建材企業(yè)營銷管理成功的第二階段

1、接上篇：建材企業(yè)營銷管理成功的第一階段突出長板，構建強大的“專有能力”在第二階段，適合企業(yè)的組織結構是這樣的：1. 利用新的形勢壓力，促使職能的獨立企業(yè)成功的經(jīng)過第一個階段后， 一切都會呈現(xiàn)欣欣向榮的景象， 但是， 也會感到有些不和諧以往是輔助部門的一些部門開始被企業(yè)高速發(fā)展所累，幾乎全體脫力，跟不上隊伍了。 這個時候， 千萬不要把這些職能的重要性依舊看得同第一階段一樣低， 不要簡單的把頻頻的失誤看成是人的因數(shù)，怪罪于人， 這個階段， 這些部門的工作隨著工作量的巨增， 部門的工作難度和第一階段不可同日而語。 這個時候， 我們要即時調整觀念， 就能抓住好的機會， 迎來公司的第二次大發(fā)展， 機會在

2、哪呢？機會存在于明星高管這個時候正是身疲力竭的時候， 正好順勢促使這些通用型職能獨立出來， 使高管得以精耕細作自己的領域， 組織得已從權力組織向責任組織轉型。在第二階段，適合企業(yè)的運營體系是這樣的：2. 文武官的互調制度建立物流，倉儲，計劃，訂單，售后等部門獨立出來后，開始要規(guī)劃發(fā)展，舉個例子：您公司此時的規(guī)模是10 億，可這些部門的現(xiàn)有能力應對的應該是5 、 6 億的規(guī)模（所以天天冒火），您要按20 億的規(guī)模來組建這些部門，因為部門的組建是需要花費時間的，而您的公司會在這一段時間內繼續(xù)前進。那么，這么大的一個部門規(guī)模比原有的規(guī)?？赡艽罅?5 倍左右， 這樣一個部門的巨變， 最為重要的當然是人

3、才的獲取， 我們很多企業(yè)家就是在這個階段滿世界找人。 我們迪智成在實戰(zhàn)中摸索出了一套成功的方法， 就是文武官互換制度， 簡而言之， 在銷售系統(tǒng)抽干將回來承擔后臺部門的擴建， 原后臺人員有一部分可以到銷售系統(tǒng)中去。這樣做的好處巨大：一：可以快速擁有人才。此時銷售系統(tǒng)開拓性人才很多，調來后臺進行開拓性工作正好合適， 遠比在市場上找“熟練工”好得多。 二： 工作質量高銷售人員往往更能做出適合企業(yè)特征的系統(tǒng)， 更能協(xié)同前臺。 三： 戰(zhàn)略安全性好因為有了文武官的互調，會推動企業(yè)內部薪酬平衡，未來的高管人選不會斷層。3. 配置外部咨詢公司部門的“頭”選定了之后， 要找各類的專業(yè)咨詢公司來幫助他們快速建立部

4、門。 這個時候，部門的新班底可塑性極強，學習能力高，只是暫時還是門外漢，需要咨詢公司的幫助，快速的嫁接先進的知識，而且用大的投入突破爬坡期，直接進入新的平臺運行。 2008 年，我們對一個7 億規(guī)模的公司進行了物流部門的改造，改造前帳實不符，出貨量無法滿足訂單量，單價高昂，運輸不穩(wěn)定，信息反饋很差，經(jīng)過3 個月的艱苦工作后，訂單部門每天自動接收沒車貨物的所在地，從車間到客戶之間所有問題倉庫損失，運輸損壞，客戶拒收等一律能做到賠付， 倉庫隔日盤點， 物流速度和正確率提高， 物流成本反而下降了 0.5% 。4. 給予高彈性的預算支持在部門的擴大中，最為需要的是資金支持。原來的部門本來就是低于平均水

5、平投入的，現(xiàn)階段，面對巨大的產能，首先需要改變的是生產方式， 增加適合大規(guī)模生產的設備， 拆分工序， 這些都將是需要資金支持的， 另外，在部門優(yōu)化的過程中， 難免會有種種計劃意外的投入，需要預留足夠的彈性預算。5. 按第一階段的模式逐項練出組織職能在實行過程中， 其實會比第一階段容易很多， 因為， 這個階段的工作外部環(huán)境沒有市場的變化那么快， 也不存在高強度的對抗， 技術難度在外部公司和內部精英的合力下容易克服，見效會很快。需要注意的是：在總結經(jīng)驗，模式成型時， 要將操作文件仔細的寫到崗位手冊中去， 我們這些從銷售掉過來的部門領導個人魅力十足， 領導能力強， 在崗位手冊粗一個等級的情況下也能將

6、部門運作得很好，但是正是這點，一定要按專業(yè)要求，將崗位操作細化，將后臺運作流程化， 否則，隨著時間的推移， 部門領導無法調動， 企業(yè)的工序文化錯過了最佳建立時間。6. 前后臺更緊密的協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)在部分營銷職能上的“運營柔性”在后臺部門“二次擴建”后， 要進行部門邊界的調整， 直白的語言是： 為了工作的質量，需要合作， 后臺部門不要一竿子插到底， 要跟前臺協(xié)同， 真正起到支持的作用，減少把控資源的負作用。例如： 市場部負責廣告主題的表達， 創(chuàng)意畫面的設計，然后把預算下放到各區(qū)域，各區(qū)域自由調配資源，決定什么時候做，做的場次，還有對不同的市場進行贈品，促銷力度的調整等等。人力資源部門也下放部分考

7、核權，但幫助區(qū)域把控總數(shù)， 基本素質， 部分評測等。在第二階段，適合企業(yè)的隊伍建設是這樣的：組織管理中面臨的人員問題在打造這樣一個管理體系的過程中， 有一個問題無法回避， 就是人員和組織的匹配問題，企業(yè)在組織變革的過程中， 往往事與愿違： 本想通過組織的變革發(fā)揮更大的組織力， 但是其負面效果人員流失和隱形的人員流失（在職人員喪失工作內部動力）深深的傷害了組織，導致新組織因失血而能力倒退。仔細分析，發(fā)現(xiàn)人員損失有3 種情況：1 ：老員工流失。2：新員工無法暢通工作。3：新員工同老員工，新員工同新員工間無法協(xié)同。解決人員問題的 5 大手段1. 對工作性質做動態(tài)的轉換老員工通常是屬于開疆擴土的功臣，

8、以開拓型員工居多，調查發(fā)現(xiàn)， 23% 的老員工感受不到工作本身的快感了，引發(fā)出特權主義，最后導致人員流失。組織中的工作任務， 不應處于例行處理狀態(tài)， 而應該動態(tài)的轉換： 剛開始的時候是明星型工作，追求嘗試摸索，一旦摸索成功，就開始總結推廣，這時候變成工兵型工作，追求效率， 再過一段時間， 開始要同其它環(huán)節(jié)匹配或采用更好的方式來操作， 這個時候， 需要變革， 又變成明星型工作。2. 學會人員特點和工作特點的匹配那么， 在工作任務的動態(tài)轉換中， 各崗位和不同時期的同一崗位， 需要的員工類型是不一樣的，這樣， 人員就存在調動，使得人員特點和工作內在的技術要求一致，開拓型人員不會郁悶，而勤勉型人才不會

9、處于工作高壓。3. 階段性固化工作流程37% 的新人來工作遇到的問題是流程不通，要么工作靠人際關系推動，要么流程遇流程瓶頸，導致其怠工現(xiàn)象，在一個發(fā)展中的企業(yè)， 怠工通常引發(fā)周圍員工的非議， 導致不良 心理，“沒事干，同事議論”，最后一走了之。這種情況， 企業(yè)要跳出人力資源不斷招人的思維模式， 從流程入手， 每半年修訂一次企業(yè)級的跨部門流程， 即所謂端對端的流程， 每月優(yōu)化一次部門內部流程， 將瓶頸環(huán)節(jié)上的工 作量進行分流，從流程上解決這些問題。4. 平衡 4 類工作的薪資結構和其在組織架構中的地位隨著公司的發(fā)展，特別是我們提到的第二階段（構建職能分工體系 ）時，面臨公司規(guī)模擴大，各部門要強化職能時，多工種出現(xiàn)，存在3 類工作：管理類，銷售類，技術類，簡稱mpa, 對此 3 類工作要做好薪酬的內部平衡