成功的領(lǐng)導(dǎo)者們是如何思考的

1、成功的領(lǐng)導(dǎo)者們是如何思考的采用整合性思維進行決策的四個步驟優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的真正特點，既不是高超的戰(zhàn)略，也不是完美的執(zhí)行，而是一種整合性思維 準則一一放棄 非此即彼”的選擇，利用兩種對立觀點之間的矛盾來尋找一條更好、更有創(chuàng)意 的解決方案。那么，整合性思維方式到底是怎樣一個過程呢？那些能夠進行整合性思維的人是如何將兩個沖突的觀點升華為一個更富有創(chuàng)意的觀點的呢？一般來說，他們會通過以下四個步驟來完成。雖然這四個步驟并不是整合性思維所特有的，每個人通過思考、進行決策的時候都會經(jīng)歷這四個步驟，但是，區(qū)分整合性思維和傳統(tǒng)思維方式是每一個步驟中思考過程的重點和方法。步驟1 :抓住問題重點第一步就是找出在做出

2、決策的時候，你所要考慮的因素。 為了降低復(fù)雜性，傳統(tǒng)做法是盡量舍去一些認為無用的因素，甚至一開始就不去考慮某些因素。但是這樣做的話，我們就可能會把一些關(guān)鍵因素給忽略掉。在組織中，各個部門考慮問題的時候也是如此，往往只會從本部門的角度出發(fā)。例如，企業(yè)的財務(wù)部門往往在考慮問題的時候會忽略情感因素的存在；組織在考慮員工行為問題的時候，也可能會忽略了組織的自身問題。這是因為組織中大多數(shù)部門都高度專業(yè)化，都有各自狹隘的觀點；而主管為了奉行企業(yè)的規(guī)定，強迫員工要在限制的范圍內(nèi)考慮問題，結(jié)果員工只考慮了問題中的一部分因素，卻忽略了其他應(yīng)該注意的相關(guān)因素。而當(dāng)決策產(chǎn)生了問題的時候，我們卻常常會后悔當(dāng)初忽略了一

3、些應(yīng)該予以關(guān)注的問題。我們會對自己說 為新店選址的時候，我應(yīng)該考慮到道路配套的情況 ”或是在將員工派往國外的時 候，我應(yīng)該考慮到他的適應(yīng)能力和健康狀況”。整合性思考在尋找影響決策的因素的時候，會主動尋找那些雖然不是很明顯，但是卻與決策相關(guān)的潛在關(guān)鍵因素。當(dāng)然，問題越是沒有頭緒，關(guān)鍵因素就會越多，但是，只要我們能夠 發(fā)現(xiàn)越多的相關(guān)因素，則越能夠把問題看的全面。整合性思考希望復(fù)雜，因為越復(fù)雜，答案往往就存在于其中，越能從諸多關(guān)鍵因素中整合出一個解決問題的方案。步驟2 :分析因果關(guān)系決策的第二步，是分析眾多顯著因素彼此的關(guān)聯(lián)性。在分析因果關(guān)系時， 傳統(tǒng)思維方式的人習(xí)慣像第一步時一樣，采取狹隘的觀點，

4、所以他們常常會采用最簡單的做法，就是找出兩事物間直線的因果關(guān)系。雖然，經(jīng)營和管理中的很多關(guān)系一般都是線性的關(guān)系，但是，在分析 事物因果關(guān)系的時候， 還有其他的一些工具可以使用， 但大多數(shù)管理者會覺得那些工具比較 難用，因而退避三舍。在工作中，我們常常會受到上級的訓(xùn)斥， 指責(zé)我們把簡單的問題復(fù)雜化了。其實，很多時候，我們并沒有故意把事情弄得復(fù)雜，只是從各個角度去展示問題的真實所在。而有些領(lǐng)導(dǎo)只會告訴你 管好自己的事情就行了 ”，于是，一個可能非常復(fù)雜的因果關(guān)系，就變成了由于原因 A而引起了結(jié)果B的線性關(guān)系，殊不知中間忽略了很多重要的環(huán)節(jié)。例如，公司的培訓(xùn)主管做出了一項決策，由于A生產(chǎn)部門在過去的

5、一個季度中，績效考核一直為C等，他通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工的績效不佳是由于個人的技能不足而造成的，因此決 定對A部門的所有員工進行一次技能的培訓(xùn)。但是培訓(xùn)完之后，該部門下一個月的績效照 樣不佳。在他做出這樣一個簡單的因果認定的時候，殊不知忽略了一些更為本質(zhì)的問題。這樣一個不全面的因果關(guān)系的認定，不僅花費了人力、物力、財力，而且問題仍然沒有解決。就算是看起來很明顯的因果關(guān)系，具有整合性思維的人一樣敢質(zhì)疑它的正確性，從多個角度考慮其可能存在的原因。 接著上面這個問題，具有整合性思維的人就會綜合考慮該部門的各 個方面的關(guān)鍵因素，挖掘原因之上的原因：表面上看，員工的績效不佳的確是由于技能的問 題所造成的，而

6、實際上，之所以表現(xiàn)出技能的不足，卻是由于公司的制度造成的一一能力越強，干活越多”，績效獎金卻是看個人崗位上的產(chǎn)量。所以，很多員工只是熟練掌握自己 崗位上的技能，而不關(guān)心其他崗位的技能，在生產(chǎn)出現(xiàn)瓶頸的時候，都相互推諉，說自己不能勝任其他崗位，從而導(dǎo)致整個部門績效狀況不佳。要從根本上解決這個問題， 則應(yīng)該將技能工資納入到工資體系中去，員工掌握的技能越多，技能工資越高，同時，將員工在其他崗 位上的工作量也計算入績效工資中去。這樣做的話，即使公司不提供專門的培訓(xùn)，員工也會主動去學(xué)習(xí)相應(yīng)的技能。從這點上看，理清問題的因果關(guān)系，把握問題中各個關(guān)鍵因素之間的千絲萬縷，是做出下一步?jīng)Q策的關(guān)鍵所在，如果方向錯

7、了，以后所做的都會是無用功。步驟3 :綜觀決策架構(gòu)當(dāng)你完全理清了決策中各個顯著因素間的因果關(guān)系后，接下來就可以開始做出決策了。但是如何決策呢？即使一個看似非常簡單的問題，在做出決策的時候也要決定很多小的因 素。例如，要做出今晚看電影的一個決定，你至少需要考慮看哪部電影、去哪個影院、看幾 點場？如果考慮的更周全的話，可能還會考慮離家遠近問題、出發(fā)的時間、走那條路不會堵 車、停車方便問題等等，而做出這些細小決策的順序會影響到最終的結(jié)果。如果我先決定要看某一部影片，并且只有 A影院有，那么我就會決定去 A影院，然后再考慮其他因素。如 果看完電影晚飯前必須趕去接孩子，那么，我就會選擇離孩子學(xué)校近的影院

8、，再考慮其他因素。傳統(tǒng)的思維方式就是這樣將問題拆成很小的因素，然后逐個解決，雖然問題最終是解決了，但是，很可能這不是最佳的解決方案?？赡軓恼w的角度來看，問題根本不需要這樣來 解決。具有整合性思維的人在決策時，不會先將一個問題化整為零，再用各個擊破的方法解決，也不會按特定順序解決。他們會看到問題的整體架構(gòu)，包括部分如何組合成一個整體，一個決策如何影響另一個決策。他們會把所有需要考慮的因素都裝在腦子：不會把這些因素打散，讓別人分別處理；也不會暫時拋開某個因素，等其他因素都做出決定后再來考慮。接著上面 的例子，我們可以從整體的角度考慮看電影和接孩子這件事情：可以先接完孩子，再一起去看電影，這樣對于

9、電影、 影院、時間的選擇就會有更大的空間，做出的決策可以比前面的更 好。同樣，在商業(yè)中也是這個道理。沒有一個建筑設(shè)計師會讓其同事分別設(shè)計一流的臥室、 一流的起居室、一流的廚房，然后把這些組合成一套完美的房子；也沒有一個商家在開發(fā)一個新產(chǎn)品的時候，會不去考慮成本的問題。步驟4 :形成解決方案通常，我們會接受一個爭議較少、較為折中的方案，這樣不會有太多的反對意見，看上去也好像是最佳的選擇。之所以會這樣，是因為當(dāng)我們做出決策的時候，由于渴望將事情簡化， 以致忽略了前三個步驟里的種種機會，從而無法找到新穎的方式來做出決策，只能從矮子里面挑高子”傳統(tǒng)思維的人不去考慮其他潛在的卻不引人注意的方案，而是從兩

10、個均表現(xiàn) 不佳的方案中，選出一個較好的，并無可奈何地說：除了這樣，我還能怎么辦 ？”而具有整合性思維的領(lǐng)導(dǎo)者并不會滿足于原有的兩種方案。他們會將方案暫時延期，要求團隊更深入地重新考慮各個因素，而后得出一個新的、更好的方案。甚至在新的方案出來后， 仍不滿意，回到起點，重新開始分析。表面上看來，他們在做決策的時候非常猶豫不決，但 是，作為一個整合的思考過程，就要求我們從整體上反復(fù)考慮相關(guān)的關(guān)鍵因素。當(dāng)最終得到一個令人滿意的方案的時候，與最初的二選一 ”的方案比較，我們就會發(fā)現(xiàn)，如果沒有這樣一遍一遍的思考，原先的方案會給最終的執(zhí)行帶來多大的損失。整合性思維是可以培養(yǎng)的整合性思維的結(jié)果和傳統(tǒng)思維的結(jié)果

11、有著巨大的區(qū)別。整合性思維的人會最大程度地考慮潛在的可能性，能夠帶來新的思路和解決問題的方法，并且樂于接受改變所帶來的挑戰(zhàn)湎傳統(tǒng)思維的人會刻意地掩 蓋潛在的解決問題的方法，幻想一些不切實際的解決方法，并且安 于事物的現(xiàn)狀。整合性思維顯然可以極大地提高人們的成功概率。在思維的過程中，要求個人能夠同時持有兩種相互沖突的觀點， 大多數(shù)人都具有這種能力。人們能夠從不同的立場上來看待問題，這就給整合性思維奠定了基礎(chǔ)。接下來就是一個習(xí)慣的問題， 就是說，當(dāng)人們通過以上四步來進行決策的時候，是不是有意識地使用整合性的思維方式。因此，整合性思維并不僅僅是少數(shù)人才有的天賦，而是一項可以有意識地培養(yǎng)的技能。我們可

12、以有意識地培養(yǎng)這種思考的習(xí)慣，來避免做出非此即彼”的決策。首先，我們對整合性思考的概念有一個整體的了解。其次，要在進行決策的每一個步驟中，有意地按照整合性思考的方式來進行訓(xùn)練，綜合考慮其他可能的因素，提出創(chuàng)造性的方案。 最后，在做出最終決策的時候，將創(chuàng)造性的決策與原先的非此即彼”的決策進行比較，看看有了多大的改進，預(yù)測改進后所能夠帶來的效果，真正認識到整合性思維的重要性。通過這樣的不斷強化，才能夠使自己在決策中養(yǎng)成整合性思考的習(xí)慣，對于向成功的領(lǐng)導(dǎo)者邁進具有很大的幫助。師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，

13、蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 匸臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙