波特價值鏈分析模型

1、 波特價值鏈分析模型出自 MBA智庫百科(波特價值鏈分析模型(Michael Porters Value Chain Model) 波特價值鏈分析模型簡介 由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特提出的價值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際

2、上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。 價值鏈列示了總價值、并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。 價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質創(chuàng)造及其銷售、

3、轉移買方和售后服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。 涉及任何產(chǎn)業(yè)內競爭的各種基本活動有五種類型 進料后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。 生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。 發(fā)貨后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。 銷售：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。 服務：與提供服務以增加或

4、保持產(chǎn)品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。 在任何產(chǎn)業(yè)內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型 采購與物料管理：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。 研究與開發(fā)：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。 人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。 企業(yè)基礎制度：企業(yè)基礎制度支撐了企業(yè)的價值鏈條。如：會計制度、

5、行政流程.等 對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵問題在于： (1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變； (2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變； (3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變； (4) 更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。 價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。 下圖為復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈。 價值鏈一旦建立起來，就會非常有助于準確地分析價值

6、鏈各個環(huán)節(jié)所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限于企業(yè)內部。隨著互聯(lián)網(wǎng)的應用和普及，競爭的日益激烈，企業(yè)之間組合價值鏈聯(lián)盟的趨勢也越來越明顯。企業(yè)更加關心自己核心能力的建設和發(fā)展，發(fā)展整個價值鏈中一個環(huán)節(jié)，如研發(fā)、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)。 價值鏈咨詢模型價值鏈咨詢模型是在波特的基礎上進行的改進。價值鏈咨詢模型把企業(yè)的經(jīng)營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；而企業(yè)的運營層則涵蓋了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售和服務的諸多環(huán)節(jié)。這個層次主要應該體現(xiàn)各個層次的增值性，進行收入

7、、費用的核算和控制。 戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較1自從安索夫等人關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論發(fā)表以來，戰(zhàn)略管理已經(jīng)得到了很大的發(fā)展。而到了80年代以后，戰(zhàn)略管理更是達到了巔峰。有關戰(zhàn)略管理的研究可謂汗牛充棟，研究人員從產(chǎn)業(yè)理論、資源觀、一般管理理論等方面對戰(zhàn)略管理進行了研究和闡述。但是這些理論更多的集中在戰(zhàn)略界定以及戰(zhàn)略制定上，而關于如何更好的執(zhí)行戰(zhàn)略，相關的研究要少得多，而且一直充滿爭議。但不管如何，價值鏈為戰(zhàn)略執(zhí)行研究開創(chuàng)了一個嶄新的局面，之后的很多有關價值管理的研究盡管都各有不同，但都在一定程度上借鑒了價值鏈的思想。而大衛(wèi)諾頓、羅伯特卡普蘭兩人提出的戰(zhàn)略地圖可謂是其中的完美之作。 一、戰(zhàn)略地圖 大衛(wèi)

8、諾頓和羅伯特卡普蘭一直在研究平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的應用問題，并先后在幾百家企業(yè)中推行平衡計分卡。經(jīng)多年的研究和實踐，兩人先后在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了五篇文章，并在哈佛商學院出版社相繼出版了平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本專著，這些研究構成了他們對于戰(zhàn)略管理的理論體系。在他們的理論體系中體現(xiàn)了一個重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。顯然，在他們看來描述戰(zhàn)略成為戰(zhàn)略管理成功與否的基礎。而戰(zhàn)略地圖就是用來描述戰(zhàn)略的有效工具。 大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭提出的戰(zhàn)略地圖，包含的內容的確非常豐富，但并不雜亂。戰(zhàn)略地圖將組織戰(zhàn)略要素之間的因果關系表達的

9、非常直觀、形象。通用的戰(zhàn)略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的，但整個價值管理流程卻秉承了價值鏈的思想。但與平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖增加了一個細節(jié)層，用以說明戰(zhàn)略的時間動態(tài)性，還增加了顆粒層，用以改善情形和重點。戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間建立了一座橋梁。從圖中可以看到，戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略的構成要素及其相互關系提供了一個標準化的檢查清單。如果一項戰(zhàn)略遺漏了模板中某項因素，那么這項戰(zhàn)略可能是有缺陷的。比如說，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內部業(yè)務流程指標和客戶價值主張之間缺乏聯(lián)系，沒有創(chuàng)新目標，員工技能、激勵以及信息技術作用的目標模糊等，這些問題都可以在戰(zhàn)略地圖上很清楚的顯示出來，我們也可以很快捷、準確

10、的找到問題的癥結所在并順利解決。 二、戰(zhàn)略地圖與價值鏈比較 雖然戰(zhàn)略地圖是大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關于價值創(chuàng)造和管理的內容都在很大程度上來源于價值鏈的思想。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰(zhàn)略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發(fā)展的結果。 (一)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的共同之處。 1、價值的創(chuàng)造活動的方向一致是它們另外一個相同點。 價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略地圖也反映了要實現(xiàn)長期股東價值最大化的目標必須依靠生產(chǎn)

11、率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，而生產(chǎn)率戰(zhàn)略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。 2、價值創(chuàng)造活動之間的關系以及價值創(chuàng)造的目標也是兩者的相同之處。 價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學習和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。 價值鏈和戰(zhàn)略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標

12、，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。 (二)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的不同之處。 雖然在很多方面，戰(zhàn)略地圖和價值鏈都很密切的聯(lián)系，但這絲毫不能抹殺戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)新之處。戰(zhàn)略地圖將平衡計分卡的思想納入到戰(zhàn)略執(zhí)行中來，將價值管理的過程和目標更加明確，而明確的戰(zhàn)略目標和清晰的管理過程正是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理最重要的兩個方面?？梢哉f，在很多方面戰(zhàn)略地圖比價值鏈作出了更為合理的改善和創(chuàng)新，這些差異主要有以下幾個方面： 1、理論基礎不一樣。 理論基礎的不一樣決定了他們雖然可能采用同樣的工具，但卻得出不同的結論。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的思想更多的體現(xiàn)在競爭方面。競爭常常導致對立，社會財富不一定因此而增加。 而戰(zhàn)略地圖的理論基礎是一般

13、管理理論，關注生產(chǎn)、營銷、人力資源等，強調戰(zhàn)略管理的可操作性。戰(zhàn)略地圖提出了一個鮮明的思想：如果你不能描述，那么你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明確的戰(zhàn)略目標對于實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要性。 2、原則不同。 戰(zhàn)略地圖的原則是實現(xiàn)長、短期利益的平衡，而價值鏈更多的關注在短期提高企業(yè)競爭能力。長短期之間的利益常常是矛盾的，我們投資于無形資產(chǎn)是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財務表現(xiàn)，這兩者顯然是沖突的。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時通常都希望實現(xiàn)持續(xù)的增長的價值目標，而在實際操作過程中，執(zhí)行人員又比較傾向于改善企業(yè)當前的財務狀況，在這種情況下，企業(yè)很可能犧牲長期利益

14、來換取短期業(yè)績的改善。價值鏈并沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好的方法。而戰(zhàn)略地圖注意到了這個問題，將平衡長短期利益作為戰(zhàn)略執(zhí)行的基本原則，貫穿于整個執(zhí)行過程。 3、戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的目標明確。 戰(zhàn)略地圖的目標是尋求可持續(xù)的股東價值，它首先將這個目標分解為兩個子目標：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。 生產(chǎn)率戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)短期目標，這個目標又可以被細分為兩部分：降低成本和提高資產(chǎn)使用效率，這樣我們可以將目標明確為將總成本從200萬元降低到180萬元，將客戶的收入貢獻從100萬元提高到120萬元。 增長戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)的長期目標追求持續(xù)的股東價值增長，這樣我們就可以把目標明確為將優(yōu)質客戶從10萬個增加到15萬個

15、。明確的目標為執(zhí)行戰(zhàn)略指明了方向，在很大程度上保證了戰(zhàn)略執(zhí)行的一致和協(xié)調。 4、關注的焦點不同。 價值鏈關注的是內部管理對價值創(chuàng)造的影響，而戰(zhàn)略地圖關注的則是客戶價值主張對價值創(chuàng)造的影響，這種關注內容的變化實際上反映了隨著市場環(huán)境的變化企業(yè)經(jīng)營演變的軌跡。 當制造業(yè)占據(jù)經(jīng)濟的主要地位時，客戶對于生產(chǎn)廠商的影響能力基本上是比較有限的。 但隨著服務經(jīng)濟和知識經(jīng)濟的迅速崛起并成為經(jīng)濟的主要組成部分，客戶對于產(chǎn)品和服務的影響力得到很大的提高。在很多領域客戶的需求甚至可以左右企業(yè)的生存?？蛻粲绊懥Φ牟粩喑砷L對企業(yè)的經(jīng)營思想產(chǎn)生了巨大的沖擊，很多企業(yè)從關注內部生產(chǎn)活動轉向關注客戶價值需求，以滿足客戶的需求

16、作為企業(yè)經(jīng)營的宗旨。戰(zhàn)略地圖也體現(xiàn)了客戶影響力在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位：滿足客戶的價值主張是企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的關鍵因素。 5、財務目標的內容更加豐富。 價值鏈分析的終點是利潤，利潤概念雖然在會計核算中非常方便，但是在進行績效考核時卻面臨著很多的挑戰(zhàn)。我們再來分析一下價值鏈中的利潤、價值創(chuàng)造和競爭力三者之間的關系。價值鏈希望通過增強內部的價值創(chuàng)造能力，產(chǎn)生更多的利潤，提高其市場競爭能力。從這個意義上講，利潤似乎并不能幫助其實現(xiàn)這個目標。利潤是一個絕對指標，并不能反映企業(yè)使用資產(chǎn)的效率。而對于股東而言，利潤只是扣除了實際發(fā)生成本后的收益，并沒有反映企業(yè)占用股東資金的機會成本，所以利潤水平并不能體

17、現(xiàn)管理者使用股東資本的真實水平。另外利潤只是一個時點數(shù)值，并沒有反映未來增長機會可能帶來的收益部分。 戰(zhàn)略地圖明確了戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)長期的股東價值，這個目標可以細分為兩部分：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略可以通過降低成本和提高資產(chǎn)使用效率實現(xiàn)，而增長戰(zhàn)略則需通過增加收入機會和提高客戶價值來實現(xiàn)。可以看出戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標不僅體現(xiàn)了短期的財務目標，還包含了長期的戰(zhàn)略目標。 6、價值創(chuàng)造活動也有很大的不同。 與價值鏈相比，戰(zhàn)略地圖包含的內容更多、更全面、更適應當前市場的變化。戰(zhàn)略地圖非常重視無形資產(chǎn)對于價值創(chuàng)造活動的重要性，大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭將無形資產(chǎn)分為三種：人力資本，包括員工技能、才干和知

18、識；信息資本，包括數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和技術基礎設施；組織資本，包括文化、領導力、員工協(xié)調一致、團隊工作和知識管理。兩人在研究中發(fā)現(xiàn)，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術計劃之間建立起牢固的、協(xié)調一致的關系，而最終他們的投入與目標脫離。 戰(zhàn)略地圖在運營管理中首次提到了風險管理對于價值創(chuàng)造的作用。風險管理的重要性對于金融企業(yè)顯得更為重要一些。包括銀行、保險、證券、信托等在內的金融企業(yè)實際上是在管理風險中創(chuàng)造收益。這些企業(yè)通過建立完善有效的風險管理體系，有效的防范各種風險，并更具資產(chǎn)的風險水平進行合理定價，最終創(chuàng)造更多的價值。 戰(zhàn)略地圖強調加強客戶管理，包括客戶的識別、選擇、關系維護、客戶

19、價值管理等等。企業(yè)不再僅僅依靠提供附加的服務或者增值的產(chǎn)品來吸引和保持客戶，還可以通過加強與客戶的溝通，及時了解客戶的需求，并根據(jù)客戶的需求設計或改進產(chǎn)品或者服務，關注客戶，培養(yǎng)客戶對于企業(yè)的感情，給客戶一種歸屬的感覺。企業(yè)通過實施客戶管理來維持或者增加客戶的數(shù)量。 波特行業(yè)市場結構分析模型 盡管行業(yè)機構是可以改變的，但在進入前不能過分依賴于對行業(yè)結構的改變來選擇自己的新價值鏈、新客戶。不僅行業(yè)結構的改變需要強大的實力，而且它本身也是一把雙刃劍，因為能改善行業(yè)結構的盈利能力，但也會輕易地破壞這種盈利能力。比如，一種消除入侵壁壘或加劇競爭能力的新產(chǎn)品設計，盡管新產(chǎn)品的推行者會暫時獲取巨額的利潤，

20、但它可能會毀壞行業(yè)的長期盈利能力的基礎。一般情況下，企業(yè)在進行行業(yè)戰(zhàn)略決策時，往往總是忽視對行業(yè)結構可能會造成的長期影響，只看到一時的成功對自己競爭地位的暫時改善的一面，而不能預見競爭對手的反應，可能造成不良后果。如果主要競爭對手都紛紛效仿，也就必然大幅度地削弱行業(yè)結構的盈利能力，使行業(yè)內的所有企業(yè)都深受其害；不過，即使行業(yè)內的所有企業(yè)都奉行謙讓無為的市場戰(zhàn)略，也不一定能完全緩解行業(yè)內的競爭，因為這會誘使新的競爭對手的進入，進而挑起競爭。所以，行業(yè)內競爭的激烈程度相對越高，就越有助于組織新競爭對手的進入。2 基于價值鏈分析的萊鋼核心競爭力研究3 隨著經(jīng)濟全球化、信息化、知識化的迅猛發(fā)展，企業(yè)競

21、爭已發(fā)展為基于產(chǎn)品開發(fā)設計、生產(chǎn)制造、配送與分銷、銷售與服務的跨時空價值鏈體系之間的整體競爭。近幾年，鋼鐵工業(yè)的高速增長使得鋼鐵工業(yè)價值鏈和上下游產(chǎn)業(yè)鏈以及生態(tài)價值鏈之間的關系表現(xiàn)出的矛盾越來越突出，產(chǎn)業(yè)鏈條之間出現(xiàn)了不協(xié)調的發(fā)展態(tài)勢。 目前，萊蕪鋼鐵集團有限公司（簡稱萊鋼）處于大跨越發(fā)展時期，企業(yè)規(guī)模的快速擴張使企業(yè)面臨的內外部形勢發(fā)生了較大變化。從內部看，資源消耗、廢物排放量增大，資金流、信息流量加大，管理體制和運行機制不適應千萬噸級鋼鐵企業(yè)運行管理的要求；從外部看，采購、銷售、物流量劇增，對國際市場的依存度提高，對上下游企業(yè)及社會的影響力增強，企業(yè)的價值空間增大。企業(yè)的核心能力以及對外部

22、資源的整合能力不能有效支撐企業(yè)實現(xiàn)“做強”的戰(zhàn)略目標。因此，萊鋼基于價值鏈研究企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略意義重大。 二、企業(yè)價值鏈與核心能力 企業(yè)核心競爭力 根據(jù)Prahalad和Hamel的理論，企業(yè)的核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項關鍵業(yè)務達到業(yè)界一流水平的能力，是能夠提供企業(yè)競爭優(yōu)勢的知識體系。4 價值鏈及其活動 價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類。萊鋼是一家大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在組織結構上采用模擬分權制，以專業(yè)分工的形式設置了規(guī)劃、財務、生產(chǎn)管理、原料采購、銷售、機械動力、技術研發(fā)、人力資源管理等10個職能部門；而作為焦化、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及動力能

23、源等密切相關的各生產(chǎn)階段設置分廠，分廠沒有獨立的外部市場，有自己的管理層和按企業(yè)內部轉移價格核算的利潤指標；在價值鏈上每個分廠的產(chǎn)品都是最終鋼材產(chǎn)品的中間產(chǎn)品，是萊鋼價值鏈上一個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。按波特基本價值鏈模型分析，萊鋼內部價值活動及其聯(lián)系如圖1所示。 價值系統(tǒng) 企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中。如圖2所示，供應商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值鏈）。企業(yè)產(chǎn)品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業(yè)的產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分，差異化的基礎歸根結底是企業(yè)和其產(chǎn)品在買方價值鏈中的作用。5 價值鏈與競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核

24、心，競爭優(yōu)勢有兩種基本形式：成本領先和差異化。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并且奠定了差異化的基礎。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的關鍵來源，價值鏈作為一種戰(zhàn)略性工具在分析相對成本地位、差異化及在獲取競爭優(yōu)勢時作用重大。 培育核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 通過分析萊鋼內外部價值鏈與競爭優(yōu)勢的關系，可以看出，萊鋼在行業(yè)內具有一定的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，但在品種、地理位置、資源以及企業(yè)管理方面優(yōu)勢不明顯。因此，萊鋼應從戰(zhàn)略高度優(yōu)化資源配置，培育企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 加強戰(zhàn)略管理，進行

25、戰(zhàn)略定位 萊鋼的總體競爭戰(zhàn)略應堅持成本領先為主導，同時努力提高特鋼、板帶材等高附加值產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢。采用成本優(yōu)勢與差異優(yōu)勢整合的策略，必須對整個價值活動綜合體進行重新配置。 二、加強戰(zhàn)略成本控制，提高成本優(yōu)勢 改革采購戰(zhàn)略鋼鐵企業(yè)的采購投入占企業(yè)平均總成本的75%，原材料、冶金備件的質量影響著生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質量。因此，萊鋼應加快實施采購戰(zhàn)略，改革采購方式，強化物流管理。對市場緊缺性資源，逐步建立以資本為紐帶的戰(zhàn)略合作關系，形成產(chǎn)需供應鏈，穩(wěn)定大宗原燃料價格和供應量；對軋輥、耐火材料大宗消耗品統(tǒng)一采購，與供應商建立長期戰(zhàn)略伙伴關系，實行零庫存管理，降低生產(chǎn)成本；對市場非緊缺性的材料，實行招標采

26、購，加大采購程序監(jiān)控力度，提高采購質量。這些措施的實施，對于大幅度降低采購成本，促進生產(chǎn)廠家提高產(chǎn)品和服務質量意義重大。 加強戰(zhàn)略成本控制首先，穩(wěn)定高產(chǎn)、最大程度地發(fā)揮設備生產(chǎn)能力及控制規(guī)模經(jīng)濟程度是企業(yè)降低成本的重要手段；其次，加快技術創(chuàng)新、改造步伐，制定科學的成本考核管理模式，全面提升技術經(jīng)濟指標，降低工序成本；加強內外部后勤管理，降低運行成本，在企業(yè)內部打破產(chǎn)、供、銷過程中的生產(chǎn)物流、供應物流和銷售物流分割狀況，將鋼鐵價值鏈系統(tǒng)范圍內涉及的物資空間位移中的運輸、倉儲、包裝、裝卸、加工以及配送等多個環(huán)節(jié)整合在一起，實施流程再造；最后，持續(xù)開展節(jié)能降耗價值活動，提高能源利用效率。 重構企業(yè)價

27、值鏈系統(tǒng) 再造價值鏈能取得重大成本優(yōu)勢，萊鋼應開展的工作有：重視工藝開發(fā)和產(chǎn)品設計對企業(yè)獲取持久成本競爭優(yōu)勢的重要意義；改革營銷體制和渠道；生產(chǎn)自動化改造；企業(yè)信息化改造；扁平化組織機構；前向（或后向）整合。 三、調整產(chǎn)品結構，實施CRM，提高差異化優(yōu)勢 調整產(chǎn)品結構，提高品牌競爭力隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)品越來越同質化，最大的差別成為價格。鋼鐵產(chǎn)品屬于上游原材料，其產(chǎn)品生命周期較長，這更加劇了同質化競爭。從萊鋼產(chǎn)品結構來看，特殊鋼和板材是萊鋼應著力打造差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品。加大產(chǎn)品應用技術研究，針對產(chǎn)品在買方價值鏈中的應用，細分市場，將產(chǎn)品向專業(yè)化發(fā)展。同時，萊鋼應重視品牌管理，打造強勢品牌，

28、為提高企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢和獲取超額利潤創(chuàng)造條件。 加強客戶關系管理，培養(yǎng)戰(zhàn)略客戶群據(jù)有關資料，我國鋼鐵產(chǎn)品消費量的70%集中分布在一些重點用戶，因此，維系和保持與客戶的關系對于企業(yè)獲取高利潤非常重要。目前，萊鋼銷售渠道價值鏈主要以長渠道為主，主要產(chǎn)品終端銷售比例只占30%。因此，萊鋼應整合營銷渠道，努力實現(xiàn)渠道扁平化，實施專業(yè)化終端銷售。 四、實施科技創(chuàng)新，提升企業(yè)核心競爭力 從制造工藝上看，鋼鐵工業(yè)屬于流程制造業(yè)。對企業(yè)而言，工藝裝備水平和價值鏈的協(xié)調對生產(chǎn)效率、產(chǎn)品成本、質量、品種、資源消耗、投資效益等技術經(jīng)濟指標具有綜合影響力，而且也直接影響過程排放、環(huán)境生態(tài)和資源/能源等可持續(xù)發(fā)展因素

29、。為提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，萊鋼必須進一步優(yōu)化鋼鐵制造流程，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高高附加值產(chǎn)品比例。 加大技術創(chuàng)新力度，獲取持久成本競爭優(yōu)勢 未來鋼鐵制造新流程應具有冶金材料制造、能源轉換、社會大宗廢棄物資源化三大功能。因此，應更加重視工藝開發(fā)和產(chǎn)品設計對企業(yè)獲取持久成本競爭優(yōu)勢的重要意義，瞄準冶金前沿技術，研究鋼鐵工藝新流程。 加大技術改造 加大技術改造，提升產(chǎn)品附加值對于板材生產(chǎn)線，萊鋼應從產(chǎn)品質量和成本兩個角度出發(fā)，加強鐵水預處理工序價值活動，減少轉爐冶煉時間和成本，開發(fā)生產(chǎn)高檔產(chǎn)品；在轉爐工序之后優(yōu)化調整鋼水的二次冶金價值活動，對于提高煉鋼爐-連鑄機工藝價值鏈柔性，降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率

30、作用重大。投資興建冷軋深加工生產(chǎn)線。 加強輔助價值活動對基本活動的支撐作用 重視人力資源和科技創(chuàng)新管理等輔助價值活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要意義，實施科技創(chuàng)新戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，發(fā)揮技術創(chuàng)新和人力資源在企業(yè)價值鏈中的支撐作用，提升企業(yè)核心競爭力。 五、構建戰(zhàn)略供應鏈，實施信息化工程 萊鋼在高速發(fā)展的過程中，應堅持走新型工業(yè)化道路，重視信息技術在增強企業(yè)價值鏈聯(lián)系以及獲取競爭優(yōu)勢方面帶來的巨大利益。目前，萊鋼基本實現(xiàn)了生產(chǎn)自動化控制，應在此基礎上，實現(xiàn)企業(yè)管理信息化。推動管理創(chuàng)新，引入先進的企業(yè)經(jīng)營理念和科學的管理模型，整合供應鏈管理（SCM）、資源計劃管理（ERP）、客戶關系管理（CRM）等信息系統(tǒng)，

31、建立集中產(chǎn)品開發(fā)、設計、采購、制造、售后服務在內的產(chǎn)品生命周期的戰(zhàn)略供應鏈協(xié)同管理平臺。通過信息技術在企業(yè)管理中的應用，實現(xiàn)管理理念現(xiàn)代化、方法科學化、手段智能化、過程網(wǎng)絡化，提高管理活動中組織、指揮、決策、協(xié)調和監(jiān)督的靈活性和有效性，提高總體管理水平。 六、堅持科學發(fā)展觀，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 首先，依靠科技進步和管理創(chuàng)新，加快結構戰(zhàn)略性調整和信息化建設，把發(fā)展建立在優(yōu)化結構、提高質量和效益的基礎上，實現(xiàn)速度、結構、質量、效益相統(tǒng)一；其次，正確處理萊鋼發(fā)展與社會、與上下游企業(yè)、與資源環(huán)境的關系；最后，堅持在生態(tài)學理論指導下發(fā)展鋼鐵工業(yè)循環(huán)經(jīng)濟，以資源的高效利用和循環(huán)利用為核心，以“減量化、再利用、

32、資源化”為原則，構筑鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈和非鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的結合，從而實現(xiàn)萊鋼全面、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展。 萊鋼面對自身和產(chǎn)業(yè)發(fā)展形式，總體競爭戰(zhàn)略應堅持成本領先為主導，同時努力提高特鋼、板帶材等高附加值產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢；基于價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，開展科技創(chuàng)新和成本控制價值活動，提高成本優(yōu)勢；調整產(chǎn)品結構，實施客戶關系管理，研究買方價值鏈，增強差異化優(yōu)勢。在企業(yè)運營管理上，基于價值鏈系統(tǒng)模型建立戰(zhàn)略供應鏈運營機制，加強企業(yè)對內外部資源的整合，努力實現(xiàn)鏈上企業(yè)核心競爭力的協(xié)同發(fā)展，創(chuàng)造競爭的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 波特價值鏈分析模型案例分析 案例一：快遞企業(yè)價值鏈分析及其應用6 中行融貨達,巧解企業(yè)大宗商品

33、融資之困-大經(jīng)貿(mào)2009年03期 一、快遞企業(yè)價值鏈的內涵 邁克爾波特認為，價值鏈由一系列業(yè)務流程構成，每個業(yè)務流程又可分解為若干具體的作業(yè)。企業(yè)的價值創(chuàng)造活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動是企業(yè)的基本增值活動，輔助活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動有著密切聯(lián)系。 快遞企業(yè)價值鏈是快遞企業(yè)通過快遞服務過程中的各作業(yè)活動為客戶創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。傳統(tǒng)意義上的“客戶”是快遞企業(yè)的外部客戶，“各作業(yè)環(huán)節(jié)”是企業(yè)的內部客戶，只有兼顧內外，同步提高內部服務質量和外部服務價值，優(yōu)化快遞企業(yè)的服務價值鏈，才可以充分發(fā)揮內部資源和獲得持續(xù)的外部資源，有助于快遞企業(yè)長遠發(fā)展。內部服務

34、質量是快遞服務流程中各環(huán)節(jié)的服務效率、服務質量。外部服務價值是顧客對快遞企業(yè)服務的心理感受，包括服務質量、服務效率、員工服務的態(tài)度和能力等。當前，國內外企業(yè)管理理論界探討的價值鏈管理主要針對制造企業(yè)，專門針對快遞企業(yè)的價值鏈尤其是核心業(yè)務的價值鏈研究較少。這里的核心業(yè)務是指直接影響快遞企業(yè)近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流維持企業(yè)生存與發(fā)展的那些業(yè)務，目前國內各大快遞企業(yè)的主營業(yè)務收入主要來源于文件、包裹的同城、城際遞送。因此本文的快遞企業(yè)核心業(yè)務價值鏈是針對快遞企業(yè)的文件、包裹遞送服務展開的。 二、快遞企業(yè)價值鏈分析 一般來說，快遞企業(yè)核心業(yè)務的服務流程主要包括收件、分揀（包括分發(fā)處理和接收處理）、運輸、

35、派件等四大環(huán)節(jié)，它們構成了快遞企業(yè)價值鏈的主要活動，為快遞企業(yè)創(chuàng)造價值。根據(jù)通用的企業(yè)價值鏈模型，筆者構建了快遞企業(yè)核心業(yè)務的基本價值鏈（見下圖）。 （一）快遞企業(yè)價值鏈基本活動 1.收件。收件主要包括預約取件、收件準備、接收取件信息、驗視快件、面單填寫和快件包裝等方面。收件作為快遞企業(yè)與客戶接觸的第一環(huán)節(jié)，快遞業(yè)務員應該著裝整潔，佩戴工作牌，表現(xiàn)出應有的專業(yè)性，給客戶樹立良好的第一形象，以贏得客戶的信賴。正確的快件包裝能有效減少貨物的損壞，在收件過程中應該針對不同貨物采用不同的包裝方式、包裝材料。 2.分揀。分揀主要包括快件入倉、分撥、出倉、留倉件處理及快件操作信息上傳等方面。分揀作為快遞企

36、業(yè)技術要求最高的環(huán)節(jié)，是快件快速而準確地傳遞的保證。若分揀的某個作業(yè)出現(xiàn)失誤，都將給后續(xù)作業(yè)造成連鎖并且是成倍增加的壓力，甚至可能給客戶造成無法挽回的損失。現(xiàn)在很多快遞企業(yè)都有分揀流水線，大大地加快了分揀速度，但是應該加強分揀質量的控制，盡量避免出現(xiàn)分揀失誤。 3.運輸。運輸是占快遞成本最高的環(huán)節(jié)，也是快遞作業(yè)活動中最重要的作業(yè)活動。因為速度是快遞企業(yè)的第一生命，而快件的快慢取決于運輸?？爝f企業(yè)獲得快遞業(yè)務后，首先應該為快件選擇合理的運輸方式，規(guī)劃運輸路徑，然后綜合利用自有運輸網(wǎng)絡和商業(yè)航班網(wǎng)絡，為快件安排航線航班、預定艙位。同時，快遞企業(yè)應該具備高效緊密的地面運輸?shù)哪芰?，充分提高干線和支線物

37、流班車的使用效率，最大限度地發(fā)揮物流中心、運輸設備的利用率，從而降低快件單位成本。 4.派件。派件作為快遞服務流程中的最后環(huán)節(jié)，是快遞企業(yè)服務質量的重要體現(xiàn)。當前我國快遞企業(yè)普遍存在“重收件，輕派件”的現(xiàn)象，嚴重影響了快遞企業(yè)在快遞客戶心中的形象。派件快遞員在派件過程中應該遵守派件禮儀，嚴格按照快遞服務標準中的派件流程進行派件。 5.售后服務。售后服務是快遞企業(yè)快遞服務的延續(xù)，是保持或提高消費者可察覺收益的活動。它主要包括以下幾個方面：衡量客戶滿意度，對客戶滿意度進行追蹤調查和評估，是持續(xù)改善服務的關鍵；規(guī)劃好營銷后服務系統(tǒng)，主要是建立客戶資料庫，以便做到對客戶了如指掌，不定期進行意見反饋，為

38、客戶提供個性化服務；快件的跟蹤查詢服務；接受并妥善解決各種快遞服務投訴等。 （二）快遞企業(yè)價值鏈輔助活動 1.整體活動?？爝f企業(yè)的整體活動包括組織機構、財務、法律事務、市場營銷、企業(yè)文化等。快遞企業(yè)作為服務型企業(yè)，應該創(chuàng)建“服務至上”的快遞企業(yè)文化?？爝f企業(yè)在服務上的競爭，關鍵不是服務項目和產(chǎn)品的多少，因為這些都是可以模仿的，而在于服務文化，因為建立和改變快遞企業(yè)文化，需要一段漫長的過程?？爝f企業(yè)法律事務的主要任務是建立、完善法律風險防范機制。 2.人力資源管理。快遞企業(yè)的人力資源管理包括人力資源計劃、崗位人員配置、人員招聘、人員培訓、績效考核、薪酬制度等。當前我國快遞企業(yè)在進行員工培訓時，可

39、參照快遞服務標準和快遞業(yè)務員國家職業(yè)標準來進行，從工作理念、管理理論、工作技能、服務意識等方面全面提升員工綜合素質。更重要的是，我國快遞企業(yè)應該改進原有的人力資源策略，實現(xiàn)人才的合理流動，實現(xiàn)快遞企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 3.技術開發(fā)?？爝f企業(yè)的技術開發(fā)包括管理創(chuàng)新、快遞業(yè)務開發(fā)、信息化建設等。隨著我國快遞業(yè)的競爭加劇，快遞企業(yè)必須以其快遞服務網(wǎng)絡為基礎，以信息技術為支撐，在傳統(tǒng)的“遞送”基礎上開發(fā)出以滿足客戶多樣化需求為目的的附加值較高的服務產(chǎn)品。這就要求快遞企業(yè)必須配備先進的計算機網(wǎng)絡、先進的通訊系統(tǒng)、網(wǎng)絡GPS條形碼技術及與快遞服務相關的系統(tǒng)軟件，加快信息管理系統(tǒng)的打造。 4.采購管理?？爝f企

40、業(yè)的采購管理包括快遞物資采購計劃、招標購買、存儲管理等，其中包括辦公設備、物流設施、包裝物資等的采購。 三、快遞企業(yè)價值鏈分析的應用以客戶投訴為例 近年來，隨著我國快遞業(yè)的迅猛發(fā)展，快遞業(yè)的客戶投訴問題日益增多。雖然快遞企業(yè)的服務質量主要體現(xiàn)在其核心服務：是否能夠快速、準確、安全遞送快件，但是如果不能正確地面對和處理客戶投訴這個問題，將嚴重影響快遞企業(yè)形象，阻礙快遞企業(yè)的發(fā)展。因此，快遞企業(yè)通過對各類投訴進行歸類、分析、處理，并制定有針對性的防范措施以避免同類投訴事件重復發(fā)生，是極為重要的。價值鏈分析是做好客戶投訴分析的一個有效工具，雖然客戶投訴表面上是快遞客戶針對具體服務事件的不滿，但是沿著

41、快遞企業(yè)價值鏈的相反方向，對企業(yè)的各項作業(yè)活動進行分析，有助于快遞企業(yè)找到客戶投訴的原因，提高快遞服務質量。 如2008年12月5日，王先生通過某快遞公司從深圳快遞一批電子產(chǎn)品的樣品到成都參加展銷會，要求樣品在12月7日展銷會開始之前的一天到達，結果直至為期3天的展銷會結束，也未能見到那批樣品。其間，王先生多次撥打該快遞公司的客戶熱線，要么不通，要么撥通后態(tài)度很差。直到12月15日，快遞公司打來電話告知王先生貨物已部分丟失，但就賠償?shù)氖乱?，雙方始終未達成一致，最終王先生投訴至消費者協(xié)會。經(jīng)過對事件的調查，調查結果如下：由于成都大霧，航班未能準時到港。樣品到港后，由于包裝不規(guī)范加之搬運方式不得當

42、，使得樣品散亂出來，丟失了部分樣品。而王先生未給貨物買保險，給事后的賠償事宜留下了隱患。 利用快遞企業(yè)的價值鏈對該典型投訴事件進行分析（見圖下）可以看出該投訴事件暴露出該快遞企業(yè)在管理、業(yè)務流程、售后服務等環(huán)節(jié)上存在諸多問題，其中有的是投訴的直接原因，有的是間接原因?？偟膩碚f，該快遞企業(yè)管理水平、服務質量、業(yè)務流程標準化、從業(yè)人員素質、客戶服務等方面存在薄弱環(huán)節(jié)，可以通過規(guī)范作業(yè)流程，提高從業(yè)人員素質，加強員工服務意識的培養(yǎng)，并且強化賠償機制，減少用戶賠償?shù)却龝r間等，來有效減少客戶投訴。這為從整體上把握投訴事件發(fā)生的原因，并為下一步制定有針對性的措施并實施整改指明了方向。 以客戶投訴為例來說明

43、快遞企業(yè)價值鏈分析的應用，只是從定性的角度說明了快遞企業(yè)價值鏈分析的實用性，而從定量的角度應用快遞企業(yè)價值鏈分析需要建立在作業(yè)成本法的基礎上，由于目前作業(yè)成本法在我國還沒有廣泛推廣，單項作業(yè)的成本不易得到，實施價值鏈分析的成本較高。但是作業(yè)成本法可以使企業(yè)管理人員根據(jù)企業(yè)作業(yè)活動的實際成本變化進行具有針對性的價值鏈分析。 案例二：價值鏈理論在企業(yè)集成供應鏈管理中的應用7 珠海有家電子公司,因為某些原因導致公司資金短缺,企業(yè)運轉出現(xiàn)困難,其供應商得到消息后就趕到廠里要錢,甚至威脅管理人員的生命。但是如果企業(yè)與其供應商本身就是整個生命共同體,供應商想到的第一件事應該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境,

44、而不是去討債,使企業(yè)雪上加霜。未來企業(yè)的競爭不再是單個企業(yè)的之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭,因此,誰掌握了供應鏈,誰就掌握了未來的市場,誰就更加具有競爭能力。期望中國企業(yè)能有這樣的意識,并逐步去建立起自己的有競爭力的供應鏈,使自己立于不敗之地。 一、價值鏈理論 價值鏈(Value Chain)的理論最早是由美國的邁克爾- 波特教授(Miehael E-Porter)于1985 年在其著作競爭優(yōu)勢(Competitive Advantage)中提出,波特認為企業(yè)價值鏈是進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、采購、技術開發(fā)等九種基本活動的特定方式聯(lián)結,不同企業(yè)之間價值鏈的差異形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉,即價值

45、鏈是企業(yè)為客戶、股東、企業(yè)職員等利益集團創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱。彼得- 海恩斯(Peter Hines)把邁克爾- 波特的價值鏈概念重新定義為集成物料價值的運輸線 ,這是另一種有關價值鏈的定義。 1995年,杰弗里- 雷波特和約翰- 斯威爾克萊特提出了虛擬價值鏈的觀點,他們認為通過信息的收集、組織、選擇、合成和分配,企業(yè)可以創(chuàng)造價值。此后,隨著信息化技術的迅猛發(fā)展和數(shù)字化時代的到來,理論界又將虛擬價值鏈的重要性上升到新的高度,使其成為與實物價值鏈并行的為企業(yè)創(chuàng)造價值的又一鏈條。 與供應鏈比較而言,價值鏈和供應鏈具有不同的定義和發(fā)展歷史,具有不同的產(chǎn)生背景。雖然兩者涉及的活動范圍相

46、同,但價值鏈集中在價值的創(chuàng)造,而供應鏈則注重產(chǎn)品的供應。 價值鏈管理依據(jù)價值鏈的理論,將企業(yè)的業(yè)務流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結構,價值鏈管理是一種基于協(xié)作的策略,即企業(yè)應該從總成本的角度考察其經(jīng)營效果,而不是片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化?？傮w而言,將價值鏈的概念應用于企業(yè)的經(jīng)營管理中而形成的價值鏈管理具有以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標、以實現(xiàn)顧客價值最大化為原則、以系統(tǒng)論的觀點為指導思想這三個基本特點。 二、企業(yè)集成供應鏈管理 所謂集成,就是指把部分組合成一個整體。具體到一個企業(yè),就是指組織中的每一個部門都有權使用與其任務有關的信息,能夠預測其行為將會對其他部門產(chǎn)生的影響

47、,因而可以選擇適當?shù)姆桨?使組織目標最大化。對于由多個企業(yè)組成的供應鏈來說,其集成就是指鏈上的企業(yè)通過信息的協(xié)調和共享,緊密合作,優(yōu)化供應鏈的整體績效。根據(jù)上述分析,可將集成化供應鏈ISC (Integrated Supply Chain)的概念概括如下:所謂集成化供應鏈,是指供應鏈的所有成員單位基于共同的目標而組成的一個虛擬組織 ,組織內的成員通過信息的共享,資金和物質等方面的協(xié)調與合作,優(yōu)化組織目標,增強整條的競爭力。 基于此,對集成化供應鏈管理ISCM ( Integrated Supply Chain Management)的內涵可描述如下:所謂集成化供應鏈管理,就是對整個集成化供應鏈

48、進行管理,即對供應商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流、信息流和資金流進行計劃、協(xié)調控制等,使其成為一個無縫(seam less)的過程,實現(xiàn)集成化供應鏈的整體目標。 集成化供應鏈是由獨立的節(jié)點企業(yè)組成的一個虛擬組織 ,各節(jié)點企業(yè)是競爭合作的關系。為了在競爭中取得勝利,占有更多的價值,節(jié)點企業(yè)進行著層次相對較高的合作。但是,為了在供應鏈的價值分配中分得更多的價值,各節(jié)點企業(yè)在供應鏈上也開展著競爭。據(jù)此,我們認為,集成化供應鏈是個半組織7。在集成化供應鏈的運行過程中,協(xié)調各節(jié)點企業(yè)的關系是最重要的,這也是半組織存在的基礎。通過協(xié)調節(jié)點企業(yè)的關系,實現(xiàn)集成化供應鏈的順暢運行,進而

49、取得競爭優(yōu)勢。那么,作為由獨立的節(jié)點企業(yè)組成的集成化供應鏈,如何協(xié)調各節(jié)點企業(yè)的關系? 這要由節(jié)點企業(yè)之間的依賴關系而定。一般來講,擁有供應鏈的一般資源的企業(yè)對掌握供應鏈上的關鍵資源的企業(yè)會產(chǎn)生較強的依賴。因而,掌握關鍵資源的企業(yè)就要承擔更多的協(xié)調鏈上的節(jié)點企業(yè)之間的關系的責任。具體來講,在集成化供應鏈上,核心企業(yè)要承擔較多的協(xié)調節(jié)點企業(yè)之間的關系的責任。 三、基于價值鏈的集成供應鏈 價值鏈管理依據(jù)價值鏈的理論,將企業(yè)的業(yè)務流程描繪成一個價值增值和價值創(chuàng)造的鏈狀結構,就是說,將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財務、研發(fā)和人力資源等業(yè)務活動有機地整合起來,做好計劃、協(xié)調、組織和控制等各個環(huán)節(jié)的工作,使他們形成

50、一個有機的整體,真正按照鏈條狀的特征安排企業(yè)的業(yè)務流程,使得各個環(huán)節(jié)即相互聯(lián)系,又具有處理資金流、信息流、物流和技術流的自我組織能力,使企業(yè)的供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)形成一條價值流通鏈。 總的來說,價值鏈管理的概念源于這樣一種觀點,即企業(yè)應該從總成本的角度考察其經(jīng)營效果,而不是片面地追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等功能的優(yōu)化。高效的價值漣設計、價值鏈成員之間的信息共享、庫存的可見性和生產(chǎn)的良好協(xié)調,會使庫存數(shù)量降低、物流作業(yè)更為有效,并能改善訂單實現(xiàn)率及其它其它一些關鍵的業(yè)務功能。當價值鏈的各個環(huán)節(jié)只是單獨的完善自己,而不是把其目標和活動與其它部門整合在一起的時候,整個鏈條就會出現(xiàn)不盡人意的表現(xiàn)。 對大部分企

51、業(yè)而言,其競爭對手與自身有共同的供應商和客戶群,企業(yè)與競爭對手在供應鏈層面上的競爭要求企業(yè)的供應鏈價值高于其競爭對手的供應鏈價值,因而企業(yè)必須從價值鏈思想出發(fā)關心其供應商和客戶價值鏈的培養(yǎng)。因而,基于價值鏈的集成供應鏈管理就是將價值鏈的思想引入集成供應鏈管理中,用價值鏈思想驅動集成供應鏈的流程和作業(yè)。具體來看,價值鏈驅動的集成供應鏈可以達到如下目的: 篩選作業(yè),確定供應鏈的價值構成,找出供應鏈中對價值沒有貢獻的作業(yè)即不增值作業(yè),并采取措施將其消除。例如,根據(jù)J IT安排生產(chǎn)和采購計劃,消除存貨積壓,從而消除存貨儲存作業(yè); 改善作業(yè),通過價值工程等方法確定供應鏈上各活動對供應鏈整體價值的貢獻,并

52、在此基礎上提高增值作業(yè)的效率,使之成為增值高效作業(yè),例如,改善供應商關系,提高反饋速度等。除改善各獨立的作業(yè)外,協(xié)調所有作業(yè),實現(xiàn)整條供應鏈的價值優(yōu)化。對集成的供應鏈進行分析,以與產(chǎn)品相關的所有企業(yè)職能為中心,而不管這些職能是在同一部門發(fā)生,還是在一系列經(jīng)濟上相互獨立的企業(yè)中發(fā)生,它側重于供應鏈的整體效益,關注顧客的滿意程度是否得到提高,從而為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢提供思路。按照價值鏈的思想,在供應鏈中的各節(jié)點企業(yè)應保留為企業(yè)提供價值的活動,將那些不能提供價值、對企業(yè)而言也并不代表某種發(fā)展方向的業(yè)務進行外包。 價值鏈管理是一種基于協(xié)作的策略,它把跨企業(yè)的業(yè)務運作連接在一起,共同實現(xiàn)一個市場機會,

53、用價值鏈的思想驅動集成供應鏈上的各個節(jié)點的活動,將有效保證各個節(jié)點企業(yè)都能通過增加價值獲得市場競爭優(yōu)勢。 案例三：基于價值鏈理論的商業(yè)銀行核心競爭力構建8 一般認為，核心競爭力具有價值性、異質性、難模仿性、難替代性、動態(tài)性等特征，而前幾個特征使核心競爭力形成一種模仿障礙和先發(fā)制人的隔絕機制。企業(yè)的價值鏈是指企業(yè)創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品或勞務提供給顧客而獲取利潤的一系列經(jīng)濟活動的總稱，企業(yè)的價值鏈系統(tǒng)包括：供應商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈。本文基于價值鏈理論審視商業(yè)銀行的運營體系，以期為商業(yè)銀行打造核心競爭力提供全新的視角。 一、重構商業(yè)銀行內部價值鏈，打造商業(yè)銀行特色鮮明的金融品牌 對每一家

54、商業(yè)銀行而言，雖然有著非常近似的價值鏈體系，但是各自價值鏈的運動過程側重點各不相同，這種側重點之一是基于商業(yè)銀行現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生的，是其競爭戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。隨著銀行業(yè)競爭的加劇，商業(yè)銀行必須重構適應現(xiàn)代競爭需求的內部價值鏈，從而在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)獲取新的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)價值增值和戰(zhàn)略目標。首先，在經(jīng)營作業(yè)和技術開發(fā)環(huán)節(jié)上，商業(yè)銀行應不斷進行金融創(chuàng)新，提供多樣化的金融產(chǎn)品和服務，辦理系列化配套業(yè)務，大力開拓銀行、證券、信托、保險間的金融混業(yè)新業(yè)務等。其次，在市場銷售和服務環(huán)節(jié)應設置專門的營銷部門，掌握客戶狀況及其需求，盡可能使之滿足，全方位推銷商業(yè)銀行形象。第三，在人力資源管理環(huán)節(jié)上，商業(yè)銀

55、行應在相互尊重的條件下，與職工達成新的契約以明確權利和義務，并建立有效的激勵機制。 隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和競爭的不斷深化，銀行競爭的內容逐步從產(chǎn)品競爭上升到品牌競爭，創(chuàng)造品牌和運用品牌已成為現(xiàn)代商業(yè)銀行生存、發(fā)展和競爭取勝的法寶。商業(yè)銀行可根據(jù)品牌的屋形理論制定品牌管理辦法，明確品牌管理流程，編制品牌管理手冊，建立科學有效的品牌動態(tài)監(jiān)測體系，使品牌管理真正走上科學化、制度化、規(guī)范化的路子。第一，推行品牌戰(zhàn)略。品牌戰(zhàn)略的核心是與客戶建立持久互利關系，這不僅需要不斷推出新產(chǎn)品，用產(chǎn)品累積其價值，而且需要增加交叉式服務、提供更多的個性服務和關聯(lián)服務，提高品牌影響力和崇高感。品牌的創(chuàng)立來自于銀行的整體行動，要讓品牌深入員工心中，有效利用員工才智和忠誠度，才能使品牌持久成長。第二，大力推行識別系統(tǒng)戰(zhàn)略。以理念識別為基礎，以行為