公司運營實施計劃書模板

1、贛州中盛農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司 公司經(jīng)營計劃書 編制：贛州中盛農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司 時間：二零一三年一月 營銷部 目錄 3 第一章、企業(yè)概況 4第二章、經(jīng)營方針 第三章、經(jīng)營目標(biāo)5 第四章、主要經(jīng)營策略6 第五章、實現(xiàn)目標(biāo)的保障措施 10 第六章、總體要求13 第一章企業(yè)概況 贛州中盛農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司，公司成立于 2012年3月8日，屬于自 然人獨資有限責(zé)任公司。 法定地址：中國江西省贛州市金坪中路 3號科技大樓 注冊資本：人民幣840萬元 投資者及法定代表：肖聲富先生 職務(wù)：執(zhí)行董事 企業(yè)經(jīng)營范圍：油茶樹、果樹種植（除種苗）；農(nóng)業(yè)、林業(yè)開發(fā)；農(nóng) 副土特產(chǎn)品加工、銷售。 公司總部設(shè)在贛州市金坪中路 3號

2、科技大樓，企業(yè)類型為有限責(zé) 任公司，主業(yè)為油茶樹、果樹種植，公司資金雄厚，注冊資本為人民 幣840萬元，專業(yè)技術(shù)人員齊備，擁有企業(yè)人員 20余人，內(nèi)設(shè)行政 部、工程部、財務(wù)部、營銷部等工作機構(gòu)。公司管理體系清晰明確， 并制定了章程和詳細的規(guī)章管理制度。 公司成立以來，一直從事開發(fā)各類油茶樹、果樹種植等項目的研 究，堅持以“質(zhì)量第一，信譽第一，服務(wù)第一”為宗旨，公司不斷推 行環(huán)境管理和生產(chǎn)管理。從原材料采購，甄選到生產(chǎn)作業(yè)各個環(huán)節(jié)把 關(guān)及維護，努力向更高的管理水平，更好的產(chǎn)品質(zhì)量，更優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 邁進。 第二章經(jīng)營方針 在認(rèn)真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強項和弱項（SWOT ）的基礎(chǔ)上， 公司發(fā)展戰(zhàn)

3、略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將 2012年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場，擴大規(guī)模增實力，加 強管理保利潤。 經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想； 各部門、各商場專賣店和各 部門管理的各項經(jīng)營、管理活動，包括政策制訂、制度設(shè)計、日 常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。 第三章經(jīng)營目標(biāo) （一）核心經(jīng)營目標(biāo) 2012年，公司的核心經(jīng)營目標(biāo)是：年度銷售實現(xiàn)營業(yè)額1.1億，沖 刺目標(biāo)1.21億，增長率36%，保底銷售收入1.1億，年度稅后利潤 2200萬元，增長率33.8%，稅后利潤率12%，資產(chǎn)回年率8%，保 底利潤1650萬元。在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映

4、公司經(jīng)營質(zhì) 量的唯一指標(biāo)，也是評價和考核經(jīng)營團隊的“核心之核”。 （二）銷售目標(biāo)細分銷售目標(biāo)細分表（計算單位：萬元 從民幣） 分類 項目 年度目標(biāo) 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 20% 25% 30% 25% 20% 25% 30% 25% 20% 25% 30% 25% 20% 25% 30% 25% 20% 25% 30% 25% 20% 25% 30% 25% 20% 25% 30% 25% 20% 25% 30% 25% 20% 25% 30% 25% 20% 25% 30% 25% 全年完成業(yè)績：萬兀（目標(biāo)萬兀） 月度平均業(yè)績：第一季度萬元；第二季度萬元；第三季度萬元；第四

5、季度 萬 元； 上述銷售目標(biāo)的分解，按2012年度銷售目標(biāo)分解表執(zhí)行（附件） 第四章主要經(jīng)營策略 （一）市場策略 要實現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴大市場覆蓋面、擴大實質(zhì)客戶群， 進而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將2012年確定為“市 場拓展年”，投入資金開拓市場和專賣店，發(fā)展客戶爭取訂單，對此 應(yīng)將采取措施： 1. 全公司必須以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活動。 公司制訂相關(guān)政策，鼓勵公司管理人員參與營銷工作。 2. 國內(nèi)和國外銷售部必須整合各項資源，在2012年上半年，采取 一切措施，集中精力做好海外客戶和國內(nèi)經(jīng)銷商的開發(fā)、簽約工作。 3. 海外市場的主攻方向是美國和歐盟、

6、日本則是主要的家具進口國 以及北美洲和俄羅斯市場進口量占世界總量的 57%，并以“發(fā)展中 東客戶，繼續(xù)開拓大洋洲及歐洲市場”為目標(biāo)市場策略。 4. 國內(nèi)市場應(yīng)以“強勢推進、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展渠 道經(jīng)銷商（計劃30家力爭50家），應(yīng)以“穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的 策略發(fā)展直營市場。 （二）產(chǎn)品策略 市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強力支撐和支持。2012年公司 的整體產(chǎn)品策略是“親民路線”，即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計 開發(fā)、選材和價格上，始終圍繞客戶需求， 以客戶需求為出發(fā)點和歸屬點，以適銷對路為原則，降低單張座 椅產(chǎn)品利潤，提升總體銷量，實現(xiàn)利潤總量最大化。為此，應(yīng)采取下 列措施：

7、 1. 國際銷售應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從專業(yè)鴻基座椅產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過渡， 以做現(xiàn)代禮堂、影院及公共場所座椅為主。 2. 國內(nèi)市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進： 1）針對現(xiàn)代禮堂、影院及公共場所座椅產(chǎn)品，應(yīng)“加強開發(fā)、推陳 出新、完善細節(jié)”，為滿足二、三級市場，適度擴充 HJ排椅系列。 2）針對課桌椅、等候椅產(chǎn)品，推行“整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴 展、同步推進”的策略，以行業(yè)中等價位推廣產(chǎn)品。 3. 生產(chǎn)部應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實際需求，制訂產(chǎn)品的開發(fā)、采購 和品質(zhì)保證的相應(yīng)計劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)和 生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。 （三）品牌與招商策略 品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。經(jīng)過近十八年

8、的經(jīng)營，“鴻基座 椅” 已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢品牌，具有較強的號召力；在市場上和消費群中 具有良好的美譽度。因此，2012年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分 目標(biāo)客戶群，綜合運用網(wǎng)絡(luò)、專賣店、直銷、展會等通路，集中力量 向海外市場和中國區(qū)市場推廣“鴻基座椅”品牌。為此，相應(yīng)措施如 下： 1. 國際銷售部應(yīng)以“鴻基座椅”為主打品牌，以展會、網(wǎng)絡(luò)等通路 為手段，以海外采購商和經(jīng)銷商為目標(biāo)大力開展招商活動。 2. 國內(nèi)銷售部應(yīng)在中國區(qū)市場主推“鴻基座椅”品牌，采用以商招 商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向家具業(yè)、影院業(yè)、 體育場館、會堂、禮堂和意向投資者五類潛在客戶展開強力招商活動。 第五章 實現(xiàn)

9、目標(biāo)的保障措施 （一）生產(chǎn)資源保障 1. 公司新增投資100萬元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴大生產(chǎn)場地或（參股、 收購、外發(fā)），確保產(chǎn)品生產(chǎn)年度銷售實現(xiàn)營業(yè)額 1.1億，沖刺目標(biāo) 1.21億元和各項營銷策略的實現(xiàn)。 2. 生產(chǎn)部作為二線部門，理應(yīng)成為國際銷售部和國內(nèi)銷售部的堅強 后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運轉(zhuǎn)， 必須按照一線部門 的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實際定單需求，組織設(shè)計開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品生 產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項生產(chǎn)管理活動。 3. 按時交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。生 產(chǎn)部應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成 本，為經(jīng)營一線準(zhǔn)時提供合格產(chǎn)品。 4. 生產(chǎn)

10、成本特別是材料成本的控制，將是考驗生產(chǎn)部各級主管的關(guān) 鍵所在，必須列入各部門主管的首要議事日程， 必須以非常手段克服 和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生產(chǎn)速 度、提升單位時間產(chǎn)量、采用計件計酬方式為基本點，帶動人工成本、 能耗成本等在內(nèi)的各項產(chǎn)品成本的降低，使主營業(yè)務(wù)的座椅材料成本 控制在45%以內(nèi)。 （二）人力資源保障 “服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部 門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資源管 理，是人力資源部2012年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個方 面做好人力資源管理工作: 1. 加快人才引進：以2012年人力配置標(biāo)

11、準(zhǔn)計劃為基礎(chǔ)，加快新 增人員中的關(guān)鍵職位的引進和流失人力的補充， 確保一、二線用人需 求；建立人員淘汰和人才儲備機制和計劃，在 2012年5月31日前 將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進到位。 2. 加強教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司員工 和加盟商進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。 3. 建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公平性、 對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系； 并在施行中不斷地加以檢討和完善。 4. 建立合理的績效管理體系：按照“有計劃、分步驟、可量化、可 持續(xù)”的原則，由常務(wù)副總經(jīng)理牽頭，以目標(biāo)管理

12、為基礎(chǔ)，建立起工 作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2012年2月1 日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團隊實施考核；至遲于2012年4月1日起， 各部門對中層干部（部門）和基層干部（作業(yè)組）施行考核；績效管 理必須與分配體系聯(lián)動推行，以確保目標(biāo)管理切實落實。 （三）綜合管理保障市場競爭特別是出口貿(mào)易競爭的加劇，必然在技 術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注體系認(rèn)證等技術(shù)性措施；公司將 2012年定義成為未來3 5年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)的“管理基礎(chǔ)年”， 高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。 1. 由常務(wù)副總經(jīng)理主導(dǎo)，集合內(nèi)外資源，自 2012年3月1日 起，公司推展“建構(gòu)管理體系，增強公司體質(zhì)

13、”活動，用 6個月時間， 建立起包括營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟管理等 在內(nèi)的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構(gòu)，必須以“理順脈 絡(luò)、提升效率”為目標(biāo)，注重先進性與實戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有 機結(jié)合，為必要時的體系認(rèn)證打好基礎(chǔ)。 2按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營團隊成員負責(zé)，大力推進管理團隊 建設(shè)、骨干隊伍建設(shè)、經(jīng)營目標(biāo)落實檢討等工作。 （四）財務(wù)資源保障 2012 年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財務(wù)資源，在廣告、人力、費 用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務(wù)部必須從下 列四個方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度： 1逐步下放費用審批：在 2011 年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上，財

14、 務(wù)部按“編制責(zé)任人”的思路，將各類費用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù)部 門副總（經(jīng)理），以便形成權(quán)責(zé)對等機制；財務(wù)部在費用流向的合理 性等方面加強監(jiān)測。 2主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財務(wù)人員必 須更多地“走出去”，直接參與市場調(diào)研，或組織各類專項活動，協(xié) 助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。 3整合多個專賣店資源：由財務(wù)部主導(dǎo)，對樂從專賣店、博覽專賣 店、鄭州專賣店、蘇州專賣店等資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān)資源 進行整合，為一線部門提供便捷的財務(wù)交流和結(jié)算通道。 4健全財務(wù)監(jiān)測體系：財務(wù)部必須積極參與“建構(gòu)管理體系，增 強管理體質(zhì)”活動，理順、健全財務(wù)監(jiān)測體系，重點關(guān)注物流活動背 后的財務(wù)信

15、息流。 （五）組織管理保障 1. 由董事長（總經(jīng)理）負責(zé)，與經(jīng)營團隊簽定目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書 明確各責(zé)任部門的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。 2. 由各責(zé)任部門副總（經(jīng)理）負責(zé)，2012年2月15日前，對各項 目標(biāo)進行層層分解，并與各級主管簽定目標(biāo)管理責(zé)任書，逐級明 確目標(biāo)、責(zé)任、獎懲等。各級主管的目標(biāo)管理責(zé)任書統(tǒng)一匯集于 人力資源部，實施歸口管理。 3 .由財務(wù)經(jīng)理負責(zé)，2012年2月15日前，出臺財務(wù)預(yù)算和成本 責(zé)任控制辦法，明確各類責(zé)任人的成本控制項目、目標(biāo)、責(zé)任和獎 懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。 4. 由常務(wù)副總經(jīng)理負責(zé)，2012年2月15日前，以董事長（總經(jīng)理） 為授權(quán)方，與各責(zé)任部門副

16、總（經(jīng)理）簽定安全生產(chǎn)責(zé)任書，明 確年度安全生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等， 確保年度重大事故 控制為零。 5. 由營銷副總經(jīng)理負責(zé)，組織每月/季“經(jīng)營目標(biāo)達成檢討會”，總 結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，跟進結(jié)果。 第六章總體要求 公司高層清醒地認(rèn)識到：2012年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和全面 分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個具有 挑戰(zhàn)和風(fēng)險的計劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實，需要全體員工的共同努 力。 （一）更新觀念，創(chuàng)新管理 公司認(rèn)為，要達成2012年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，各級主管 和全體員工必須徹底擯棄“因循守舊、得過且過、小步前進、作坊經(jīng) 營”的思想觀念，以宏觀

17、的立場，樹立“產(chǎn)業(yè)洗牌、不進則退”的危 機意識和“發(fā)展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流水作 業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、訂單評審的菜單管 理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財務(wù)監(jiān)測的深入一線等等各方面，創(chuàng)新經(jīng) 營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn) 型奠定良好的基礎(chǔ)。 （二）切實負責(zé)，重在行動 行動，是一切計劃得以實現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得以達成的關(guān) 鍵。沒有行動和執(zhí)行，一切都是空談。公司要求，各級干部和全體員 工以“負責(zé)任”的態(tài)度做好各項工作，特別是經(jīng)營團隊和中層干部， 必須以“責(zé)任”主管的立場開展各項工作，不得仍有“功在我責(zé)在他” 的遇事推委的惡習(xí)和惡行。 公司強調(diào)：干部和員工的價值在于行動和執(zhí)行，公司將以行動力和執(zhí) 行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工， 將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。 （三）業(yè)績優(yōu)先，獎懲落實 追求利潤最大化，永遠是企業(yè)經(jīng)營的靈魂；任何企業(yè)的首要社會責(zé)任， 都是贏得市場，擴大經(jīng)營，收獲利潤。利潤是 2012年公司經(jīng)營指標(biāo) 的“核心之核”，銷售是實現(xiàn)利潤的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下， “業(yè)績定酬，指標(biāo)量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取 向，也就是，經(jīng)營團隊以利潤為核心指標(biāo)與公司實施緊密捆綁，中/ 基層干部和員工以