咨詢生活在路上

1、每一位企業(yè)家都在追逐著上市的夢想，無論是成功還是挑戰(zhàn)，不歷經幾次風雨中的蛻變，輝煌的一刻 幾乎不會到來，成功的道路千萬條，但都要經過十字路口的困惑，企業(yè)的發(fā)展不僅是日積月累，而且是由量變到質變的過程，每一次突破瓶頸，就能躍上新的平臺?！皢我划a品 ”到 “多業(yè)務經營” ，如何重塑管理架構？（中興精密的跨越）問題：幾乎所有的企業(yè)都從一個產品起家，進入市場前列之后，快速拓展到其它相關業(yè)務，這些業(yè)務或資源、 或客戶的相同而密切關聯(lián)。 多業(yè)務經營之后， 原來的單體企業(yè)管理模式已不再適應，問題在于，如何重構管理架構？案例：中興精密于1991 年成立， 15 年之后便擁有6 項密切關聯(lián)的業(yè)務、三個生產基地、

2、 6 個海外辦事處，并在新交所上市。作為 10 余家全球 500 強的一級供應商，擁有國際調諧器市場50%的份額，中興精密成功地從 “單一產品 ”發(fā)展到 “多業(yè)務經營” 。啟發(fā)： 1）市場領導者如何培育新的種子業(yè)務？3）如何開展跨業(yè)務的資源調配與分享？2）區(qū)域事業(yè)部、業(yè)務事業(yè)部，如何選擇？5）集團化人力資源管理的矩陣式架構？3）如何選拔和培養(yǎng)新業(yè)務領導人？4）如何組建一支精誠協(xié)作的高管團隊？“單區(qū)域經營” 到 “跨區(qū)域發(fā)展” ，如何授權與管控？（金海馬集團的擴張）問題：無論哪行哪業(yè)，企業(yè)總是首先在一地崛起，然后跨市出省，遍布全國，走向世界。無論多么先進的通訊工具和信息系統(tǒng)，都讓總部對外地的業(yè)務

3、很難掌控。但是，成功的企業(yè)總能突破這個瓶頸，踏上更大的市場舞臺。他們如何做到？案例： 作為我國最大的家具展銷連鎖商場， 金海馬是香江集團的四大主業(yè)之一， 從從 1 家店到多家店，從 1 個省市到全國連鎖，金海馬始終演繹著中國家居連鎖行業(yè)的發(fā)展！啟發(fā)： 1）區(qū)域擴張的沖動與管控缺失的懲罰？2）跨區(qū)域投資、建店、投產、運營的關鍵挑戰(zhàn)？3）利潤中心、模擬利潤中心、成本中心，如何選擇？4）區(qū)域運營標準化、商店運作標準化，如何推動？5）如何統(tǒng)籌資金與人才資源？6）如何建立總部共享服務中心？服務什么？“產業(yè)分工聚焦 ”到 “產業(yè)鏈一體化 ” ，如何分工與協(xié)同（國寶鼎虎的產業(yè)整合）問題： 產業(yè)鏈競爭是時下的

4、流行語， 整合上下游資源已不再被稱為沖動， 而視為高瞻遠矚。 問題在于，如何既實現(xiàn)上下游一體化的協(xié)同，又保持各個環(huán)節(jié)的獨立，從而在鞏固個體競爭優(yōu)勢的基礎上，提升整體的競爭力？分工、協(xié)同、管控、激勵？案例：國寶鼎虎集團是我國領先的倉儲物流集成供應商， 2006 年，集團大刀闊斧進行了業(yè)務重組，打通了設計、制造、集成供應、通路、服務的鏈條，實施了集團化管控，雖然挑戰(zhàn)超乎想象，但是成功轉型，實現(xiàn)一體化競爭。啟發(fā)： 1）實現(xiàn)產業(yè)一體化的前提條件是什么？2）如何設計一體化的產業(yè)供應鏈？3）一體化格局下如何實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同？4）如何構建一體化格局下的內部市場鏈？5）一體化下的集團管控模式和組織架構？6）如何組

5、建集團業(yè)務處理中心和共享服務中心？四.在自我增長和資本運作之間尋求平衡，如何既買大也做強（中糧包裝的并購成長）問題：企業(yè)在成長過程中，不僅要依靠自身的盈利推動發(fā)展，還要善用資本杠桿，敢于和善于揮舞并購的大刀。對于資本運作，人們褒貶不一，企業(yè)是做大的，還是買大的，似乎沒有非黑即白的濟世公理，如何辯證地看待這一問題？案例：作為中糧集團旗下的一項新興業(yè)務，中糧包裝曾經被麥肯錫全盤否定，但是在寧高寧和周政的堅持下，中糧包裝已經成為國內第一品牌，將皇冠、波爾、太平洋這些外資品牌甩在了身后，赴港上市也已提上議事日程，且看其如何買大也做強。啟發(fā)： 1）如何進入一個自己陌生的行業(yè)，合資也要有所選擇？2）如何組

6、建一個全新的業(yè)務單元，總部的角色轉換？3）兼并收購的時機在哪里，如何慎時度勢當機立斷？4）區(qū)域布局要快要穩(wěn)還是要準，并購的對象如何選擇？5）如何實現(xiàn)被收購企業(yè)的平穩(wěn)和徹底過渡？6）并購成長中如何解決文化與管理的沖突和分散？五超常規(guī)發(fā)展與非一般組織變革，速度、效率與風險的平衡（精工鋼構的速度與風險）問題：行業(yè)競爭不僅要比質量、比服務，還要比速度，產業(yè)發(fā)展的機會不以人的意志為轉移，把握成長的節(jié)奏是一門學問，率先占領市場就贏得了主動權。但是，高速路上的風險往往是致命的，如何在速度、效率與風險之間走鋼絲？案例： 自 2003 年借殼上市， 到 2008 年完工奧運會鳥巢工程， 精工鋼構在五年內實現(xiàn)多次

7、跨越式發(fā)展，從業(yè)內的一個早期嘗試者， 歷經三個事業(yè)部、 六個基地、 八個中心， 目前成為我國鋼結構行業(yè)的第一，其速度與風險的把握，在業(yè)內廣為稱頌。啟發(fā)： 1）借殼上市不要期望太多，上市并非萬事大吉？2）全國布局、當?shù)胤眨聡暹€是下象棋？3）產品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部，哪一種更適合？4）風險、速度與效率，企業(yè)成長的平衡術？5）產業(yè)鏈競爭已是大勢所趨，如何實現(xiàn)縱向一體化？6）企業(yè)壯大后如何保持創(chuàng)業(yè)奮斗的文化氛圍？六從加工到技術，從品牌到平臺，如何轉換升級商業(yè)模式（美特斯邦威的轉型與擴張）問題：對于中國的制造業(yè)，絕大多數(shù)都經歷了代工的輝煌與落魄，高瞻遠矚的企業(yè)家謀定變革，及時轉變業(yè)態(tài)升級模式，占據(jù)了產業(yè)鏈的最富價值環(huán)節(jié)，從未別人打工，到讓別人為我打工，如何實現(xiàn)從生產到技術、從品牌到平臺的演變？案例：美特斯邦威，從裁縫店到工廠，從技術研發(fā)到自創(chuàng)品牌，從層層經銷到連鎖經營，經歷了一次又一次的變革轉型，無論是曾經的人事變動，還是上市后的萬眾矚目，都未能擾亂企業(yè)的正常步伐， 穩(wěn)健而快速。啟發(fā)： 1）代工企業(yè)的生