新品項目管理制度0001

1、項目管理辦法（草案）第一章 總則第一條 為加強對公司產(chǎn)品開發(fā)的項目化管理， 充分整合集團公司人 力、財力、物力資源，降低運營成本， 縮短開發(fā)周期， 提高工作效率， 特制訂本辦法。第二章 組織構架及及職責第四條 組織架構一、投資評審委員會：由董事會成員組成。主要職責：1、針對整個集團進行研發(fā)戰(zhàn)略的制訂，項目投資的決策和控 制。2、確定投資項目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標3、批準投資和新產(chǎn)品開發(fā)預算二、集成產(chǎn)品管理小組（ IPMT ） 投資評審委員會將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開發(fā)過程的職責和職權授予 IPMT ，并要求對各項商業(yè)指標的完成情況負責IPMT 的組員由董事長任顧問，總裁任組長，成員包括總監(jiān)級、

2、 資深產(chǎn)品專家及總裁辦負責人。 管理工作小組辦公室設在總裁辦， 日 常事務由總裁辦負責。其主要任務是負責對各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控 和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動。 監(jiān)控和評估的 主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較， 以及 技術，資金，人力等方面的可行性。其主要職責如下：1、把決定開發(fā)產(chǎn)品的相關職能集中在一起，以改善決策質量。2、進行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，根據(jù)對行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢的了解， 實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略，決定新產(chǎn)品開發(fā)項目。3、用清楚說明和正式下達的階段性評審指標，在項目開發(fā)的里 程碑處（即決策檢查點）對產(chǎn)品作出上馬、上馬或轉向的決策。4、委任、授權、推

3、動、獎勵或解散個別產(chǎn)品開發(fā)團隊，并檢查 業(yè)務目標（進度、成本、質量）的完成情況。三、集成產(chǎn)品開發(fā)團隊（ PDT ）集成產(chǎn)品開發(fā)團隊是跨部門團隊， 它將產(chǎn)品研發(fā) （從項目立項一 直到產(chǎn)品推出市場， 可以大批量生產(chǎn)為止） 的相關環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團 隊中進行管理。團隊的相關人員，不僅對職能經(jīng)理負責，還要對相關 的項目經(jīng)理負責，屬于矩陣式的縱橫管理模式。 PDT 的主要職責如 下：1、按照與集成產(chǎn)品管理小組簽訂的項目責任書進行項目的管理 和控制。2、進行項目風險控制，及時預見問題，并啟動決策檢查點進行檢測3、對研究成果和產(chǎn)品商品化負責。項目經(jīng)理是產(chǎn)品開發(fā)團隊的負責人， 總裁辦專人協(xié)助項目經(jīng)理處理產(chǎn)品開發(fā)

4、團隊日常事務。項目經(jīng)理主要職責是：1、制定項目計劃與預算，確定項目資源，對整個項目進行管理與控制，保證項目順利進行。2、保障項目的質量、進度和成本目標。3、解決項目中的沖突，進行項目團隊內部的協(xié)調。4、負責與其他部門和領導之間的外部協(xié)調工作，向管理層提供 項目進展。5、負責項目團隊成員的工作績效評估。第三章 項目管理內容及流程第九條 立項 立項是指對擬實施的項目進行可行性研究和論證的過程， 公司所 有項目必須通過立項后才能正式啟動。1. 立項準備。由項目申報單位準備項目建議書（項目概念）提交 集成產(chǎn)品管理小組進行立項審查。必要時由公司高層直接安排進行立項準備工作。2. 可行性調查及分析。根據(jù)申

5、報單位提出的項目立項資料，總裁 辦組織有關職能部門進行資料收集與分析， 形成相關分析報告。 如市 場分析報告、技術分析報告、知識產(chǎn)權分析，可制造性分析，供應商分析、財務分析等。綜合以上分析，由總裁辦統(tǒng)籌，形成可行性分析報告。3、立項評審（概念評審與決策） 。經(jīng)集成管理小組評審通過后， 形成產(chǎn)品開發(fā)任務書。 項目正式立項， 同時確定項目開發(fā)團隊組成人 員。第十條 編制總體業(yè)務計劃 總體業(yè)務計劃是保障項目正常開展，并達到預期目標的重點工具。具體實施計劃包括組織、進度、成本、質量、溝通、采購以及風險管理等內容，通常以組織計劃、進度計劃、成本管理計劃和質量計劃為主。根據(jù)項目任務書由項目開發(fā)團隊與各相關

6、部門負責人進行任 務和資源的協(xié)商，經(jīng)充分溝通后，由各部門負責人簽字確認。集成產(chǎn) 品管理小組審批后執(zhí)行。1. 實施計劃編制程序：項目批準立項后一周內，由項目開發(fā)團 隊結合項目需求分析和可行性研究報告， 完成項目工作的分解， 并利 用管理工具對項目活動進行合理排序， 確定項目實施流程。 再根據(jù)項 目約束條件、 激勵方式和項目界限等， 完成項目實施組織、 時間進度、 成本預算、質量控制等內容的配置， 最終形成完整的項目實施計劃書。2. 實施計劃的審批： 編制好的項目計劃書與相關職能部門負責人 溝通確認后，由項目經(jīng)理提請項目管理小組審批通過，方能執(zhí)行。3. 項目實施計劃確定后， 由總裁辦以書面形式分別

7、與項目開發(fā)小組成員和各關聯(lián)單位負責人進行確認簽字。 若因經(jīng)辦人主觀原因而嚴 重影響項目實施的， 則按本辦法相關條款予以考核。 各關聯(lián)單位在簽 收實施計劃書后， 應積極安排布置相應的準備工作， 并全力配合項目 的實施，其所做工作將直接納入公司績效管理體系中予以考核。4. 項目實施計劃編制過程中， 要統(tǒng)籌項目的整體管理， 充分尊重、 吸納職能部門的觀點、意見，在充分調查、討論后，形成可行性強， 周密科學的執(zhí)行計劃。 總裁辦收集簽字確認后的實施計劃書， 進行存 檔備案。第十一條 項目實施與監(jiān)控1. 在項目實施過程中，項目經(jīng)理應對項目里程碑節(jié)點、項目成本控制 管理等進行重要監(jiān)控， 使項目實施過程始終處

8、于受控狀態(tài)。 實施過程 中可采用項目工作例會、 階段性評審會等形式達到對項目運行進行監(jiān) 控的目的。2. 各項目必須嚴格按項目要求的項目計劃完成，原則上不允許延期。 因客觀原因導致計劃需要變更時， 項目團隊成員及職能部門應及時向 項目經(jīng)理出具書面項目執(zhí)行計劃調整說明和預算增減申請， 由項目經(jīng) 理根據(jù)實際情況審批。 若對項目里程碑計劃或重大節(jié)點有影響的， 集 成開發(fā)團隊擬制變更后的修訂活動（主要是涉及組織、進度、成本與 質量的變化），并對變更影響進行評價后，會同申請報告一同呈報集 團管理團隊審批。并存檔備案。3. 項目實施過程中必須嚴格作好原始記錄， 產(chǎn)生的所有文檔應交由項 總裁辦專人整理歸檔，項

9、目文檔的管理按公司檔案管理辦法等有 關文檔管理的制度執(zhí)行。4. 項目在實施過程中由總裁辦實施對項目的全過程監(jiān)控， 并會同項目 經(jīng)理按項目的相關節(jié)點對項目的實施過程進行考核。5. 總裁辦會同項目經(jīng)理定期向集成項目管理小組提出報告， 對項目的 過程進行評估。對于項目管理過程中的重大里程碑和重大節(jié)點任務， 應擬制詳細的項目階段性報告，提交項目管理小組評估。6. 對于項目實施過程中必須使用超出計劃外的資源， 項目經(jīng)理需擬制 詳細的申請報告，提交集成項目管理小組審批。第十二條 項目的終止和收尾1項目終止是指未評審通過導致項目意外結束。項目開發(fā)團隊也可 根據(jù)實際情況，向項目管理小組提出終止申請， 闡述終止

10、理由和原因， 報項目管理小組批準。 對于終止的項目， 項目開發(fā)團隊應及時將有關 文檔整理。2.項目完成了預期目標后的正常結束，由項目開發(fā)小組根據(jù)實際情 況，組織召開項目結案會議，并向集成項目管理小組提出結案申請。 項目領導小組應組織召開項目結案評審會議， 根據(jù)項目預期目標對其 進行全方位的總結和評審，并根據(jù)本辦法的相關規(guī)定落實項目激勵。 3.項目結案期間，項目最終的所有交付物由總裁辦專人收集整理，進 入項目的檔案管理。第四章 項目激勵和考核第十三條 項目獎勵1、根據(jù)項目任務書及開發(fā)合同， 對項目開發(fā)團隊在合同期限內按 計劃完成（或集成項目管理小組同意變更合同） 的，公司將兌現(xiàn)獎勵。具體金額在項目開發(fā)合同中載明， 根據(jù)合同的規(guī)模與復雜程度一般為 1000 30000 元。第十四條 項目處罰1、因主觀原因導致計劃嚴重滯后、項目成本超支的，項目管理小組 將對項目開發(fā)團隊追究責任（按合同違約條款執(zhí)行） 。情節(jié)嚴重的， 將另行對當事人與項目經(jīng)理、 總裁辦責任人進行處罰； 屬于職能部門 的原因的，將對單位第一責任人進行罰款。2、項目經(jīng)理與總裁辦擬定對團隊人員的績效考核辦法，以及獎勵基 金的分配管理辦法，報集成項目管理小組備案。對拖延進度，協(xié)調不 力、計劃脫節(jié)、 工作不在