斯隆,危機時刻的王者風(fēng)范

1、斯隆，危機時刻的王者風(fēng)范源自華爾街的金融危機驚濤拍岸， 市場的天空陰霾壓頂， 如何維持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展， 已經(jīng)成為管理者的工作重點。 在斯隆先生看來， 個人積極性的有效發(fā)揮是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的根本保證，而且越是在危機關(guān)頭，越是如此?！疤觳诺乃枷爰铱偸沁h遠超勝于他那個時代的思維模式， 他偉大的思想為后人帶來難以預(yù)見的價值，盡管他的理論為當(dāng)時的人們難以理解，而在后人看來又非常普通。 ”（英國哲學(xué)家羅素語）用這句話來贊揚20 世紀偉大的管理學(xué)家斯隆先生和他的學(xué)說并不為過。今天，整個世界面臨著可能更甚于1930 年代的金融危機， 重溫斯隆先生的管理學(xué)說， 別有一番意義。20 世紀 30 年代，美國經(jīng)濟大蕭條

2、，大量汽車企業(yè)破產(chǎn)倒閉，通用汽車卻憑借著斯隆先生科學(xué)管理奠定的規(guī)模和實力， 不僅沒有陷于危局， 而且趁勢超越福特， 成為全球最大的汽車產(chǎn)業(yè)集團。斯隆的管理思想成為后來數(shù)代企業(yè)管理者思維的基石，他在著名的組織研究一書中設(shè)想的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制，也是他在通用的歲月里構(gòu)建完成的。這一“基于協(xié)調(diào)和控制的分權(quán)管理”帶來了企業(yè)管理的全新模式， 后來成為大公司的不二管理法則。 斯隆? 蓋茨曾說過：于 1963 年出版的自傳我在通用汽車的歲月是管理學(xué)的一個里程碑，比爾“假如你的時間只夠讀一本管理學(xué)書籍的話， 那么就請讀一下斯隆先生的 我在通用汽車的歲月吧?！?923 年斯隆先生正式成為通用公司的ceo ，當(dāng)時的

3、通用公司岌岌可危，處于解體前夜。斯隆受命于危難之際，改革機構(gòu)設(shè)置，采取委員會決策制，變更運行體制，采用事業(yè)部制，并調(diào)整產(chǎn)品與市場策略， 進行精細化管理控制， 重視研究開發(fā)， 安撫競爭對手， 尋找競爭優(yōu)勢，調(diào)整競爭戰(zhàn)略。 這些舉措不僅為當(dāng)時的通用公司順利渡過難關(guān)、 迎接 1929 年開始的經(jīng)濟大蕭條獲取了有利條件，也為后來的管理者留下了一筆寶貴財富。很多同行和關(guān)注者認為斯隆先生是通過對通用汽車公司組織結(jié)構(gòu)的完善， 使通用公司能夠在大蕭條時逆流而上，贏得市場，其實，在斯隆先生看來，結(jié)構(gòu)是載體，更重要的是組織中的人。策略再正確，也要靠人去執(zhí)行。 在戰(zhàn)略確定和組織框架完善后，斯隆先生將主要精力轉(zhuǎn)移到維

4、護現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的有效運行上。 在斯隆先生看來， 如果缺乏個人積極性， 組織根本無 法正常運轉(zhuǎn)，而且越是危機來臨，越是需要個人積極性的大發(fā)揮。斯隆先生“激發(fā)人對比當(dāng)年老福特經(jīng)常說“我雇傭的不就是你的一雙手嗎”的抱怨式管理， 的積極性”的管理方式，在危機來臨之際起到了更好的效果。適者用其才在斯隆先生建立和堅持的企業(yè)管理制度中有這樣一個原則： 專業(yè)經(jīng)理的工作不是要你必須喜歡某人， 也不是要你去改變某人， 而是要設(shè)法讓員工在工作上發(fā)揮自己的長處， 就是激發(fā)個人的積極性。這個原則的基礎(chǔ)是首先要選好人，用好人，將人才放在合適的崗位上。所以，斯隆先生主張， 人事決策特別值得花費時間和精力。 斯隆先生認為，

5、如果舍不得用幾個小時來討論一個職位的任用而選錯了人的話， 就可能不得不花幾個月去收拾殘局。 在通用汽車的高層工作會議上，斯隆先生大半的時間都用在人事決策上。彼德?德魯克先生在旁觀者一書中記載了這樣一個故事。有一次，通用公司高層主管花了好幾個小時討論零件部門的一個基層崗位人員任命問題。 德魯克感到不解， 問道： “怎么愿意花 4 個小時來討論這么一個微不足道的職務(wù)人選呢？”斯隆先生回答說：“公司給我這么優(yōu)厚的待遇， 就是要我做重大決策而且不失誤。 請你告訴我， 哪些決策比人的管理更為重要？如果我們不是用幾個小時好好地安排一個職位，找最合適的人來擔(dān)任，以后就得花幾百個小時的時間來收拾爛攤子，我可沒

6、這么多閑功夫?！币苍S沒有人能計算出選人和用人的時間占去斯隆先生整個人生的百分比，但在大蕭條時期，他表現(xiàn)出的愛才、惜才的膽識和決策更讓企業(yè)管理者們欽佩。 1930 年代，由于經(jīng)濟大蕭條的沖擊， 通用旗下的卡迪拉克汽車部虧損累累， 通用企業(yè)高層正開會討論是否要放棄這個部門，這時德雷斯塔特（時為卡迪拉克銷售部的一名中層經(jīng)理）推門闖入，要求給他10 分鐘時間， 讓他提出一個用一年半時間使該部門扭虧為盈的方案。 與會者大多大驚失色， 而斯隆先生卻對他所表現(xiàn)出來的責(zé)任感、主動性、勇氣和想象力大為贊賞，同意他宣讀方案， 并在會上決定破格提拔其為卡迪拉克公司的主管。 果然， 在德氏主持下， 不出一年卡迪拉克就

7、起死回生了。這個例子從另一個側(cè)面說明了斯隆先生在管理上的一個風(fēng)格，那就是包容持反對意見的人。這也是斯隆先生一生堅持的企業(yè)管理原則。 與職工普遍認為獨裁而專制的通用汽車公司第 6任總裁杜蘭特先生相比，斯隆先生上任后的第一個變革目標(biāo)就是“鼓勵員工及時提出異議”，并將此做法系統(tǒng)化、規(guī)范化。言者有其途當(dāng)時， 斯隆先生堅持實行鼓勵員工提出異議的政策， 并引導(dǎo)大家從分歧走向一致。 鼓勵員工提出不同的意見， 就是激發(fā)他們的個人積極性。 斯隆先生相信這一敞開的胸懷， 會促使中層主管勇于表達對決策層的異議， 即使面對公司最高管理層， 主管們也不用擔(dān)心這種行為會危及自己的職業(yè)生涯。這在上述德雷斯塔特先生的身上有所

8、體現(xiàn)。當(dāng)然，僅僅這些還不夠，斯隆先生要的是原則。后來，他規(guī)范了“聽取異議三原則”，規(guī)定高管們在聽取異議時，應(yīng)該遵循以下三個原則： 1. 鼓勵成員互相交流意見； 2. 讓成員知道如何反映這些意見； 3. 永遠不要處罰那些因為提出異議而表現(xiàn)過激的職員。 這三個基本原則包含了一套切實可行的體系， 保證公司管理高層能夠聽到各種不同意見， 即鼓勵出現(xiàn)不同觀點、表達異議、承認異議。正因為有了不同的聲音表達， 斯隆先生的政策幾乎沒有什么大的失誤， 而且能夠上下順暢地執(zhí)行。 斯隆先生認為組織中的任何大政方針都應(yīng)來自于底層， 特別是當(dāng)公司遇到危機時， 更需要聆聽來自底層的聲音。 而如果這些大政方針來源于底層的話

9、， 實踐起來也必定更為迅捷高效。勞者厚其酬“適者用其才（選合適的人放到合適的崗位、以激發(fā)其潛能）”、“言者有其途（人人都有表達意見的途徑和通道） ”的兩個原則， 發(fā)揮了員工的長處， 激發(fā)了員工的積極性，成就了通用公司在大蕭條到來之前的強筋健骨。斯隆先生管理原則的第三條是“勞者厚其酬”。 斯隆先生設(shè)計了針對工人的投資計劃， 針對領(lǐng)取薪水的雇員和管理人員的紅利計劃， 至于各大生產(chǎn)單元的經(jīng)理們， 則有一個專門的經(jīng)理利潤分享計劃， 即使在大蕭條期間也依照執(zhí)行。 這樣就穩(wěn)定了人心。 這些計劃將那些占據(jù)公司重要職位的主要人物、 成功管理和順利運轉(zhuǎn)公司的關(guān)鍵人物， 變成頗具分量的股東。 “勞者厚其酬”的原則

10、使他們與現(xiàn)有的股東們形成利益休戚相關(guān)的合作關(guān)系， 大大促進了他們對公司整體利益的認同感。這一條原則后來演變成為中國企業(yè)普遍學(xué)習(xí)的期權(quán)和股份獎勵制度。1%與 99% 原則與今天普遍流行的 20% 與 80% 原則不同，斯隆先生更喜歡闡述1% 與 99% 原則。這個原則隱含了以下內(nèi)容： 在將人才放到了合適的崗位以后， 在聆聽了來自不同階層特別是底層的聲音后， 在制定了很好的程序性政策后， 管理人員要做什么呢？管理人員怎樣做， 才能“激發(fā)人的積極性”？1%與 99% 原則是說，在所有的商業(yè)活動中， 99% 都是程序性的。除了在總體上給予指導(dǎo)之外，它們并不需要管理人員特別的注意。只有那1% 的例外情況

11、是需要經(jīng)理們給予特別關(guān)注的。事實上，一個好的管理人員只需處理好那1% 的例外事務(wù)。管理人員應(yīng)該有能力在大量煩瑣的一般程序性事務(wù)中確定例外事務(wù)， 找到和發(fā)現(xiàn)具有典型癥狀的個案。 至于那些程序性事務(wù)，則放手讓其在固有的軌道上運行，使更多的人能夠自主地處理一些事情。即使對于那1% 的例外事務(wù)， 斯隆先生們也通常盡可能地讓具體負責(zé)的一線管理人員進行處理。只有這樣，高層管理人員才有可能順利開展自己的工作，才能預(yù)測危機、發(fā)現(xiàn)危機，未雨綢繆，臨危不亂。 所以， 斯隆先生從來沒有把各個公司的人力資源合并到一起，而是放手讓各個人事單元發(fā)展自身獨立的組織精神和積極性。 他們被給予足夠的創(chuàng)造空間， 充分發(fā)揮自身的積

12、極性和主動性。 這種自下而上的管理， 激發(fā)了員工作為個體的積極性和主動性。 但前提是， 所有人員都必須執(zhí)行決策委員會、 運營指導(dǎo)委員會、 財務(wù)委員會等決策機構(gòu)的企業(yè)管理原則， 這也就是說， 個人積極性的發(fā)揮必須與正確的原則相伴隨， 是在正確原則指導(dǎo)下的個人積極性的發(fā)揮。 這樣才能真正以四兩撥千斤之力運轉(zhuǎn)通用這臺龐大的機器。 大蕭條時期， 公司最重要的是凝聚人心， 在大蕭條到來之前斯隆提出并實踐的通用企業(yè)管理原則， 為通用公司迎接蕭條時期的到來做了心理上和物質(zhì)上的準備， 形成了全員同舟共濟、 共渡難關(guān)的良好局面。彼得?德魯克先生認為，雇主們需要日益將勞動力當(dāng)做顧客，讓工作機會和工作特性使求職人員滿意， 雇主們需要認識到， 工作是為特定的購買者設(shè)計并向他們兜售的產(chǎn)品。 斯隆做得更好。他的“激發(fā)人的積極性”是這一原理的真正體現(xiàn)：現(xiàn)代組織的精髓在于“使個人的長處和知識具有生產(chǎn)性，使個人的弱點無關(guān)緊要”。? 德魯克之語）思辨斯隆先生不會想到， 21 世紀初的一場金融危機竟然致使龐大的通用公司瀕臨破產(chǎn)邊緣。通用公司走到今天這一步， 既不是產(chǎn)品失敗， 也不是管理不善， 而僅僅是因為其僵硬而昂貴的雇傭協(xié)議， 迫使它以有限的資產(chǎn)對在職和退休員工及其家屬背負了近乎無限的責(zé)任包袱： 它的 10 萬本土工人享受著高達 70 美元的時薪， 近 50 萬退休員工及其家屬享受著終身退休金和醫(yī)療保險；