畢業(yè)論文——渠道扁平化中的問(wèn)題和對(duì)策分析

1、 目 錄摘要 1關(guān)鍵詞 1一、 渠道扁平化概論 1 二、渠道扁平化出現(xiàn)的原因 2 三、渠道扁平化發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題 3(一)實(shí)力不夠 3(二)渠道網(wǎng)絡(luò)不夠健全 3(三)資金實(shí)力不足 4(四)管理和營(yíng)銷水平落后，人力資源匱乏 4四、解決方案 4 (一)重塑廠商職能分工 4 (二)還經(jīng)銷商更多的業(yè)務(wù)職能 4 (三)廠家服務(wù)重新“聚焦”經(jīng)銷商 5 (四)重新審視流程，做好分工 5五、結(jié)束語(yǔ) 6 參考文獻(xiàn) 7渠道扁平化中的問(wèn)題和對(duì)策分析 摘 要：隨著渠道扁平化的浪潮來(lái)臨，廠家們發(fā)現(xiàn)之前的傳統(tǒng)銷售渠道成本太高，距離市場(chǎng)較遠(yuǎn)，無(wú)法及時(shí)有效收到市場(chǎng)信息。而且，渠道中間商（代理商、分銷商）受到猛烈沖擊，其程度使

2、得一批有理念的代理商、分銷商開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型。所以，渠道扁平化發(fā)展過(guò)程中廠商與中間商的問(wèn)題也浮出水面。關(guān)鍵詞： 扁平化 分銷渠道 網(wǎng)絡(luò)資源 縱向一體化 渠道扁平化的發(fā)展使廠商們紛紛嘗到了甜頭，而代理商、分銷商則開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型。所以，渠道扁平化發(fā)展過(guò)程中廠商與中間商的問(wèn)題也浮出水面隨著渠道扁平化的浪潮來(lái)臨，廠家們發(fā)現(xiàn)之前的傳統(tǒng)銷售渠道成本太高，距離市場(chǎng)較遠(yuǎn)，無(wú)法及時(shí)有效收到市場(chǎng)信息。而且，渠道中間商（代理商、分銷商）受到猛烈沖擊，其程度使得一批有理念的代理商、經(jīng)銷商走出了依靠批發(fā)差價(jià)牟利的單一商業(yè)模式,開(kāi)始尋求轉(zhuǎn)型。一、渠道扁平論化概述渠道扁平化是以企業(yè)的利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)自身的條件，利用現(xiàn)代

3、化的管理方法與高科技技術(shù)，最大限度地使生產(chǎn)者直接把商品出售（傳遞）給最終消費(fèi)者以減少銷售層級(jí)的分銷渠道。渠道扁平化”，最早提出這種說(shuō)法的人無(wú)從考證，但綜合多方朋友觀點(diǎn)猜測(cè)這種說(shuō)法最早源于臺(tái)商。 有人說(shuō)“渠道扁平化”的最終目的就是建立扁平渠道，即一種從產(chǎn)品提供商（廠商）到消費(fèi)者的整條供應(yīng)鏈條中沒(méi)有其他的中間環(huán)節(jié)的理想銷售模式。還有人認(rèn)為 “渠道扁平化”就是讓所有的用戶看到產(chǎn)品實(shí)物，而不是通過(guò)廣告媒介看到。其實(shí)能否實(shí)現(xiàn)“渠道扁平化”，關(guān)鍵取決于銷售鏈渠道的中端是否成熟，也就是現(xiàn)在分銷商部分是否成熟，現(xiàn)在分銷商的作用分為三大部分，一是作為物流平臺(tái)，二是作為資金平臺(tái)（包插括賒銷等任務(wù)），三是作為信息流

4、平臺(tái)。將來(lái)建立了扁平的渠道，分銷商的作用將會(huì)被削弱，屆時(shí)分銷商會(huì)僅僅作為分銷產(chǎn)品的物流平臺(tái)，這就是要求分銷商這個(gè)渠道的中間組織可以非常好地協(xié)調(diào)好渠道上下關(guān)系，上可以完成銷售任務(wù)，下可以拓展市場(chǎng)、面對(duì)消費(fèi)者。一個(gè)功能兩個(gè)要求，這幾個(gè)因素都是必須的，缺一不可。當(dāng)初紫光認(rèn)定2004年將會(huì)是紫光的發(fā)展年，在聯(lián)想宣布改制之前就已經(jīng)改為事業(yè)部垂直管理體制。事業(yè)部制減少市場(chǎng)環(huán)節(jié)，直接面對(duì)市場(chǎng)，各地區(qū)事業(yè)平臺(tái)成為一個(gè)集服務(wù)、信息和物流為一體的綜合性公司物流平臺(tái)。聯(lián)想結(jié)構(gòu)改革，在渠道方面的調(diào)整增設(shè)了“電話銷售部門(mén)”，據(jù)聯(lián)想負(fù)責(zé)人稱是負(fù)責(zé)行業(yè)、企業(yè)大客服的訂制，這也就意味著聯(lián)想今年要在渠道方面試控性地直接接觸客戶

5、，而非過(guò)去通去各地區(qū)區(qū)域性代理負(fù)責(zé)客戶標(biāo)單的渠道模式。聯(lián)想伸出一只腳試探性地進(jìn)半垂直渠道管理體制的嘗試，對(duì)中國(guó)it廠商影響必定會(huì)再加上聯(lián)想在中國(guó)的規(guī)模使之放大，每個(gè)人都應(yīng)該仔細(xì)地思考一下。二、扁平化出現(xiàn)的原因 1、隨著世界經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，現(xiàn)在的市場(chǎng)形勢(shì)由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向典型的買(mǎi)方市場(chǎng)，靠近最終買(mǎi)方的渠道成員在多數(shù)情況下與廠商競(jìng)爭(zhēng)博弈時(shí)也居于優(yōu)勢(shì)地位，從而更有可能濫用權(quán)力，采取損害廠商利益來(lái)獲得自身更大利益的競(jìng)爭(zhēng)性策略。在這種情況下，為了避免渠道成員的機(jī)會(huì)主義行為帶來(lái)的交易成本的增加，廠商就會(huì)有充分的動(dòng)機(jī)實(shí)行縱向一體化來(lái)控制渠道。特別是隨著全球化兼并重組的浪潮，很多行業(yè)的企業(yè)規(guī)模越發(fā)龐大，具備了自營(yíng)

6、渠道所需的雄厚資金和實(shí)力。在同時(shí)具備意愿和能力的情況下，企業(yè)的縱向一體化就在所難免了。 2、隨著信息技術(shù)和傳播手段的日益發(fā)展，新技術(shù)和新產(chǎn)品保持其新穎性和領(lǐng)先性的時(shí)間越來(lái)越短，直接的后果就是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，顧客因?yàn)閾碛懈嗟倪x擇導(dǎo)致忠誠(chéng)度明顯下降。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越多的廠商趨向于采取品牌競(jìng)爭(zhēng)的方式，這必然會(huì)導(dǎo)致專用性極高的投資品牌權(quán)益。而在絕大多數(shù)情形下，品牌權(quán)益這種專用資產(chǎn)的建立需要下游渠道成員的通力配合，特別是那些需要為顧客提供售前、售中、售后服務(wù)來(lái)贏得顧客滿意并為之做正面宣傳的品牌產(chǎn)品，渠道職能的作用對(duì)廠商品牌權(quán)益更是有著至關(guān)重要的影響。此時(shí)廠商為了保護(hù)這一特定的專有資產(chǎn)

7、，避免中間商的投機(jī)行為或惡意訛詐，就很有可能采取縱向一體化的策略。三、渠道扁平化發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題（一）實(shí)力不夠市場(chǎng)永遠(yuǎn)是強(qiáng)者游戲的場(chǎng)所。渠道扁平化既是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需求，更是市場(chǎng)游戲規(guī)則制定者極力追捧的結(jié)果。渠道扁平化是那些實(shí)力型企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。 但是，對(duì)于占國(guó)內(nèi)多數(shù)的中小企業(yè)而言，渠道扁平化不僅是個(gè)短期內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)的“幻想”，甚至是他們的一個(gè)“噩夢(mèng)”。由于自身實(shí)力不足，渠道扁平化還很難落到實(shí)處，他們目前最需要的，是通過(guò)發(fā)揮自身靈活多變、快速反應(yīng)的市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)勢(shì)，尋求現(xiàn)實(shí)的、短期的利益，盡快成長(zhǎng)起來(lái)。（二）網(wǎng)絡(luò)不夠健全渠道扁平化要求企業(yè)最大限度地向消費(fèi)終端靠近，需要大量細(xì)而密的網(wǎng)點(diǎn)。但目

8、前大部分企業(yè)擁有的網(wǎng)絡(luò)資源都比較少，一些區(qū)域性企業(yè)在本地的終端尚不能全面開(kāi)花，更談不上健全的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)。（三）資金實(shí)力不足由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不完善，國(guó)內(nèi)真正稱得上市場(chǎng)化領(lǐng)域的還只有家電等少數(shù)行業(yè)，其他行業(yè)還處于封閉的或壟斷的、非市場(chǎng)化的體制之下，屬于典型的暴利時(shí)代。 暴利時(shí)代很典型的一個(gè)特征就是：只要企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)擁有一定的渠道資源，就可以獲取豐厚的回報(bào)。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤(rùn)，還需要更多資金來(lái)提升企業(yè)的綜合素質(zhì)，企業(yè)要自掏腰包，組建新的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，如將大量資金投入終端，或者用來(lái)培養(yǎng)專門(mén)的賣場(chǎng)管理人才。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這無(wú)可非議，但在當(dāng)前資金能力有限的情況下，大部分企業(yè)認(rèn)為這樣做得不償失。

9、一般說(shuō)來(lái)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)在從暴利走向微利時(shí)，企業(yè)會(huì)考慮渠道扁平化。這個(gè)過(guò)程相當(dāng)漫長(zhǎng)，而這一時(shí)期，恰恰為中小企業(yè)加強(qiáng)營(yíng)銷渠道建設(shè)、擴(kuò)張勢(shì)力提供了機(jī)會(huì)，可以看做是中小企業(yè)成長(zhǎng)的“黃金時(shí)代”。（四）管理和營(yíng)銷水平落后，人力資源匱乏 做市場(chǎng)就是做人。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展和完善，人力在其中所處的位置和作用越來(lái)越大。但是，大部分企業(yè)在這方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化素質(zhì)低，眼光短淺，缺乏現(xiàn)代營(yíng)銷和管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)日漸壯大，這些企業(yè)卻還沒(méi)有完善的規(guī)章制度，完全按照以往的主觀做事方式行事，企業(yè)內(nèi)部具備現(xiàn)代營(yíng)銷和管理能力的人才更是匱乏，企業(yè)危機(jī)感日益加重，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人承受不住這種壓力，變得保守頑固，直至停產(chǎn)停業(yè)

10、、提前“退休”。 正因?yàn)槠髽I(yè)自身實(shí)力不夠，且必須面對(duì)諸多現(xiàn)實(shí)的、潛在的生存和發(fā)展危機(jī)問(wèn)題，他們對(duì)于渠道扁平化根本就沒(méi)有多少興趣，這也使得渠道扁平化在短期內(nèi)難以大規(guī)模實(shí)現(xiàn)。 四、解決方案（一）重塑廠商只能分工一般意義上的渠道扁平化，往往都是試圖將 全職”的經(jīng)銷商“簡(jiǎn)化”為資金和物流的平臺(tái)，這樣通過(guò)削弱其固有的職能，來(lái)強(qiáng)化產(chǎn)品的市場(chǎng)“推力”。這其實(shí)是廠家一個(gè)不得已的選擇，也是當(dāng)前經(jīng)銷商業(yè)務(wù)能力相對(duì)低下的真實(shí)寫(xiě)照。作為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的重要一環(huán)，經(jīng)銷商本該創(chuàng)造自身的“價(jià)值”，然而由于能力所限，往往難有作為，最后，不得已廠家只能是越俎代庖。這顯然違反了社會(huì)分工的原則，也違背了事物的內(nèi)在規(guī)律性。所以，人們對(duì)

11、渠道扁平化操作模式進(jìn)行改進(jìn)，其實(shí)在某種程度上體現(xiàn)的就是一種面向傳統(tǒng)分銷模式的“回歸”。（二）還經(jīng)銷商更多的業(yè)務(wù)職能 既然廠家“包辦代替”顯得如此“力不從心”，就不如重新把職能交還給經(jīng)銷商，這應(yīng)該是更符合事物內(nèi)在規(guī)律性的，更具有市場(chǎng)效益抉擇。不過(guò)考慮到經(jīng)銷商現(xiàn)有的實(shí)力和業(yè)務(wù)水平，這種“歸還”應(yīng)該是分期、分批、有目的、有步驟的，而且一般而言也只是部分地歸還(比如，歸還一些技術(shù)含量比較低的日常操作性工作)。而真正的核心環(huán)節(jié)(比如，ka的掌控、品牌傳播、各種活動(dòng)的整體規(guī)劃等)仍然要牢牢地掌握在廠家自己的手中。因?yàn)榍辣馄交谋疽饩驮谟诖_立廠家的主導(dǎo)地位，進(jìn)而強(qiáng)化渠道的市場(chǎng)“推力”。（三）廠家服務(wù)重新“

12、聚焦”經(jīng)銷商 很長(zhǎng)一段時(shí)間，廠家的服務(wù)“重心”已經(jīng)跨過(guò)了經(jīng)銷商而直接放在了終端。經(jīng)銷商甚至成為了被“服務(wù)遺忘的角落”。不過(guò)，隨著經(jīng)銷商職能的重新調(diào)整，這種局面必須得到改變：而當(dāng)務(wù)之急便是為經(jīng)銷商提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)服務(wù)。這是經(jīng)銷商得以獨(dú)當(dāng)一面的必由之路。在此，作為廠家應(yīng)該充分利用自己在文化、品牌、管理、資源及人才等方面的優(yōu)勢(shì)，向“核心”經(jīng)銷商輸出文化、理念、管理和人才，以培育經(jīng)銷商獨(dú)立運(yùn)作渠道以及管理終端的能力。（四）重新審視流程，做好分工 把握以廠家為主導(dǎo)的原則，首先將廠家自身具備比較優(yōu)勢(shì)的以及產(chǎn)業(yè)鏈中的核心環(huán)節(jié)牢牢地掌控在自己的手中，然后將一些不具比較優(yōu)勢(shì)的、技術(shù)含量相對(duì)較低的、勞動(dòng)密集型的非核心

13、環(huán)節(jié)交給經(jīng)銷商去操作。 在實(shí)施渠道扁平化的一級(jí)市場(chǎng)，ka (大型商超，專業(yè)連鎖)運(yùn)作以廠家為主，經(jīng)銷商為輔，而相對(duì)傳統(tǒng)的中小門(mén)店的運(yùn)作，則應(yīng)該以經(jīng)銷商為主，廠家負(fù)責(zé)支持和指導(dǎo)；在以傳統(tǒng)終端為主的二三級(jí)市場(chǎng)，則采用傳統(tǒng)的分銷模式，終端操作完全以經(jīng)銷商為主，廠家派出客戶顧問(wèn)提供幫助和指導(dǎo)，并提供相應(yīng)的資源支持。 在終端具體操作方面，經(jīng)銷商應(yīng)該充分發(fā)揮自身的地緣優(yōu)勢(shì)和多產(chǎn)品運(yùn)作的組合優(yōu)勢(shì)，在進(jìn)場(chǎng)談判、促銷實(shí)施和社區(qū)活動(dòng)等方面承擔(dān)更多的工作，同時(shí)，對(duì)于日常的終端維護(hù)活動(dòng)，如終端理貨、導(dǎo)購(gòu)員管理等工作要逐步交給經(jīng)銷商負(fù)責(zé)；廠家則應(yīng)該發(fā)揮在營(yíng)銷和組織方面的能力以及資源的優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)終端整體規(guī)劃、活動(dòng)策劃組織

14、和整合傳播等工作， 同時(shí)在終端開(kāi)發(fā)和新品推廣等方面要擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任。四、結(jié)束語(yǔ)我認(rèn)為渠道的模式是由產(chǎn)品性質(zhì)決定的，例如數(shù)碼相機(jī)、筆記本這種產(chǎn)品本身就是一個(gè)解決方案，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)之后可以直接用，所以它的渠道在理論上是可以扁平化的，性質(zhì)上允許，關(guān)鍵還要看廠商的流平臺(tái)能否對(duì)市場(chǎng)收發(fā)調(diào)控自如，也就能否直接面對(duì)市場(chǎng)；相對(duì)來(lái)說(shuō)diy產(chǎn)品則不同，它一般是由十三樣不同品牌的產(chǎn)品組成，這十三種零件要由銷售商匯集作為一個(gè)集中平臺(tái)，提供解決方案。這不可能由某一個(gè)廠商的物流平臺(tái)來(lái)提供，最多也只能做到一定程度。雖然diy市場(chǎng)份額大不如前，但可能占到pc市場(chǎng)的三成到四成，這一塊兒沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)扁平化，那么扁平化即無(wú)法取得戰(zhàn)略

15、上的全面勝利。 另外，渠道并不是廠商可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和成本的需要可以隨意地延長(zhǎng)或縮短，它的任何變化都要取決于市場(chǎng)和渠道的成熟程度。任何一個(gè)渠道發(fā)展到成熟階段最應(yīng)該做的就是兩點(diǎn)，一是換腦，二是賣服務(wù)，讓人家替你打理，而不是要試圖用一種模式去處理所有的業(yè)務(wù)。 任何渠道在最開(kāi)始都是廠商直接面對(duì)消費(fèi)者，最扁平的，后來(lái)市場(chǎng)擴(kuò)大，廠商無(wú)法管理就增加總代理，接著是區(qū)域分銷商、區(qū)域代理商和銷售商，渠道隨著市場(chǎng)變化和廠商期望的變化一點(diǎn)點(diǎn)的延長(zhǎng)，這就造成了現(xiàn)在的傳統(tǒng)渠道的局面。后來(lái)經(jīng)過(guò)戴爾直銷模式對(duì)傳統(tǒng)渠模式的沖擊，大家發(fā)現(xiàn)這樣做渠道成本太高，而且廠商距離市場(chǎng)較遠(yuǎn)，無(wú)法及時(shí)有效地收到市場(chǎng)信息，并調(diào)節(jié)措施也無(wú)法在第一時(shí)間對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，這就使得渠道的最上游萌生一種扁平化的思想。雖然廠商對(duì)“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由產(chǎn)品特性決定，“渠道扁平化”只會(huì)在數(shù)碼產(chǎn)品、筆記本、整機(jī)等方向?qū)嵤赿iy等銷售商提供解決方案的市場(chǎng)無(wú)法深入；市場(chǎng)分布的不均勻決定了東部沿