通往個性化公司的管理之路

1、通往個性化公司的管理之路作者：舒曼特拉,高沙爾(sumantraghoshal ),著名領(lǐng)導(dǎo)力研究專家摘自： 個性化的公司“個性化公司” 是高沙爾對當代經(jīng)營管理樹立的標桿， 引起了很多人的關(guān)注。但僅僅知道什么是“個性化”還不夠，它就像壯觀的山峰，看似引人入勝，但若找不到攀登的道路，就不可能到達巔峰。高沙爾對此給出了管理上的路徑。塑造員工的行為：改變“場所的氣味”人是環(huán)境的產(chǎn)物。 “孟母三遷”的故事以及“近朱者赤，近墨者黑”的諺語，自古就提醒人們必須重視環(huán)境。要想得到所期望的員工行為， 就必須改變 “行為背景” ， 即“場所的氣味” 。 改變組織的 “氣味”，須清楚企業(yè)原有的管理背景。很多企業(yè)都

2、具有一種病態(tài)腐蝕性的管理背景，這種管理背景的特征總結(jié)為服從、控制、契約和限制。第一，服從。強調(diào)服從，在企業(yè)應(yīng)對多元化和市場分散，防止離心力時所起的作用是明顯的，然而時過境遷就會變成病態(tài)， “頑固的傳統(tǒng)做法和官僚階層對異議的拒不容納阻止了員工對過時的政策提出質(zhì)疑，也妨礙了對管理指令的有意義的辯論”它會對員工日常行為產(chǎn)生影響，導(dǎo)致企業(yè)在風平浪靜中孕育出覺察不到的危機第二，控制?？刂频碾[含前提就是對下屬不放心。根據(jù)委托代理 理論，控制有存在的理由，然而卻是有代價的。很多公司有復(fù)雜的監(jiān) 理體系、計劃控制和預(yù)算監(jiān)控，它保證了不偏離目標，同時也制造了 不信任和相互攻擊，導(dǎo)致內(nèi)部員工關(guān)系的緊張，也使一線經(jīng)理

3、更趨于 保守。另外，控制產(chǎn)生了大量的管理成本，很多公司嚴格的管理程序 消耗了大量的時間和精力。第三，契約。契約是明確勞資雙方權(quán)利義務(wù)的合同，現(xiàn)代勞動關(guān) 系是建立在契約基礎(chǔ)上的。然而，如果企業(yè)想與員工發(fā)展穩(wěn)定的長期 關(guān)系，就必須超越契約。契約僅是一種利益的交割，但要發(fā)展信任關(guān) 系，比利益更為牢固的因素是感情和精神。第四，限制。限制有其積極作用，一個擴大規(guī)模多元化發(fā)展的企 業(yè)，如果財力不足，限制就能防止攤子鋪得過大。但限制一旦變成“畫 地為牢”、“作繭自縛”，就會把一線經(jīng)理逼退到被動行動模式，遠 離創(chuàng)新精神。先前的輝煌往往會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的僵化。 治療公司僵化這一普遍疾 病的唯一的持久的解藥是建立一個

4、不同的行為背景， 一個能使公司不 斷自我更新而不是對現(xiàn)有能力過分精雕細琢或?qū)Ξ斍暗匚怀址朗貞B(tài) 度的行為背景。從這里，我們可以判斷出，一旦過分精雕細琢且采取防守姿態(tài)，就意味著僵化病已經(jīng)出現(xiàn)了苗頭，公司需要自我更新。對 此，更新企業(yè)行為背景需要四個共同特征： 紀律、支持、信任和拓展。第一，紀律。紀律代表了一種規(guī)范，很多人有誤解，認為紀律是 服從和遵守，甚至等同于懲罰。紀律的準確含義是員工對組織的一種 承諾和責任。沒有這種承諾和責任，只有控制和服從，就不會成為自 我更新的企業(yè)。第二，支持。與“這是不能做的，那是禁止的”相比較，“這是 值得做的，那是能得到支持的，兩種管理方式下的行為和動力是不 同的。

5、前者重在控制，后者則重在鼓勵。在一個感覺“什么都能做” 的環(huán)境中，支持便代替了控制。這樣的公司中，老板和下屬之間的關(guān) 系不是命令和服從，而是訓(xùn)練、幫助和引導(dǎo)。第三，信任。信任基于人們之間的相互判斷和相互承諾，契約關(guān) 系會使個人和組織都維護自身利益， 使合同更有利于自己，所產(chǎn)生的 是對立關(guān)系，而信任關(guān)系能夠超越對立，把自己與他人、公司與個人 的責任結(jié)合起來。第四，拓展。員工的自我更新是企業(yè)自我更新的基礎(chǔ)。作為人， 必須有自己的價值和意義，這種理念應(yīng)該成為企業(yè)文化中的重要因 素。拓展自我，就要提高個人抱負，同時提高對自己和他人的期望值。紀律、支持、信任、拓展是緊密聯(lián)系的四者平行。拓展自我的突 出特

6、點驅(qū)使人們不斷地為更高的目標奮斗，與紀律一一必須遵守諾言 的潛在規(guī)范一一結(jié)合在一起，就形成了一個充滿活力又有壓力的環(huán) 境。即使是支持和信任這樣溫和的行為背景規(guī)范， 也創(chuàng)造了一個強烈 要求員工互相負責的組織文化。所以，行為背景上已經(jīng)出現(xiàn)輕微病癥 的企業(yè)，管理者面臨的最大問題是如何轉(zhuǎn)變行為背景，用紀律代替服 從、把控制轉(zhuǎn)向支持、培養(yǎng)自我拓展代替限制、在現(xiàn)在只有契約的地 方建立信任。通過對飛利浦的研究，高沙爾不無感觸地說：“除非先恢復(fù)士氣， 否則企業(yè)就不能更新；不改變員工的行為，推動員工的過程也就不能 產(chǎn)生作用?！?士氣和行為的改變，都需要工作的“場所氣味”發(fā)生變 化。一個讓人感到雄心勃勃、激情澎湃

7、的環(huán)境比一個讓人意志消沉、 處處提防的環(huán)境對企業(yè)有用得多。因此，企業(yè)的行為背景左右著員工 的行為。員工的能力和意愿，與自我拓展和紀律密不可分。前者作為能量 的來源，后者將能量轉(zhuǎn)化為實際的、有時間限定的行動。沒有紀律的 自我拓展會導(dǎo)致白日夢，沒有自我拓展的紀律會使公司越來越限于對 現(xiàn)狀經(jīng)營的過分苛求和狹窄化。信任和支持能激發(fā)通力協(xié)作。原因在 于信任使人有了合作的愿望，支持促使人們將這種愿望付諸于實際行 動。正是在這些既相互補充又相互矛盾的力量的作用下，組織才能積蓄力量，確定方向，推動自我更新的進程構(gòu)建組織能力：把公司當作過程組合在個性化公司中，管理的根本目標是塑造每位員工的行為。 很多 人過于重

8、視組織結(jié)構(gòu)，高沙爾發(fā)現(xiàn)，結(jié)構(gòu)并不是決定組織的致命要素， 他目睹了那些擁有復(fù)雜笨拙組織結(jié)構(gòu)的“野蜂企業(yè)”，根據(jù)任何一種 現(xiàn)代組織理論，它們都應(yīng)該在其沉重的官僚主義的包袱下垮掉。 然而, 這些“野蜂企業(yè)”卻在展翅翱翔。所以，最好把組織結(jié)構(gòu)看作一個框 架，從組織解剖學的角度研究組織過程及其與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。個性化公司在企業(yè)家創(chuàng)業(yè)過程、整合過程、自我更新過程三階段 中，即便結(jié)構(gòu)沒有大的變化，不同層次的管理者角色也是不一樣的。 基層管理者領(lǐng)導(dǎo)著小型的、分散的和在特定情況下相互依賴的經(jīng)營部 門，他們成為公司業(yè)務(wù)和能力的構(gòu)造者， 對部門的短期和長期業(yè)績負 全部責任。他們在企業(yè)中發(fā)揮著企業(yè)家的功能， 提供給他們的

9、舞臺不 再是以指令和控制為特征的等級管理，而是與外部環(huán)境的廣泛接觸和 聯(lián)系。中層管理者通過訓(xùn)練和指導(dǎo)，使每個基層經(jīng)理的技巧和能力得 到提高，并發(fā)揮整合作用，把各經(jīng)營單位、職能部門和跨國子公司的 基層部門的分散能力進行跨邊界整合， 形成組織的綜合能力。高層管 理者是組織創(chuàng)新的發(fā)動者，他們要有遠大的抱負和雄心壯志， 不需要 他們?nèi)タ刂茟?zhàn)略進程，而需要他們集中精力塑造組織環(huán)境。開發(fā)個人能力：超越“俄羅斯玩偶”管理模式事業(yè)部制的建立有其合理之處，曾經(jīng)產(chǎn)生了積極的效果。為了適 應(yīng)繁榮穩(wěn)定且具有擴張性的時代，事業(yè)部制在優(yōu)化配置資源方面的成 績斐然。在這種套裝的“俄羅斯玩偶”管理模式中，高層管理者是戰(zhàn) 略的

10、制定者和資源的分配者，中層管理者解釋并控制戰(zhàn)略決策和經(jīng)營 目標的執(zhí)行，基層管理者從事使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的經(jīng)營實踐。然而， 要適應(yīng)新的環(huán)境，創(chuàng)建個性化公司，就必須轉(zhuǎn)變各層管理者的角色。以往的“組織人”管理形成的各種制度，使員工行為具有可預(yù)見 性和可控性，塑造出來的員工是千人一面、失去個性的木訥員工。個 性化組織中，員工的個性不再被壓制，而能得到充分釋放。這一切， 取決于管理者角色的轉(zhuǎn)變。公司轉(zhuǎn)制過程管理：公司管理革新的藍圖從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)，是一個轉(zhuǎn)變的過程。很多公司的轉(zhuǎn)制 并非一帆風順，苦苦掙扎或者徹底失敗的案例比比皆是。 成功的公司 與失敗的公司在改革過程中有兩點區(qū)別：“第一，成功的改革過

11、程幾乎總是依據(jù)謹慎的分階段的改革觀念，有序地開發(fā)非同一般的組織才 能；第二，真正意義上的改革只有當組織內(nèi)員工的行為發(fā)生了真正、 持久的變化，從而加強了組織結(jié)構(gòu)的重新配置時才會產(chǎn)生?！痹诖嘶?礎(chǔ)上，他提出了一般公司的改革過程模式一般來說，組織變革有三個階段：第一階段，合理化調(diào)整。有序 改革硬件，如調(diào)整現(xiàn)存的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)及管理體制，同時改革 軟件，如調(diào)整企業(yè)價值、激勵機制及培育員工的忠誠。這一階段主要 著眼于發(fā)展基層的主動性。改革僵硬的等級制，賦予基層自主決策的 權(quán)力，使基層變得靈活起來；在行為環(huán)境方面改造氛圍，建立起自律 規(guī)范，形成互助和激勵的情境。第二階段，公司整合發(fā)展。這時考慮 的是公司的拓展，主要通過部門之間的協(xié)調(diào)和各種資源的重新整合， 發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。在硬件方面，要加強公司各個部門、事業(yè)部之間的協(xié) 作，在行為環(huán)境方面，主要塑造延展力和發(fā)展信任度，延展力表現(xiàn)在 進取心、價值觀和自我價值定位上，信任度是自律的擴展，發(fā)展和培 育合作精神。第三階段，企業(yè)重生。通過持久不斷的自我更新，保持 組織的生命力和活力。這時要形成新的組織建構(gòu)，搭建起員工創(chuàng)新的 平臺。行為環(huán)境上形成不斷自我更新的氛圍， 由延展性和信任度發(fā)展 出跨部門學習能力，并形成動態(tài)的不平衡漲落，以保證系統(tǒng)不陷入對 過去行為的防衛(wèi)性強化。從“組織人”到個性化公司，是一