構(gòu)建科學合理績效考核標準設想

1、構(gòu)建科學合理績效考核標準設想最近看了一本書世界500強績效考核標準，讀后受益匪淺，私下認為對我們國稅機關的目標責任制考核很有借鑒作用。國稅系統(tǒng)的目標責任制考核從九七年實行至今也有9個年頭了，但對基層國稅機關而言，崗位職責越來越細，標準越來越高，但由此產(chǎn)生的激勵效果、促進團隊協(xié)作的效果卻沒有明顯提高。日常工作中通過與一般干部交談發(fā)現(xiàn)，干部們談起考核也常有畏懼心理，大多數(shù)干部職工并不熱衷績效考核，因為以前的績效考核要么是浪費時間、走過場，事后每個人該怎么做還怎不么做，起不到根本性作用；要么是能干的人要拿出很多精力總結(jié)匯報、要擔負更重的工作，干活越多的人失誤越多，被考核的條條框框越多，結(jié)果很不愉快。

2、一、傳統(tǒng)的對個人的目標考核存在以下弊端對可持續(xù)發(fā)展能力的考核欠缺。現(xiàn)行的目標責任制考核制度一般包括兩部分：崗位職責和職責標準。隨著精細化管理的要求，崗位職責設置越來越細，在追求具體化和量化的過程中，職責標準也越來越詳細。但是工作中發(fā)現(xiàn)，越來越細化的工作標準如申報率、虧損率、錄入數(shù)據(jù)的數(shù)量等過于機械化，不能測量更重要的內(nèi)容，例如一個人的溝通能力、表達能力、學習能力、處理突發(fā)事件的能力等等。因為關于崗位職責的描述只是描述工作職責，沒有論及人的因素，沒有考慮到個體人的優(yōu)勢與劣勢。等級劃分比較單一。現(xiàn)行的目標責任制考核與年終公務員考核掛鉤，等級評定分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職；為了對系統(tǒng)內(nèi)工作人員

3、的業(yè)務水平進行評定，20XX年，我們打亂了原有的職級界限，評定出了業(yè)務一、 二、 三、四級，但所有的能級評定都不能真實反映一個人的工作績效。對局長、副局長、科長、科員的要求標準當然會不同，而常見的弊端正是對比之錯，例如一個人在一般干部中是比較優(yōu)秀的，但由于自身所處的崗位和擔負的職責的不同，往往會比一些中層領導的級別要低，因為人們把他放在全局的范圍與他人作比較，而不是按照同級人員的工作要求去考核評價他?？己藭r間過長?？己说哪康氖菫榱舜龠M發(fā)展、提高效率、提高業(yè)績、預防問題的發(fā)生，但現(xiàn)在部分全職能局都成立了考核辦公室，專門負責對全局干部職工的績效考核，從年初的制定標準到月度考核、季度考核、年終考核，

4、幾個人所花費的時間精力遠遠超過了績效規(guī)劃、情況反饋或者對當前工作進行溝通的時間。工作中發(fā)現(xiàn)其實每個人都很在意考核的結(jié)果，但實際工作中我們的局領導或部門領導卻很少及時給下屬反饋意見，與下屬溝通討論，造成的結(jié)果往往是到年終考核時變成不可彌補的過失。考核重點偏離工作重心。我們的年終考核部分是對德、能、勤、績的考核，另一部分是對人緣的考核，往往重要崗位、老實人得高分，而崗位普通、有工作能力或有點個性的考核成績中游，束縛了一部分有個性有能力的人的手腳，也使部分干部把注意力放在了拉關系上。而日?？己瞬糠值目己藰藴释鶎Μ嵤逻M行衡量或作出評價，而實際工作告訴我們，工作中最容易衡量和評價的事往往是最不重要的。

5、例如要求稅源監(jiān)控崗位每月必須對兩戶企業(yè)進行納稅輔導，認真做出輔導底稿，這很容易考核，但不宜衡量的是服務質(zhì)量和服務水平?？己伺c用人脫節(jié)?，F(xiàn)在的績效考核要么由專門的考核辦負責，要么由辦公室下設考核辦負責，考核結(jié)果與獎金掛鉤，由于每月或每季的考核結(jié)果沒有公開或及時反饋給個人，工作人員只有到領到獎金時才知道考核結(jié)果，并不知道自己在本部門在全局的位置。人事部門由于不直接參加考核，對考核結(jié)果也不掌握，對每個干部的評價往往僅于年終考核，由于大家對日常考核結(jié)果的不了解，所以由每個人參與投票的年終考核也失去了真正意義，直接影響了人事部門組織的交流輪崗、選拔任用干部工作。二、世界500強企業(yè)績效考核標準的有益借鑒

6、營造相宜的績效考核氣氛是上級的主要責任。許多知名大企業(yè)讓員工積極主動、堅定自信的參與考核，下定決心解決問題，并引導員工把注意力放在日后如何改進工作上。經(jīng)理在與下屬談話時，就像合作伙伴，而且把談話重點放在員工發(fā)展上，營造出積極的氣氛，而不是吹毛求疵、把重點放在本周缺勤一次、遲到兩次等瑣事上而引起下屬的防范心理。在國稅機關，同樣部門領導也可以通過談話溝通等方式，對老同志提出你的期望，對年輕同志提出工作目標，并幫助他們準備達成目標必須的資源，以及你計劃如何幫助他們。對不同“級別”，你可以設定等級目標，對有些人，你設定的目標可以是完成某一確定的工作任務，另一些人的目標可以與在職行為有關，例如工作分配、

7、調(diào)度、晉升等，告訴下屬你正在進行以職責和目標為基礎的考核，通過傾聽下屬的心聲，以及闡明幫助雙方共同進步的主要目的，便可以改變下屬的態(tài)度，讓下屬知道考核的目的是表彰成功和促進提高。對考核內(nèi)容的充分理解至關重要。許多世界500強企業(yè)，讓員工參與制定考核標準，經(jīng)過多次討論溝通最終確立。一項規(guī)章制度的制定如果得不到下屬的理解，那就會變成強制性的東西，引起下屬的反感。同樣，在基層國稅機關制定工作目標和相應的考核標準之初，應當與一般干部或其代表進行充分溝通，共同確立考核內(nèi)容，以贏得他們的理解?？己诵Ч麘敿皶r反饋。在一些知名大企業(yè)，老板或部門經(jīng)理會經(jīng)常與下屬溝通，把考核結(jié)果通過談話及時反饋給下屬，指出他工

8、作中的失誤或者缺陷，目的是為了最終把工作做好。而我們基層國稅機關的考核結(jié)果一旦公布，就與獎懲掛鉤了，沒有考慮被考核人的客觀條件和心理感受，比如一位普通干部因為一次垃圾數(shù)據(jù)被考核扣分、扣發(fā)獎金，一方面會感到因為偶爾失誤被扣分扣獎金委屈，另一方面會與別人比較，為什么別人干的不如我多卻沒有被扣分，原因是人家干在點上了，以后對沒有列入考核的工作也會不上心不出力了。所以我們的部門負責人或者局領導也應當每月中或月末拿出一定時間，在考核結(jié)果公布前，與下屬充分溝通，可以通過談話談心的方式告知下屬他所完成的工作存在哪些缺陷、應當如何改進，了解下屬對所完成的工作任務有何預期，短期和長期的工作目標是什么。設定部門年

9、度目標，再設定個體年度績效目標。在許多知名大企業(yè)，公司年度目標確定后，會要求每個部門、繼而是每個人確定工作目標。同樣，當我們?nèi)值墓ぷ髂繕舜_定后，每個部門都應當拿出自己的部門工作目標，部門工作目標一旦通過確立后，部門中的每個人都應當拿出自己的工作目標，包括在新的一年里完成多少份內(nèi)工作，個人素質(zhì)提高多少，自己要達到什么位次。實際工作中看過很多次科室的工作計劃和總結(jié)，空洞無物、套話連篇，沒有具體可行的實施方案和措施，工作計劃象決心書或者是保證書，例如加強思想政治學習，沒有寫明部門怎樣學，學到什么成果；再如搞好納稅輔導，沒有寫明怎樣輔導，輔導多少戶，多少比例的納稅人達到什么水平。三、關于構(gòu)建科學合理

10、的績效考核標準的設想對工作的考核就好比開車時看著后視鏡：你看到了過去的事情，但這些過去的事情是你不能掌握的。如果我們想提高工作績效，就需要一個前視鏡，這樣，我們可以預期實現(xiàn)績效過程中可能產(chǎn)生的障礙，并且盡力避免。各種組織、領導、被領導者成功的秘訣是：把重點放在確保領導和被領導者都知道他們在現(xiàn)在與將來需要成功完成的任務是什么。一個普通工作人員一旦知道他或她如何做才能取得成功，那么，他的成功之路就會走得順利些；同樣，一個部門領導明白他們必須成功地完成的目標是什么的時候，他工作起來就會很輕松，這樣會大大提高工作效率，會先發(fā)制人，管理積極主動，而不是在事后暴跳如雷，氣急敗壞。明確的目標促使每一個人取得

11、成功，就像在射箭場上瞄準靶心一樣，它使一般工作人員努力實現(xiàn)的目標具體化。設定有效的績效目標。我看到過一個部門的年度計劃中這樣寫道“確保完成全年稅收工作任務”。這是一個非常模糊的績效目標，每個人可能會有不同的理解，有人認為你上級布置的活我完成了，沒有被投訴被舉報，這就是完成任務了。而部門領導認為在各項活動中取得前幾名的好成績才算達到目標，對績效目標的不同理解導致了上下級之間沖突的發(fā)生。因此，我們希望目標具體，渴望目標可以被測量?！巴瓿擅吭露愂辗治?，并在次月三號前上交科長”，與上例比較，這一目標具體得多，但是還有一個棘手的問題，那就是目標越具體，職責范圍越窄，因為狹隘的目標太具體，所以覆蓋范圍很少

12、，而覆蓋范圍越少，你就需要設立越多的目標，這樣目標設立的過程已經(jīng)讓人精疲力盡了。請看下面例子：從這個例子中可以發(fā)現(xiàn)，所制定的目標雖然可以測量，但不能測量更重要的東西，不能測量一個干部對全局的真正貢獻。那我們怎么辦呢？我認為比較理想的是：領導與下屬要達到充分共識，保證對目標的內(nèi)涵達成一致理解，這是至關重要的，然后使績效目標盡量具體化，同時又避免耗時耗力。合理使用績效目標。設定目標只是使績效最大化的第一步，我們還需要在每一年度內(nèi)合理使用這一工具，管理與提高績效。1、確保與下屬有充分的溝通與對話。在每一工作年度，關于績效目標的設定問題，上下級之間都要有充分的溝通和對話，不能設立了目標就棄之腦后，如果

13、領導與下屬在每個工作年度對績效目標保持持續(xù)不斷的溝通的話，就會帶來最大化的工作效率。畢竟每個下屬都希望領導真正關心他的工作進展情況，都希望領導對他的工作成績給與正確評價。 2、制定有計劃的目標溝通方案，堅持到目標實現(xiàn)。目標與目標實現(xiàn)進度的溝通是必要的，就像計會統(tǒng)部門掌握收入進度一樣，應該定期或者程式化。例如建立定期匯報制度，規(guī)定每個干部定期的上報簡單述職報告，報告中概括陳述自己在目標實現(xiàn)過程中已經(jīng)“到達了某一點或完成了哪些事”。定期述職報告不但讓上級了解下屬在做什么，而且也讓干部對自己績效目標“視覺化”，同時也強調(diào)了上級對績效目標的嚴格態(tài)度。再如可以定期舉行短期會議，與下屬共同討論達到目標的進

14、程，這種會議可以很短，只要上下級能分享進度信息就算完成了任務。例如市局在宏觀稅負調(diào)查分析期間召開的幾次評議會，這種會議兩個目的：一是為部門所有人員參與目標進度溝通提供一個平臺；二是為討論目標實現(xiàn)過程中出現(xiàn)的障礙或進度放慢的原因提供一個機會。換句話說，就是利用這種會議確定障礙，并制定出消除障礙的策略。 3、采用非正式方法溝通目標進度。定期匯報的方法有時候太正式，在一些情況下沒有必要使用，有時候采用短時討論的方式更簡便易行，在一些大企業(yè)，有人稱之為“走動式管理”。部門負責人可以安排一定的時間例如午餐、坐班車或聚會，與下屬進行非正式的交談，親自訪問你的下屬或者直接提出各種問題，通過這種溝通方式，會驚

15、奇的發(fā)現(xiàn)許多績效創(chuàng)新點。在這種談話中，作為上級應盡量用和藹可親、有親和力或者是“給與幫助”的語氣，這樣，下屬才會告訴你真實情況，并對可能需要幫助的地方提供可信的信息，同時作為上級也要注意避免“微觀管理”，事必躬親，使下屬產(chǎn)生拘謹。利用目標評估日常工作。如何對日常工作進行評估是執(zhí)行和落實年度績效目標的過程。首先，要定期召開評估會議，確保下屬清楚評估會的目的。在開會前，要與下屬做好溝通工作，說明開會的目的是為了回顧與總結(jié)已經(jīng)結(jié)束的工作，作為評估人和被評估人都要準備在會議上提供績效信息。其次評估每個人完成重要工作職責的情況，并討論每個人與整體績效目標之間的關系，審核每個人績效目標的實現(xiàn)情況，確定在實

16、現(xiàn)目標過程中遇到的問題和障礙，制定消除障礙的策略或計劃。再次是把每個人的績效實現(xiàn)情況登記，并整理歸檔。最后是設定下個階段的績效目標。評估過程中，要創(chuàng)造一種積極活躍的氣氛，鼓勵每個人進行自我評估，對自己的工作進展情況進行自我督促，而評估人只是提問者與鼓勵著，可以提出自己的觀點建議或者判斷。理想的績效考核表格。借鑒優(yōu)秀組織所用績效考核表，根據(jù)國稅系統(tǒng)的實際情況，列舉下面兩個理想中的績效考核表格，供大家參考。例1：工作能力考核表考核時間：年月-年月主要預期目標：主要工作能力：分類組表達能力持續(xù)發(fā)展能力領導力團隊合作細分項促進表達能力口頭表達能力書面表達能力主動性和創(chuàng)新性靈活性專業(yè)技能領導力協(xié)作影響力

17、培訓能力職業(yè)行為回應能力評語能有效與他人建立合作關系表達明確，有條理快速、清晰條理表現(xiàn)出的積極性超過其他人愿意按需要調(diào)整工作重點已熟悉掌握所有應用軟件帶的小組征管指標列全局第2能團結(jié)他人并激發(fā)別人的上進心以實際行動為他人樹立榜樣反饋的信息和建議有建設性富有技巧性地管理本小組讓他人了解他負責的工作的進展我們已對上述工作能力進行討論并取得一致意見。被評估人簽字：部門領導簽字：舉例說明例1中的主要預期目標可以為：1、自我管理與工作習慣：例如準時上班，準時參加會議或集體活動；衣冠整潔，工作時間遵守著裝規(guī)定；與領導協(xié)商一致后，制定休假計劃；使用完公共設備或共享資源后，保證別人也能找到等等。2、沖突管理與

18、團隊目標：例如與其他人工作進度協(xié)調(diào)一致，確保工作順利完成，創(chuàng)造和諧的團隊精神；把榮譽讓給為部門或全局良性發(fā)展做出貢獻的人；尊重與敬佩他人的才能，且能利用才能，使整個部門高效工作；不在背后對其他人風言風語或評頭論足；如果納稅人不滿，能積極傾聽并有效解決；以坦誠與尊重的態(tài)度處理觀點的差異等等。 3、工作結(jié)果與效率目標：例如每年至少提出一個提高工作效率的建議；年內(nèi)使管轄業(yè)戶虧損面降至20%以下；保證申報率入庫率99%以上；平衡手頭各項工作，保證無任何工作延期；作出的案卷文書保證98%以上規(guī)范合格等等。 4、個人發(fā)展目標與技能提高目標:例如年內(nèi)找出兩個影響自己工作的重要因素，并找出相應的解決方法；選擇

19、新的崗位技能，并在年內(nèi)掌握它；業(yè)余時間參加一次與專業(yè)相關的培訓或講座；在單位組織的培訓或考試中，成績不低于前二十名；與從事類似崗位的同事分享新方法新資料等等。 5、溝通目標：例如在起草公文或執(zhí)法文書時，要避免出現(xiàn)排版和書寫錯誤；開會討論時，主動把偏離會議主題的討論引到正題上來；在發(fā)生的問題影響工作效率之前，及時向領導報告；在納稅人面前樹立耐心、專業(yè)的形象，向他們解釋不能辦理該項業(yè)務的原因，直到納稅人滿意為止等等。例2：數(shù)字評級表姓名：職務：部門：部門負責人：考核期間：工作目標/范圍評語等級1、專業(yè)知識/業(yè)務技能：擁有工作競爭所必需的知識和技能，并能加以運用，緊跟業(yè)務發(fā)展新趨勢。只是超過圓滿完成工作必備的水平。42、工作質(zhì)量：工作準確完整，符合目標。工作高效，令人滿意。43、工作數(shù)量：在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，并能協(xié)助他人。經(jīng)常按時無誤地完成工作。34、表達能力：與上下級或納稅人保持公開、有效的交流，口頭和書面表達清楚明白、簡潔易懂。能夠清楚講解復雜政策，用書面形式明確表達自己的觀點。45、協(xié)作能力：在日常交往中，愿意一起合作，共享信息，提供幫助并容忍他人。能與科室成員友好相處36、可信度：令人信賴的完成任務并按要求繼續(xù)工作。時間緊張或有困難時也不會令人失望。47、適應性/靈活性：很容易隨日常工作和任務的變化，按照本級或上級的要求進行調(diào)整，并繼續(xù)高效工作。能按要