張瑞君：共享服務中心

1、各位領導、各位來賓、各位同學，大家好。非常榮幸有這樣的機會在上海和我們在座的同仁們一起來談論這樣一個，在全球金融危 機的環(huán)境下對于中國企業(yè)集團的財務總監(jiān)們，我們?nèi)绾蝸硭伎紝Σ摺Ｕ劦竭@個問題，上午有 很多的專家從宏觀經(jīng)濟學的角度給我們闡述了如何應對的問題。那么下午我想從微觀經(jīng)濟學 或者說從我們自身的每一個企業(yè)的CFO自身來思考，我們?nèi)绾蝸硪矐獙@樣一種挑戰(zhàn)。首先我們看一下企業(yè)集團發(fā)展和CFO面臨的挑戰(zhàn)是什么。我們可以看到在 1982 年到 2001 年之間，整個的資本市場是非常繁榮的，全球資本市場 非常繁榮。 那么企業(yè)在很多的跨國公司， 在全球紛紛擴張。 新的管理模式、 新的創(chuàng)新的理念， 不斷的

2、孕育而生，比如說供應鏈管理、價值鏈管理等等。所以在這個時候人們認為CFO應該是什么呢？戰(zhàn)略家，這是德勤等等一些咨詢機構對全球CEO調(diào)查的結果。所謂的戰(zhàn)略家是打引號的，就是戰(zhàn)略支持的角色，你能不能有效地支持公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)，這是CFO的一個重要任務。因為無論在全球擴張都需要用到資金，那么資金的管理問題能不能支持企業(yè)的發(fā)展壯 大。那么企業(yè)在什么地方建一個新的分、子公司，企業(yè)需要投入什么樣新的產(chǎn)業(yè)，都離不開 CFO團隊的強力支持。所以在這個階段，CEO對我們CFO的要求是戰(zhàn)略家的角色。到了 2002 年的時候出現(xiàn)了一個非常大的財務丑聞， 大家知道， 財務丑聞出現(xiàn)了以后， 對 整個資本市場代理了一個很大

3、的打擊，那個時候我們知道美國電信業(yè)，當時我正好在美國的 時候，美國電信業(yè)非常大的 AT&T就面臨要倒閉了，當時的信號是拿的手機是AT&T的手機，結果信號都已經(jīng)不清楚了，這個時候一個很小的公司“森德拉”要收購它。那個時候由于整 個的企業(yè)的不誠信， 導致了電信行業(yè)走入了慘淡經(jīng)營的狀態(tài)， 將近 50 萬人失業(yè)了， 在這樣背 景下人們又提出來，CFO團隊到底是什么？到底應該做什么？很多人認為說，雖然CFO在支持公司戰(zhàn)略發(fā)展方面非常重要，但是CFO團隊一定要保證公司信息的真實性、準確性和有效性，給資本市場提供一種真實的信息、財務信息，這才是最重要的。所以在那個階段，人們又認為管家的角色又非常重要了。所以

4、一片呼聲，在這個時候大 家看到薩班斯法案出臺了，薩班斯方案是至今最嚴格的法律之一。上市公司要宣布我的財務 是真實準確的，如果出了問題以后，CFO和CEC最長的監(jiān)禁是20年，這個法律是非常嚴格的。由于薩班斯法案出臺以后，很多公司在嚴格的監(jiān)管之下去運作了，所以在這個階段，人們又提出了，今天 CFO團隊光保證了這個公司的數(shù)據(jù)真實、準確，但是這個公司沒有辦法做大做強，是因為它的戰(zhàn)略，你的數(shù)據(jù)再真實、再準確又有什么用呢？我們CEO團隊更希望我們有這樣一個管家，能夠保證我們的財務信息真實、準確的同時，又能夠支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)， 因此在這個階段，人們又提出了CFO團隊一定是一個管家、戰(zhàn)略家雙重角色。大家看到

5、這次的今天“海嘯” ，還有整個世界經(jīng)濟的放緩，人們又在思考說，到底CFO團隊是什么？這個時候作為一個CEC重要的戰(zhàn)略合作伙伴，你更要去關注公司的未來的發(fā)展。能不能夠進行風險的抵御能力，能不能夠用有效的新的技術來幫助公司轉型等等，都需要我 們從價值管理的視角提出我們的解決方案來。因此大家看到，戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略家，或者說戰(zhàn) 略家或戰(zhàn)略支持角色，在今天這樣一種新的環(huán)境下已經(jīng)顯得極為重要了。首先我們可以看到 CFO團隊要滿足客戶的需求。我們知道客戶滿意了，企業(yè)的利潤指標 才能好看。 所以你能不能去關懷客戶， 能不能分析出 20%客戶和 80%客戶對未來的發(fā)展， 在這 種新的形勢下顯得更為重要。我們可以看

6、到公司在新的環(huán)境下，在金融危機環(huán)境下需要進行 一種產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整，能不能用新的技術來支撐公司未來的發(fā)展。它給公司帶來的價值又有 多少，這又是需要我們 CFO團隊給予價值的分析和價值的考量。還有我們可以看到，隨著整個經(jīng)濟環(huán)境的變化，市場環(huán)境的變化，企業(yè)的風險越來越大了。CFO團隊能不能夠提出很有效風險管控的體系架構來防范企業(yè)的財務風險和經(jīng)營風險， 這又為CFO團隊提出了新的挑戰(zhàn)。還有我們要不斷的增加企業(yè)的效率和效益的問題，等等。因此我們可以看到 CFO團隊不僅僅是一個管家的角色，戰(zhàn)略家的角色在這種新的環(huán)境下也顯 得極為重要。可以看到中國改革開放三十年以來，中國的企業(yè)，從一個小企業(yè)變成了一個企業(yè)集

7、團， 今天可以看到自從 1991 年之后， 中國的企業(yè)集團如雨后春筍般的涌現(xiàn)了， 我們要思考今天當 中國企業(yè)集團發(fā)展到一定階段的時候，仍然出現(xiàn)了很多的瓶頸，其中一個很大的瓶頸就是財 務危機出現(xiàn)了。我們可以看到中航油，當時中航油也是在海外建立自己的分支機構，比方說在新加坡建 立了一個中航油的分子公司，當時在媒體上宣傳說，新加坡這個分子公司建立以后，將為中 航油整個的集團抱了一個金娃娃，可是你會發(fā)現(xiàn)，我們派出去的最優(yōu)秀的管理團隊去管理這 家分子公司，沒有想到這家分子公司出問題了。它整個虧損了億美金，當時的凈資產(chǎn)還不足 億美金，由于對分子公司的管控不利，使得中航油整體的集團公司陷入了困境。所以我們可

8、以看到，當一個企業(yè)集團發(fā)展壯大了以后，你能不能對你新設的分子公司進 行很好的財務的監(jiān)控，資源的協(xié)同和配置問題，成為了制約企業(yè)集團發(fā)展壯大和提升核心競 爭力的重要問題。因此在這種情況下，CFO團隊的作用，戰(zhàn)略家的角色就顯得極為重要了?？吹搅硗庖患移髽I(yè)，我們知道華遠集團的“”事件， “”事件出現(xiàn)的短短幾天內(nèi)，我們可 以看到華遠集團的分子公司在貸款預期不還的情況下， 一家銀行對一家分子公司采取了措施， 這樣一個小事件就引起了其他公司的警覺，第二家分子公司又在這方面出問題了，銀行馬上 引起警覺了，于是跟這家公司有關的銀行紛紛提高了警惕性，亮出了紅牌，使得這家公司沒 有辦法再繼續(xù)運營下去了，資金的循環(huán)鏈

9、斷裂了。沒有辦法，我們可以看到國資委介入了， 銀監(jiān)會和上海市政府共同介入了，來進行協(xié)調(diào)，來平息這樣一個財務危機?？梢钥吹竭@家公 司也是在迅速般的發(fā)展壯大起來了，到了某個階段，財務管理跟不上，我們這個CFO團隊跟不上的話，大家可以去上網(wǎng)看看這個財務公司總監(jiān)自己的一席話，大家可以看到，已經(jīng)講得 非常清楚，今天時間不允許我細講這個案例。可以看到，今天中國的企業(yè)集團在發(fā)展壯大過程中，就會面臨著財務管理不到位，財務 管理戰(zhàn)略家的缺失使得這個企業(yè)集團很難再去成為一個有競爭力的集團。因此我們說在今天 的這樣一種金融危機或者是經(jīng)濟危機的環(huán)境下，作為CFO團隊來講，更應該很好地去思考。帶著這個問題我也到美國哈佛

10、商學院進行了學習，在學習的過程中，閱讀大量國外的案 例，我就在思考說，我們能不能夠從一些基業(yè)常青的企業(yè)集團發(fā)展歷程中去感悟一些他們在 財務管理方面的一些經(jīng)驗，能夠和中國的現(xiàn)行環(huán)境結合起來，管理的需求結合起來，去營造 中國的管理模式呢？這也是我一直思考的問題。所以我想作為戰(zhàn)略家這個角色，如何去做到位，是我們今天需要思考的，那么其中你要 做好一個戰(zhàn)略家的角色，你需要做到方方面面。你能不能把公司的戰(zhàn)略轉化成行動指南。你 能不能支持公司在全球擴張過程中對分子公司的財務管控，你能不能夠把全集團公司的資源 進行合理的配置，你能不能根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境的變遷，去建立支持公司提升競爭力的財務管理框 架等等。都是我們在

11、戰(zhàn)略層面需要思考的問題。其中我想給大家介紹的一種是世界500 強在自己的發(fā)展壯大過程中提煉出來的一種管理模式，叫做財務共享服務模式，跟大家做一個分享。這是一種戰(zhàn)略管理的思考。我們可以看到，今天世界500強紛紛在全球擴張， 比如說ABB ABB這家公司，我下了飛 機以后在飛機場的路上就看到了ABB大的廣告牌，我們可以看到 ABB自己說，他來到中國以后紛紛在中國的很多、很多城市都建立了自己的分支機構，在全球的市場中，中國的市場已 經(jīng)成為了市場。那么像這樣的公司我們在上海已經(jīng)非常非常常見了。這些企業(yè)集團在全球紛 紛擴張的過程中也出現(xiàn)了很多的問題，比方說成本居高不下，我們知道你只要在全國開立分 子公司

12、，就要配備相應的人員，比如說財務人員、管理人員等等，你的成本可能增加很多， 同時你對每一個分子公司，按照傳統(tǒng)思維模式的話，你的管控難度就會增加。同時馬上所帶 來的就是經(jīng)營風險和財務風險不斷的增加。同時由于在不同國家、不同地區(qū)由于法律法規(guī)以 及當?shù)氐闹贫日叩闹萍s，使得股東很難知道我在不同地區(qū)這家分子公司的在財務狀態(tài)和經(jīng) 營成果，也就是說股東的知情權受到了挑戰(zhàn)。還有在全國擴張也受阻，因為對每一個全球擴 張中分子公司管控不力的話，實際上這個投資就是失敗的。所以可以看到，在這樣一種背景之下，世界 500強的企業(yè)就在思考說，我怎么樣建立一 種新的管理模式、財務管理模式，讓它更加有效地來支撐我的管控的實

13、現(xiàn)，還要降低成本， 還要讓我的股東有知情權，能夠知道投資后帶來的價值是什么。在這樣一種背景之下，一種新的管理模式，我們稱之為SSC共享服務中心。那么它是什么意思呢？也就是說把全球不同國家的分支機構的相同的業(yè)務，把它剝離出來，比如說我 們的總帳業(yè)務、應收、應付業(yè)務等等，剝離出來，放在一個共享服務中心，而這些業(yè)務在每 一個分支機構就不存在了，那么這時候共享服務中心將會為全球的每一個分支公司去做它的 共享服務。比方說我們今天摩托羅拉，它的全世界的各個分子公司里面，已經(jīng)沒有我們傳統(tǒng)意義上 的財務核算業(yè)務了。比如說我們的總帳、應收、應付、報表、財務分析，把這些業(yè)務拿出來 放在共享服務中心，而這個共享服務

14、中心就放在了今天天津濱海新區(qū)，因為這個地方的成本 很低，成立了共享服務中心。HP也把自己的共享服務中心從新加坡也慢慢移到了中國的大連。 還有像中意人壽，他說將在中國建立分支機構，如果按照傳統(tǒng)的模式建立分支機構，和配置 資源，尤其是財務資源的時候，會發(fā)現(xiàn)我這個公司不是一個人壽保險公司，而成為了一個財 務核算公司了，因此我一定要用共享服務中心的思想去重新設置整個仲儀人壽保險的財務管 理體系框架。這樣一來就看到了共享服務中心的模式就越來越被更多的500 強公司應用和推廣。我們知道共享應用服務是在集中和管理的基礎之上應運而生的，這樣一種理念在1985年的時候受到由福特公司創(chuàng)立的第一個，在底特律創(chuàng)建的，

15、當時我們看到福特的業(yè)務量非常 大，除了在底特律有他自己的公司之外，在美國的全國有自己的分支機構，然后往世界各個 國家來擴散，在這種情況下財務如何保證數(shù)據(jù)的真實準確，財務部門如何來有效地支持公司 戰(zhàn)略實踐的問題，已經(jīng)顯得非常非常重要了。在這樣一種背景下，福特公司首先提出了這種 概念。我們可以看到在1995年的時候，在歐洲，應該有 40%的企業(yè)，去關注了 SSC去實施了 SSG 2000年也在很多的國家，大家看到這些列表， GE HP都紛紛建立了自己的共享服務中 心。 也有預言到 2005 年的時候， 在歐洲將會有 85%的企業(yè)集團會去接受或者說實施這樣一個 財務共享服務中心，這是國外的學者這樣一

16、個預言。CMOCFO COO等等,那么共享服務中心的理念是什么呢？我們會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)有很多的 這些0是在CEO勺領導之下，我們在企業(yè)的發(fā)展壯大過程之中，就會發(fā)現(xiàn)分支機構在不同的 區(qū)域里面，因此這些 CO0就會建立在這樣不同區(qū)域的不同的分支機構里去，就會發(fā)現(xiàn)每一個分支機構里面都有重復的業(yè)務產(chǎn)生，這樣一來成本就會居高不下。所以我們可以看到，按照 傳統(tǒng)模式去購進的體系架構，尤其是財務體系架構，是滿足了公司發(fā)展的需求，但是帶來了 很多的風險， 于是他們就把財務很多共性的部分分離出來， 從公司治理的角度把它分離出來， 放在共享服務中心。這樣一來，我們可以看到每一個分子公司的業(yè)務全部被剝離出來了，這 些人

17、員就被取消了。而全球的或者說區(qū)域性的，分幾個大區(qū)的共享服務中心，將會為每一個 分、子公司處理共同的業(yè)務。所以有學者研究說，共享服務中心開辟了財務管理的新紀元，它的目的就是創(chuàng)造價值、 節(jié)約成本，以及提高對內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。好了，我們看到簡單的對共享服務，那么共享服務的范疇是什么呢？首先可以看到在財 務共享方面，今天很多的 500 強企業(yè)開始關注了，財務共享服務的范疇也在不斷的擴大，從 原來最基本財務業(yè)務擴展到服務型的， 比如說我們可以認為資金管理中心就是一個共享服務， 就是一種整個集團的共享服務。從財務的共享服務擴展到人力信息共享服務，還有整個后勤 采購的共享服務等等。我簡單地把共享服務的概念

18、跟大家做了一個溝通。時間已經(jīng)到了。我下面再用短短的時間跟大家做一個中國企業(yè)集團如何去構建共享服務模式的思考。我們可以看到共享服務的發(fā)展也不是一天就到位的，它有這樣一個發(fā)展的歷程。首先財務要做好標準化，也就是說整個集團公司的財務制度需要不斷的標準化，需要有這樣一個過 程。我們可以看到，包括我們現(xiàn)在很多的，尤其在金融危機到來的時候，或者說經(jīng)濟衰退的 時候，公司的成本節(jié)約是非常重要的。公司總部對分、子公司的管控也是非常重要的。那么 一個很重要的管控體現(xiàn)，就在于財務制度的標準化問題。就拿我們的差旅費制度，是不是我 們在全國的分、子公司，差旅費的報銷標準統(tǒng)不統(tǒng)一呢？如何去統(tǒng)一呢？如果統(tǒng)一了以后， 如何貫

19、徹執(zhí)行呢？我們是一個多元化的企業(yè)集團，我們的會計科目體系能不能統(tǒng)一呢？能不 能標準呢？如果標準化的話如何貫徹執(zhí)行呢？這都是保證財務信息真實、準確、一致的重要 基礎。那么在標準化的基礎之上，我們走向集中，集中管理。走向集中了以后，再慢慢走向共 享服務，今天我們可以看到集中管理的話，在銀行，很多的銀行都已經(jīng)走完了歷程，做到了 集中管理。在我們中國的今天很多企業(yè)集團也正在實施財務集中管理，但是走向共享服務還 有一個階段?？梢钥吹焦蚕矸者@樣一種新的管理模式產(chǎn)生了，中外企業(yè)的生存差異是非常 大的，在中國可不可以做，我們需要考慮哪些要素呢？我想可能就需要我們在座的CFO團隊從一個戰(zhàn)略的角度去思考今天中國

20、法律環(huán)境是什么。我們中國的財務制度是什么樣的？跟國 外有什么樣的不同。我們的產(chǎn)權結構有什么樣的特殊性，我們的文化、我們的管理流程能不 能夠來支撐這樣一種新的管理模式，來幫助完成我們的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。所以我想對中國的企 業(yè)，集團的CFO們來講，我們將會走向共享服務之路，是要經(jīng)過一個如何走過成就幾何，又 走向何方的戰(zhàn)略思考。那么對于中國的企業(yè)集團來講，我們做共享服務中心需要來思考，第一我們要保證財務 信息真實、準確、有效，這是我們管家的職能，同時我們要去降低成本，要控制整個集團公 司的風險。 同時我們還要做到合理的配置企業(yè)資源， 提高效率和效益， 支持公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。 因此我想在做共享服務中心的時候

21、，這些我們的目標都需要去思考。我們來看一下，對于中國的現(xiàn)行企業(yè)集團風險來自于何處呢？我覺得在風險方面的一個 很重要的根源是來自于目前，我們很多企業(yè)集團的信息治理缺失的問題，我們可以看到治理 的缺失，就導致我們后面一系列問題的產(chǎn)生。而信息缺失很重要的一個原因在于，我們很多 企業(yè)集團沒有從戰(zhàn)略的角度去思考整個企業(yè)集團的財務架構是如何搭建的。比如說我們有的集團成了了公司， 我們在這里就會成立一個分子公司， 成立一個財務部，這個財務部是為分子公司服務的，等等。于是乎會發(fā)現(xiàn)，這樣一個企業(yè)集團的信息就像一個 個信息孤島，組成了一個集團的信息集。那么這個信息孤島就會導致企業(yè)集團總部，或者是 我們上級的管理部

22、門很難去掌控每一個分子公司的財務狀態(tài)，經(jīng)營成果，不能夠把控他們的 運營，那么最后使得整個企業(yè)集團的競爭力就受到了影響。這個時候會出現(xiàn)什么問題呢？總部只能有制度的倡導權，當你把制度和政策層層下發(fā)了 以后，下面的分、子公司是執(zhí)行還是不執(zhí)行呢？沒有人知曉。比如說中航油，中航油這個分 子公司，他的風險管理框架，研究的是非常非常的深入，而且整個公司的內(nèi)部控制體系建立 的非常好，它設置了三級的風險控制機構，第一級叫風險交易員，公司總部發(fā)了紅頭文件和 相應的白皮書，清清楚楚寫清楚了，哪些交易是可以做的，哪些交易是不可以做的。但是在 這個交易員真正去做具體業(yè)務的時候，他出紅線了，出紅線事情有人知曉嗎？沒有人。

23、可以 看到他們設置了第二層，叫風險控制員。那么風險控制員他能夠知道嗎？也許知道，也許不 知道，但是人為地把這個事情就淹沒下來了。新加坡整個財務運作和最后報告的披露是由這 個總經(jīng)理來決定的。這個總經(jīng)理在一年之內(nèi)一直在隱瞞，所以一年之后才被總部知曉，因為 紙包不住火了，他們做了經(jīng)營業(yè)務。第三層叫風險管理委員會。風險管理委員會在一年之間 沒有對任何重大事件做很好的裁決，我們說風險管理委員會他能夠裁決嗎？前方做了什么他 從來不知曉，因為每個月的報表都是虛報的，虛假的。所以風險管理委員會也沒有辦法知曉 前端到底做了什么事情，所以最后導致的結果就是令人非常不愿意看到的財務危機?？梢钥吹竭@樣一來，分、子公司

24、是按照他的領導的要求和想法，把這個數(shù)據(jù)層層加工， 層層上報，所以加工的層級越多，上報的層級越多，你的失真率就越大。在這樣的企業(yè)集團里面三大問題是很難解決的。第一個如何打破經(jīng)營單位主體的經(jīng)營定 位，去建立集團公司的統(tǒng)一的財務制度，保證集團的戰(zhàn)略目標和分子公司的戰(zhàn)略目標是一致 的，這個問題就很難解決了。 因此這個企業(yè)集團怎么去提升競爭力，這個問題又受到了質(zhì)疑。第二個由于信息部共享，使得總部沒有辦法對分子公司的風險進行監(jiān)控。那么分子公司出問 題了，就會導致整個集團資金運營受到非常大的危險。剛才我們看到華遠集團就是這樣。由 于兩個分子公司出問題了，所以銀行紛紛叫停，資金鏈循環(huán)不下去了。還有作為一個企業(yè)

25、集 團我們目的是要合理的配置資源，可是你會發(fā)現(xiàn)，資源放在哪里？應該放在哪個產(chǎn)品線上， 放在哪個產(chǎn)業(yè)線上，這個投資回報是最大的。沒有辦法知曉。那么這些問題在企業(yè)集團真正 運作過程中如果沒有辦法解決的話，你的戰(zhàn)略不能實現(xiàn)，同時企業(yè)的風險也是非常大的。所 以在這種背景之下， 利用信息技術去解決企業(yè)集團有很好戰(zhàn)略， 有很好內(nèi)部控制體系的時候， 在利用信息技術相融合的前提下，就可以有效地解決以上我講的幾個關鍵問題。首先在解決的過程中需要去優(yōu)化價值鏈，比如說無論我們企業(yè)集團是幾級的，我都可以 把它分成兩級，公司的所有制度和政策，我都放在中央數(shù)據(jù)庫里，讓每一個分子公司嚴格按 照公司的制度和政策去執(zhí)行。同時，

26、分、子公司運營的信息，實時傳到集團總部，總部根據(jù) 我們的管理、分析、控制和決策的要求，生成各種各樣的信息，并不僅僅是我們的法人組織 架構的信息。而是一種管理、決策的信息，來支持整個集團公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。那么這個案例我也不講了，因為沒有時間了，所以我們這邊有很多的案例，比如說中國CEC集團，中國電子信息集團等等，他們在這方面做了很多的嘗試。那么講到這里的時候，如何做好共享服務呢，剛才我講了集中，我就把它略過了，我們沒有時間討論了。我們著重 討論共享服務。共享服務的理念被提出來以后，也不是CFO團隊自己想出來的，而是作為 CFO團隊要把脈整個經(jīng)濟環(huán)境的變遷和公司的變革、管理變革。這是我們從戰(zhàn)略上需要

27、思考的。講搞管理 變革，我們CFO需要考慮嗎？當然了。這和制定你的共享架構和體系是至關重要的。舉一個 例子，那么這里面大家可以知道我們證券行業(yè)的發(fā)展，也是從無到有，中間也出現(xiàn)了很多的 問題。在證券行業(yè)出了很多問題， 包括我們很多的十幾家證券公司被關閉掉了， 出了問題以后，還有很多營業(yè)部的老總，被進了監(jiān)獄。大家可以看到他們當時發(fā)生了什么問題呢？整個證券行業(yè)在財務管理方面實際上是不到位的，為什么這么說呢？我們舉個例子，證券公司也是這樣的，當它在全國成立了分支機構以后，你會發(fā)現(xiàn)在這里就會有一個財務組織，就為這個證券營業(yè)部服務了，所以大家發(fā)現(xiàn)在全國紛紛成立了營業(yè)部，成立了營業(yè)部以后，這個營業(yè)部 的盈與

28、虧，資金的流向和掌控是直接受分子公司老總掌控的。因此總部的權利，總部的管控 能力就非常弱化了。因此使得我們營業(yè)部的總經(jīng)理由于管控不力，就會出現(xiàn)很多違規(guī)事件的 產(chǎn)生。在這樣一種背景之下， 大家可以看到， 就需要從組織架構上重新思考建立一種新的架構。這個時候管理的訴求就產(chǎn)生了，管理的變革就產(chǎn)生了。比如說國泰君安，國泰君安發(fā)現(xiàn)了由于營業(yè)部，他們也有營業(yè)部出問題的，營業(yè)部的總經(jīng)理的權利太大了，使得整個總部對每一個分支機構是很難掌控的，因此從組織架構上來講，重新設置矩陣式的組織架構，矩陣式的組織架構一旦設立了以后，有一個營銷線和運營線，這個時候分支公司的總經(jīng)理是一個服務 的角色，是支持營銷線和運營線的。

29、營銷線和運營線是直接受總部掌控的。當出現(xiàn)這樣變化 的時候， CFO 團隊不需要關注嗎？你馬上需要考慮，對于這樣一個管控需求，我們在財務管 理上如何去設置一個管理組織架構的信息披露、信息分析和信息報告的管理組織架構體系來 支持整個公司的管理變革，這又是一個戰(zhàn)略思考。所以組織結構、管理的變革就帶動了我們 共享服務中心這樣一種模式的往前推進。因此大家看到，這個時候CFO要考慮的第一件事情就是要密切關注企業(yè)管理的變革。這個數(shù)字大家非常熟悉了， 2005 年有十幾家證券公司被關閉了，海通證券 ,%) 、廣東證 券等等營業(yè)部的經(jīng)理被判刑的也有一些，這些問題都是我剛才講的，實際上管理和監(jiān)控框架 體系，財務管

30、理的管理框架體系不到位是有關的，就像今天說為什么金融危機會出現(xiàn)，金融 海嘯會出現(xiàn)，我看到很多的經(jīng)濟學家在說，我們對銀行的管控體系很嚴格，但是對華爾街的 管控體系是非常弱化的。這種金融海嘯出現(xiàn)也是必然。同理我們可以看到，當在一個企業(yè)里 面，如果你對你前方一線的管控無力的時候，你的風險是必然會出現(xiàn)的。所以我們在CFO團隊里面就需要思考說，今天我們不僅僅要為我們的法人組織架構提供財務信息。我們平常會 說，我們這個公司資產(chǎn)損益表是什么樣的，公司的財務狀況是什么樣的，不夠，還要站在一 種管理組織架構上去思考我如何來支持公司的管理變革。那么大家想想看，組織結構的不斷 變化，多視角的信息提供，如果沒有信息系

31、統(tǒng)的支撐是沒有辦法來做的。第二點，隨著整個管理組織的變革，財務組織的變革就要隨之跟進了，我們看到在這時5 個或候，共享服務的一個組織，財務組織就會產(chǎn)生。那么對于國泰君安來講，他們就考慮到說， 我們是不是可以成立一個共享服務中心。因為他們在全國有110 個營業(yè)部，每一個營業(yè)部至 少要設三個財務崗位，大家知道一個營業(yè)部三個財務崗位不算多，我們有時候可能有 者說 10 個，根據(jù)我們營業(yè)部的大和小。 所以大家看到每一個分支機構都有這么多的財務， 么這個財務部對分支機構的盈利狀況、經(jīng)營成果、以及前端的經(jīng)營風險，對于總部來講，在傳統(tǒng)的財務組織框架下很難掌控。所以他們就進行一個組織結構的變革。把營業(yè)部的原來

32、的財務部門，原來財務所做的工作全部取消，成立共享服務中心。把每個營業(yè)部共同的業(yè)務剝離出來，放在共享服務中心去。這就是一種共享服務的初衷，這就是共享服務的形式。同理還有很多的報帳中心、咨詢管理中心，這都是一種財務共享服務的形式之一，組織變革的形 式之一。那么組織變革了以后，接下來就是需要進行流程的優(yōu)化，當你的財務組織機構、管理組織機構發(fā)生變革了以后，我們可以看到整個審批、控制過程都發(fā)生了變革，這需要我們跨越時空對每一個經(jīng)濟事件進行管控，這個時候要重新在網(wǎng)絡化的平臺下去設置你的審批流，你的控制流，你的業(yè)務分析流，所以大家這個時候看到需要一個信息系統(tǒng)來支撐你完成這樣一 個管控。接下來另外一項職能就是

33、財務職能的變化，我們知道過去每一個財務都有監(jiān)督、帳表核 對等等。如果每一個分支機構都有幾十個的時候，這些工作都是重復的，就把這些重復的工 作放到共享服務中心去了。那是非常大的財務職能的再轉變，也就是說我們在一線的財務， 把核算職能和管理職能完全區(qū)分開了，我們講的共性的職能放在了共享服務中心來完成。在 一線的財務是業(yè)務支持角色，你對某一個項目是否盈利，某一個產(chǎn)品是否盈利，某一線經(jīng)濟 事件發(fā)生的時候，帶來多大風險的時候，你要做控制，要做價值分析。所以這個職能就剝離 了。這是職能的改變。在這個職能里面你可以不斷的剝離它，只要可以在一個中心完成的，都可以把它剝離出 來。國泰君安有一項經(jīng)濟業(yè)務，大家知道

34、在證券行業(yè)財務部門有一項很重要的工作，就是做 清算。因為到三點鐘的時候交易業(yè)務完成了，完成以后就有一個財務人員做清算業(yè)務，營業(yè) 部今天的收入是多少， 要把這個信息傳到總部， 總部再和我們清算， 總部再和上交所做清算。 我們可以看到每一個營業(yè)部都有這樣一個人員，我們假設，國泰君安有 113 營業(yè)部，那么這 個人員就做這個清算工作， 每天需要 2 個小時， 我們說一年有 12 個月，那么有 22 個交易日，一個月，這樣一來做這項工作的時間，是6 萬個小時。好了，今天我們把這項工作全部取消 了，放在共享服務中心來完成。共享服務中心來完成只有一個人，這個人可以做一個模板，當你的證券業(yè)務前端所有的網(wǎng)上交

35、易業(yè)務完成的時候，把它自動傳到集團總部去，根據(jù)模板 自動生成了每一個營業(yè)部的收入信息、財務信息。這樣大家可以看到，一方面保證了營業(yè)部的清算信息真實性、準確性。同時我們看到就 這一項工作節(jié)約的成本就是一個不得了的數(shù)字， 如果說我們給這個人員一個小時就是 30 塊錢 工資的話，我們看就公司的成本就會節(jié)約 180 萬。所以我們可以看到，一項職能的轉變，一 方面成本降低了，另外一方面對于風險的管控大大加強了。所以在這樣一個金融危機或者是 經(jīng)濟衰退的時期，對于每個公司來講，你的降低成本，去把你的資源投在更有價值投資回報 的領域里面，如何利用技術創(chuàng)新來提升你的競爭力方面，是值得我們CFO團隊去思考的。除了

36、這個以外，我們可以看到共享服務，如果把這樣一些過去共同的由若干人來完成今 天我們會集中在一個共享服務中心來完成， 財務簡單的核算職能和管理職能分開了以后， CFO 團隊的決策支持職能將會大大的加強。同時，我們站在整個集團的角度去做好我們的評價， 績效管理和績效評價，因為我們知道，如果一個集團公司沒有很好的績效評價體系，沒有實 時動態(tài)的信息來支持你評價的話，員工是沒有積極性為公司創(chuàng)造價值的，所以在這個基礎上 評價又可以納入到我們整個管理框架當中去了。通過上面的討論可以看到，共享服務是經(jīng)過這樣若干個變革、若干個創(chuàng)新成為共享服務 模式。這個共享服務平臺建立了以后，會發(fā)現(xiàn)財務職能的轉變是非常巨大的?？梢钥吹綆椭?公司來基于價值鏈的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略決策來自于兩個方面，一個是來 自于定性的模型， 還有更重要的建立定量的模型， 這個時候把它定量和定性有機的融合起來， 支持公司戰(zhàn)略實現(xiàn)。這里是案子太多了，就講一個案子，這個也是在哈佛的時候?qū)W的一個案子，大家可以看 到，這是一個全球化的集團公司。在全球有若干個供應商，供應商供應的產(chǎn)品是有成本的， 運輸是有成本的，供應商的產(chǎn)能是有限制的，我們在全球不同的市場上有不同的營銷網(wǎng)點，OK我們既在全