悠悠飲品店創(chuàng)業(yè)計劃書

1、大學(xué)生創(chuàng)業(yè)計劃書項目名稱悠悠飲品店二一二年十一月目 錄摘要.4第一章 公司及未來.5第二章 飲品店投資分析.6第三章 開飲品的風(fēng)險因素.8一、市場風(fēng)險.8二、經(jīng)營風(fēng)險.8 三、管理風(fēng)險.8四、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險.8第四章 投資回報與退身之路.10一、 投資回報.10 二、 退身之路.10第五章 經(jīng)營分析與預(yù)測.12第六章 財務(wù)報告與財務(wù)預(yù)測.30一、總體規(guī)劃.30 二、詳細(xì)規(guī)劃.30三、盈利能力分析.31 四、負(fù)債能力分析.32第七章 產(chǎn)品介紹、樣品及圖片.34第八章 結(jié)束語.37摘要創(chuàng)業(yè)是一個永恒的熱點，并隨著社會的發(fā)展，有呈現(xiàn)“年輕化”的趨勢，我們作為當(dāng)代大學(xué)生，自然也不能屈居人后。根據(jù)我們團(tuán)隊對市

2、場的調(diào)查發(fā)現(xiàn)飲品市場具有很大的發(fā)展?jié)摿透偁幜?，而且飲品行業(yè)投資少、見效快、回收期短、風(fēng)險小，絕對是一個投資發(fā)展的好項目。所以我們計劃以開設(shè)飲品店為我們打響創(chuàng)業(yè)之路的頭一炮?！熬G色、健康、時尚”是這個時代的人們所追求的。而本店主打的果汁奶茶等飲品就是圍繞著這一主題，力圖為廣大消費者提供健康時尚的生活品質(zhì)。作為服務(wù)行業(yè)，我們不只是單一的提供飲品，周到的服務(wù)、特色環(huán)境也是吸引顧客的主要因素。所以本店的經(jīng)營內(nèi)容主要分為：飲品提供、店內(nèi)服務(wù)、店員服務(wù)。當(dāng)然我們會為顧客免費提供娛樂工具，例如現(xiàn)今流行的桌游等，我們還會定期舉辦優(yōu)惠活動為消費者提供特色的服務(wù)，讓消費者滿意而歸。我們爭取在十年之內(nèi)，利用飲品的

3、質(zhì)量打動顧客的味覺，利用優(yōu)雅的環(huán)境俘獲顧客的心靈，利用親近自然的服務(wù)籠絡(luò)顧客的人情。逐步打響我們自己的品牌，提高知名度，然后申請品牌專利，實行品牌加盟，開設(shè)備連鎖店。 我們有了自己的品牌價值，加盟店越多，市場占有率就越大，我們的回報率就會越大。我們有信心把我們自己飲品品牌，做大做強(qiáng)！第一章 公司及未來 公司名稱：悠悠飲品店我個人認(rèn)為奶茶店前景越來越好，因為以后隨著生活水平提高，人就會越來越追求享受，冬天喝杯熱呼呼的奶茶夏天喝一杯冰飲是人們生活中不可少的！但是以后對飲品的要求也越來越高，從口感到健康方面都會講究，所以做一個奶茶店首先是選址正確，然后是要保證口感較好，衛(wèi)生和健康要放首位。只有口感和

4、質(zhì)量都能保證，你的店才會被大家認(rèn)同，你就能長久盈利的經(jīng)營一句話就認(rèn)識店面：奶爸奶媽的職業(yè)特性就是細(xì)膩，懂得照顧他人，而照顧到每個味蕾，體現(xiàn)產(chǎn)品的美味與細(xì)心。第二章 飲品店投資分析1投資成本低、投入風(fēng)險低2利高3水是生命之源，飲品隨時受歡迎，飲品行業(yè)永遠(yuǎn)都是旺季4規(guī)模小、易管理飲品店很難贏利過街邊小攤位，但是卻可以在質(zhì)量上、客量上有更大的創(chuàng)造空間。接下來我們舉個例子。假如消耗：房租6萬一年、員工2人（月薪1500，那么一年3萬6）、 機(jī)器磨損成本1500(一年)、材料成本1000(一年)粗略合計:98500贏利：溫度高的140天，每日10小時有客源，每小時30人，平均每人贏利2元。除去下雨天氣1

5、5天。(125x10x60=75000)溫度適中的110天，要有果味粥(熱食) 兼買，主買時間10小時，填補(bǔ)后達(dá)到每小時30人，平均每人贏利2元。除去10天不良天氣。(110x10x60=66000)溫度冷的100天，主買熱粥、油炸食品，主買時間10小時，每小時20人，平均每人贏利2元。(100x10x40=40000)節(jié)假日15天，年前人流量增大、情人節(jié)約會人流量增大、圣誕人流增加(6x10x35=2100)年收入共183100利潤：183100-98500=84600思考下，其中可以優(yōu)化的是：房租如果選擇更好的話可能減少5千(但要確保不影響生意)、員工工資可以減少5000(要確保員工素質(zhì))

6、 ，這些都是要增加選拔時間和運氣成本?？梢园讶肆髁繑U(kuò)大到 340人。(早上學(xué)生早餐90人，中午50人。下午傍晚5點到10點每小時40人合計一天340人)?？梢园讶耆肆鲾U(kuò)大8000人，增加收入16000。合計26000全年凈收入 110600第三章 開飲品店的風(fēng)險因素風(fēng)險及解決辦法 做任何事都會有風(fēng)險，開飲品店也不例外，所以大概分析出以下幾點風(fēng)險 （一） 市場風(fēng)險 在這個日新月異的時代，每天都會有大批競爭對手進(jìn)入餐飲業(yè)，如何在眾多對手中脫穎而出時刻考驗著每一個人。 市場風(fēng)險的對策:進(jìn)一步提高飲品的質(zhì)量，降低成本，提高綜合競爭力，爭搶適應(yīng)市場的能力。 （二） 經(jīng)營風(fēng)險 人力資源成本的上漲，商鋪租

7、金上升，經(jīng)營成本增加。 經(jīng)營風(fēng)險的對策：推行目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)成本控制，倡導(dǎo)組織創(chuàng)新，思想創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。 （三） 管理風(fēng)險 如果因為管理不善，導(dǎo)致水果無法及時采購，導(dǎo)致無形的損失。 （四） 財務(wù)風(fēng)險 店鋪在發(fā)展初期，財務(wù)風(fēng)險主要體現(xiàn)在資金短缺，即資金不能滿足發(fā)展需求。 管理與財務(wù)風(fēng)險的對策：加強(qiáng)對資金運行情況的監(jiān)控，最大限度的提高資金使用效率，實施財務(wù)預(yù)決算制度。從大的方面來講，風(fēng)險還可分為兩種：外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。（一） 外部風(fēng)險主要有相同行業(yè)的競爭和的競爭體現(xiàn)在價格、產(chǎn)品質(zhì)量、店面環(huán)境、宣傳力度等。我們要注重自己的風(fēng)格特色設(shè)計贏得消費者贏得市場。（二） 內(nèi)部風(fēng)險主要為經(jīng)營

8、和產(chǎn)品鏈條的供應(yīng)首先飲料是便利飲品在保證產(chǎn)品質(zhì)量同時又要控制庫存以減少成本用具的過度破損因為杯具大多是玻璃陶瓷制品易毀易碎?？赡茉诒ＷC產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上價格會相對同行業(yè)的要高會流失一部分消費人群等。第四章 投資回報與退身之路投資回報資本結(jié)構(gòu)：采用股份制合作方式，按股投資，按股分紅。成本預(yù)測：時尚飲品店的利潤相對較高，而投資卻不大，前期需要3萬塊錢左右，其中主要的花銷是店面租金和首次置貨款和月營業(yè)成本。 銷售預(yù)測：開業(yè)三個月后基本維持正常營業(yè)水平。一年半左右時間收回成本。預(yù)測投資回報率在40%左右。退身之路 眾所周知，絕大多數(shù)的風(fēng)險資金的出資者都希望在一個合適的風(fēng)險獲得最大的利益。而且盈利和風(fēng)險的

9、安全退出是我們公司和風(fēng)險投資者的公共目的。根據(jù)我們的財務(wù)預(yù)算和分析，在正常經(jīng)營的情況下，為了回報廣大的投資者，我們公司在開辦后的第五年將對公司的初期投資者進(jìn)行有計劃的退出。風(fēng)險資本的退出，常見的有ipo，出售，清算，注銷，重組等方式。1.公開上市是風(fēng)險投資的最佳渠道，這種方式不僅可以使資金安全退出，而且能夠給投資者帶來最大的收益，也能為公司的飛躍性發(fā)展帶來必要的資金。但ipo成功的前提是有一個艱苦規(guī)范的股票市場，而中國目前的資本市場還是不夠穩(wěn)定，市場經(jīng)濟(jì)體制尚不完善，而且公司上市的資金壁壘和未來的種種不可預(yù)測性，我們認(rèn)為上市的風(fēng)險太大，公司經(jīng)過5年的發(fā)展，雖有一定的資本和競爭力，但是還不足以具

10、備有承擔(dān)這樣風(fēng)險的能力。因此，我們在考慮風(fēng)險退出時，ipo不是我們的最佳的選擇。2.注銷和清算也是風(fēng)險資本退出的方式之一，采用這兩種方式退出的公司，往往是因為其經(jīng)營難以維持，發(fā)展?jié)摿Σ淮笤斐傻?。然而對于我們這樣一個生命力旺盛的行業(yè)，市場前景廣闊，不斷發(fā)展的新型理念的企業(yè)來說，這種退出方式不僅是公司主管人員不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，也使得公司的流動資金和增值提前結(jié)束。它不是以企業(yè)股東權(quán)益最大化為目的的。作為一個企業(yè)創(chuàng)始人，作為一個處于極有潛力的產(chǎn)業(yè)的公司的股東，都不會愿意采用這樣的一種退出方式。 3.重組相對于注銷和清算是一種最不嚴(yán)厲的破產(chǎn)方式。這種情況發(fā)生的前提是，在我們公司未來的經(jīng)營中公司現(xiàn)金流出現(xiàn)問

11、題。我們公司將盡量避免采用重組的方式讓風(fēng)險資本退出。 4.出售是一種市場機(jī)會較穩(wěn)定，收益可得到保證的退出方式，其優(yōu)越性主要體現(xiàn)在：風(fēng)險較低，穩(wěn)定，迅速。綜上所述，我們公司將主要考慮以出手的方式退出資本。如果公司經(jīng)營良好，綜合我們的財務(wù)分析，我們公司能力采用公司出售的方式讓風(fēng)險資本安全滿意的退出。我們公司將努力以最佳的方式讓風(fēng)險家退出，讓風(fēng)險投資家滿意。 第五章 經(jīng)營分析與預(yù)測2004年國內(nèi)飲料市場發(fā)生了很多另人頗感意外的變化，明星品牌失意彷徨、功能飲料潮流興起、多元化品牌體系流行深入之后會發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)象由來已久，并且一直遵循著兩三條規(guī)律主線；當(dāng)然其中也有許多亮點來自于營銷思想的變革創(chuàng)新，從中可以

12、得到點解或啟示，讓我們在市場環(huán)境與消費理念的變化中尋找潛在或即將形成的市場規(guī)律。 一、品類多元化潮流 2004年飲料市場終端的色彩斑斕達(dá)到了空前程度，廣告運動也幾乎失去了品類主題，茶飲料、果汁、兩樂以及新興的功能飲料首次在終端占位和廣告?zhèn)鞑ブ行纬善胶饣シ指窬?；雖然時尚前尖被功能飲料占據(jù)，但相比20022003年的茶飲料主流，功能飲料似乎只在概念和氣勢上占優(yōu)，并沒有對其他品類形成侵占性的沖擊，可見品類多元化已經(jīng)從大份額主流交替時期過度到均分時期，而各階段的主流如瓶裝水、碳酸飲料、高濃度果汁、茶飲料等逐漸沉淀為基礎(chǔ)品類。 隨著品類多元化格局的完善和穩(wěn)固，今后飲料市場的品類主流很難再次創(chuàng)造出茶飲料的

13、席卷之勢?；仡櫧辶陼r間，中國飲料市場的發(fā)展的確也走過了品類細(xì)分的必經(jīng)之路，2004年之后飲料企業(yè)將逐漸失去新品類填補(bǔ)跟隨的市場機(jī)會，市場經(jīng)營主體戰(zhàn)略重新回歸品牌競爭、通路管理等主題，包含品牌新理念傳播、營銷模式創(chuàng)新以及市場細(xì)分等高水準(zhǔn)的市場運作手段，其中同樣充滿機(jī)遇和風(fēng)險。 1、品類豐富現(xiàn)象本質(zhì)：從主流引導(dǎo)到格局構(gòu)成 實際上飲料品類發(fā)展的縱向深度有限，較為低端的技術(shù)特點決定了飲品類型開發(fā)不可能一直處于高速狀態(tài)。包括新興的功能飲料早已在半個世紀(jì)前出現(xiàn)，國際品牌紅牛進(jìn)入中國市場也早在1996年；2002年便有專家預(yù)測功能飲料有望成為市場發(fā)展主流品類；高濃度果汁和茶飲料也早在市場上占有一定份額，

14、只是沒有成為眾多企業(yè)聚焦。 換言之，品類多元化的根本動因并非技術(shù)引領(lǐng)，而是基于需求的產(chǎn)品利益交替占據(jù)消費主流或不斷擴(kuò)大市場份額的表現(xiàn)。發(fā)展至今，我們可以看到各類飲料的市場地位已經(jīng)開始趨近，“可樂”或“果汁”、“茶”所占份額均已相互制衡，包括瓶裝水的基礎(chǔ)容量也因為過多的品類選擇和新主流沖擊而飄搖不定。 2001年至2004年，一線企業(yè)面對品類如林的飲料市場積極向品類延伸邁進(jìn)，以品牌影響力維持單品高速增長已顯力不從心。可口可樂在2003年開始運籌全線品類布局，康師傅、統(tǒng)一也不甘心止步于茶飲料和果汁類，有計劃地實施無縫隙品類戰(zhàn)略；成名于果汁飲料的三得利和匯源更以茶和功能飲料首次進(jìn)行品類延伸，順手在時

15、尚主流中獲益；農(nóng)夫山泉沒有受困于低利潤的水市場，在高濃度果汁領(lǐng)域取得逼進(jìn)前三甲地位的理想業(yè)績之后，同樣以不俗表現(xiàn)躋入功能時尚行列。 2、品類格局演變：考驗企業(yè)定位內(nèi)功 反思幾年的品類多元化潮流，竟然是對成長于單品或倚仗于品牌價值的一線企業(yè)進(jìn)行了一次“順勢者昌，逆勢者亡”的莊嚴(yán)洗禮，折射出企業(yè)市場定位上的長期攻略以及適時變幻的內(nèi)力之差。雖然各品類在引領(lǐng)主流之后退居二線，分占一面份額，但沉寂后的容量和前景卻未必一致樂觀，甚至有可能淪為“雞肋”品類。品類布局存在嚴(yán)重缺失的企業(yè)必然失去持續(xù)增長動力，甚至遭遇品牌老化的境地。 “脈動”和“激活”使兩大水飲企業(yè)在2004年繼續(xù)汲取了一股新鮮空氣，卻未能制造

16、出娃哈哈和樂百氏的品牌“保鮮膜”。其成名品類瓶裝水在價格暗戰(zhàn)中利潤日漸微薄，市場基礎(chǔ)份額也遭受口感體驗品類和功能主流的削弱；娃哈哈茶飲料即使在主流時期也未能獲得與“康師傅”、“統(tǒng)一”毗鄰地位，而如今“兩樂”的“茶計劃”以及健力寶的茶品類億元投入已經(jīng)付諸實施，必然使其份額繼續(xù)縮減。 即便茶飲料得以復(fù)興、脈動在05年仍唱功能飲料主角，但品類格局已基本穩(wěn)固，況且細(xì)分類型和新品牌不斷加劇功能飲料市場份額之爭，達(dá)能屬下的兩大品牌去向并不樂觀。相比之下，出身保健品行業(yè)的養(yǎng)生堂卻表現(xiàn)出非凡的長遠(yuǎn)規(guī)劃功力，先以“天然水概念炒作”和“降價30%”將瓶裝水市場帶入品牌冷戰(zhàn)期，繼而劍走偏鋒，抓住多年來的長青品類高濃

17、度果汁，成功脫身于水市場，與匯源、統(tǒng)一共同穩(wěn)坐于品類潮流中的份額基石。如今看來，在一線飲料企業(yè)當(dāng)中，養(yǎng)生堂是“茶飲料品類延伸”的唯一例外，卻偏偏獨行于高濃度果汁品類，其次決策依據(jù)便是對各品類未來市場地位變幻的精準(zhǔn)預(yù)知，我們在之后的“品類格局演變預(yù)測分析”中可以論證養(yǎng)生堂的定位策略的確屬明智之選。 、可口可樂：品類多元“猛”于品牌多元 可口可樂公司認(rèn)為碳酸飲料只占中國飲料市場份額的，所以決策全品類開發(fā)實際上這只是一句應(yīng)對媒體表達(dá)公司新戰(zhàn)略的公關(guān)語言。一種品類所占份額不可能是靜態(tài)的，甚至?xí)蠓鶕u擺，不存在一類人群必須選擇某種品類，其偏好的形成和堅持取決于消費理念和市場環(huán)境因素。所以說，可口可樂在中

18、國飲料市場上看到了比品牌老化更為可怕的事情即品類多元化。在搞掂了百事之后，可口可樂即在全球范圍內(nèi)遭遇了品類競爭，而且此次的對手決不止一個。根據(jù)分析以上特點，我們店內(nèi)將會有各種口味，各種風(fēng)格的飲品。 “顧客在選擇豐富的非碳酸飲料時并沒有背叛可口可樂品牌”這反而使得可口可樂在競爭與擴(kuò)張戰(zhàn)略上無所適從?！坝肋h(yuǎn)的可口可樂”不等“永遠(yuǎn)的可樂”，即使其品牌理念傳播與時俱進(jìn)，也無法阻止青少年追逐更多、更新的口感體驗；況且“叛逆”個性文化流行已久，只需花幾元錢，背叛一次百齡高壽的可口可樂，選擇不知所云的“黑色爆果汽”或時尚流行的“脈動”，反而成了“叛逆、個性化”的最強(qiáng)烈表現(xiàn)和自我體驗。 實際上可口可樂早已難捺

19、失落，相繼推出多品牌純凈水、健怡可樂、保銳得功能飲料以及低度果汁飲料，并擬計劃將茶飲料開發(fā)作為下階段品類延伸重點。但在其一系列舉動中唯有2003年的“酷兒”取得期望業(yè)績，成功造出流行品牌；其純凈水甫一介入便淹沒于價格戰(zhàn)的暗流中，利潤薄如游絲，最終使我們看到原來可口可樂也會將自己的品牌（天與地）出售。至于其雄心勃勃的“茶計劃”能否為其創(chuàng)造出凸顯的份額板塊，取決于茶飲料是否具備再次復(fù)興為主流的品類特質(zhì)，以及能否再次造牌成功。 可口可樂于2003年在上海市場上演了一場直接針對百事的終端運動，一方面再次顯示可口可樂為實現(xiàn)單品擴(kuò)容的終端深度掌控功力入木三分，同時也折射出可口可樂在品類多元化圍逼下的急切心

20、態(tài)，畢竟從百事可樂手中搶奪碳酸市場份額更為直接；而進(jìn)軍品牌含量極低的桶裝水市場，則證明可口可樂已徹底從單品品牌的自負(fù)中走出，邁上飲料市場全線品類、多元化經(jīng)營大道。我們店的飲品也會買上飲料市場全線品類、多元化經(jīng)營大道。 二、品類格局演變預(yù)測分析 1、瓶裝水：難浮品牌之舟 水飲料畢竟還是飲料，尤其是瓶裝水，憑什么在品類多元化潮流中巋然不動？除價位之外似乎再無其他強(qiáng)力優(yōu)勢。隨著口感體驗飲品的成本順降以及豐富品類對嘗試心理的吸引，瓶裝水在終端便攜消費領(lǐng)域里遭受的冷遇日益加重；眾多一線企業(yè)紛紛加入桶裝水市場競爭，桶裝水家庭普及率大幅提高，又使瓶裝水被切斷家庭消費的后路。 眾企業(yè)紛紛放棄品牌傳播投入，轉(zhuǎn)入

21、價格暗戰(zhàn)，結(jié)果瓶裝水知名品牌又失去了另一個擴(kuò)張去向低端市場，近兩三年來二、三級市場充斥地方小品牌，消費者逐漸放棄了品牌意識；在這種形勢下，可口可樂和康師傅仍以市場平均價位加入其中。瓶裝水價格彈觸底限而失去品牌傳播空間，娃哈哈及樂百氏在一級市場投入銳減，品牌地位漸顯去勢。然而我們店內(nèi)的飲品價格適中，適宜各種生活層次的人群。是消費者負(fù)擔(dān)得起的滿意飲品。 2、高濃度果汁：最重的一塊份額基石 匯源在眾企業(yè)竟相追逐茶飲料主流時按兵不動，即使評價為戰(zhàn)略保守，也是果汁市場的長治久安和持續(xù)增長使然。高濃度果汁的確具有基礎(chǔ)大品類的特質(zhì)豐富的細(xì)分類型、一致性程度較高的口感體驗以及家庭消費比重，不但能夠在新主流沖擊

22、下穩(wěn)占其位，并且具備四季消費均衡的優(yōu)勢。我們店內(nèi)有各種溫度的飲品，適宜一年四季引用，沒有季節(jié)限制。 長期的品類區(qū)隔和大手筆品牌傳播使匯源具備了與統(tǒng)一在果汁領(lǐng)域平等對話的一線資格，隨著營銷網(wǎng)絡(luò)的密集擴(kuò)展和對終端深度掌控的逐步強(qiáng)化，匯源果汁將保持至少20%以上的持續(xù)增長比例。養(yǎng)生堂自2002年以高濃度果汁為延伸方向，完成了品類經(jīng)營新布局，先于另兩大水飲料企業(yè)找到具有較高品牌附加值和傳播空間的最佳市場定位，在與法國達(dá)能的意志較量中占得失機(jī)。我們的飲品濃度純正，口感正佳。 3.茶飲品茶飲料已經(jīng)不存在補(bǔ)充跟隨的市場機(jī)會，健力寶應(yīng)該看得很清楚。雖然茶飲料從時期主流退隱二線之后占據(jù)了相對穩(wěn)固的消費份額，但高

23、速增長已很能再現(xiàn)，娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一三大品牌在2004年銷售滑落足以證明這一點。品牌格局卻日益多元、基礎(chǔ)概念形成后，茶飲料市場品牌含量將大大降低，而且茶飲料似乎并不具備太多大品類特質(zhì)。許多人認(rèn)為可以立足茶文化發(fā)揮，而茶文化主流群體是中老年人，他們既非飲料主流消費群更很難形成以“茶飲料代茶”的消費理念。茶飲料之所以在2002年至2003年形成空前主流規(guī)模，得益于康師傅、統(tǒng)一兩大巨擎的合力引領(lǐng)，而實際上消費者對其口感體驗的滿意度和一致性并不高，主要出于消暑解熱的基礎(chǔ)使用價值需求。 所以，茶飲料作為大品類供可口可樂、健力寶、康師傅、統(tǒng)一切分的前景并不樂觀，品牌多元格局和份額落降趨勢很可能使眾多后進(jìn)

24、企業(yè)收獲寥寥。 4、果蔬飲料：直指果汁份額的未來之星 飲料行業(yè)的技術(shù)工藝日益趨同，消費者的產(chǎn)品價值取向也將逐漸超越品牌情感，因此價位和成本優(yōu)勢必然成為競爭主題。果汁作為一致性較強(qiáng)的口感體驗類飲品已經(jīng)表現(xiàn)出大品類的特有氣質(zhì)，唯一的品類競爭就是成本優(yōu)勢突出的果蔬類飲料；相比純果汁，果蔬飲料至少具有30%以上的成本優(yōu)勢，如能夠找到口感體驗與經(jīng)濟(jì)價位的最佳平衡點，必將對高濃度果汁構(gòu)成明顯干擾。 國內(nèi)果蔬飲料品類開發(fā)長期滯緩，北京順鑫農(nóng)業(yè)的“牽手”曾在局部市場取得不俗業(yè)績，目前統(tǒng)一集團(tuán)和養(yǎng)生堂正在暗中發(fā)力，進(jìn)入實質(zhì)性運作階段。大品牌介入必然對整個行業(yè)和消費主流起到號召引導(dǎo)作用，屆時果蔬飲料將成為高濃度果

25、汁市場的品類細(xì)分角色，并以低價位優(yōu)勢拓寬家庭飲料市場的基礎(chǔ)容量，甚至可能形成終端便攜消費主流。而一線企業(yè)更是瞄準(zhǔn)果蔬飲料的價位潛力，以此爭取未來價格大戰(zhàn)的主動地位。根據(jù)這一情勢分析，我們店內(nèi)生產(chǎn)的飲品讓顧客品嘗之后顧客肯定能找到口感體驗與經(jīng)濟(jì)價位的最佳平衡點，讓顧客滿意而歸。 5、王老吉：前功能飲料時代標(biāo)志 在王老吉出現(xiàn)之前，2004年的功能飲料潮流可以視為“非典”催生的產(chǎn)物，多以營養(yǎng)元素補(bǔ)充為核心功能。相比于“露露”的“調(diào)節(jié)血脂”和“紅牛的抗疲勞”，“脈動、激活”之類實際上只是功能飲品時尚的象征角色，以極其弱化的基礎(chǔ)功能豐富產(chǎn)品使用價值，并 賦予嶄新的品牌文化理念，才成為新時期主流；所以20

26、04年只是飲料功能化消費意識萌發(fā)時期，我們可以將這個時期的產(chǎn)品定義為“時尚化功能飲料”。換言之，局限于青少年終端便攜消費和新品牌理念消費的初級功能飲料主流，雖然凸現(xiàn)了消費理念升級趨勢，卻難逃流行之后歸于平淡的命運，可以大膽預(yù)測“脈動、激活”等新品牌的優(yōu)勢地位至多延續(xù)到2005年。既然是消費理念升級的大勢所趨，功能飲料的發(fā)展方向究竟向何處去？答案應(yīng)該包括功能類型多元化和人群細(xì)分。 具有穩(wěn)定份額和可持續(xù)性的功能飲料消費模型應(yīng)是“以功能為產(chǎn)品核心利益，并兼具高滿意度的口感體驗”，從這一點講，“王老吉”的成功具有明顯的象征意義，標(biāo)志中國飲料市場真正進(jìn)入“前功能”時代。雖然“紅?！币恢碧柗Q為第一功能飲料

27、品牌，但其高端價位將其局限于運動飲料領(lǐng)域，在大眾日常消費市場上的影響力較低；可口可樂的酷兒在2003年成為兒童飲料第一品牌，并占有“鈣與維c補(bǔ)充”功能概念，可惜其品牌傳播固守于生動化提示，沒有進(jìn)行鮮明的產(chǎn)品概念和目標(biāo)人群區(qū)隔，以至于淪為流行品牌角色。至于行銷中國幾十年，具有“抗疲勞、調(diào)節(jié)血脂”雙重功能的“力保健”，并不具備常規(guī)飲料的口感體驗優(yōu)勢，更應(yīng)該將其歸入功能飲品或保健食品行列。 根據(jù)王老吉的發(fā)展情況來看，顧客更看重的是飲品的質(zhì)量，我們將會生產(chǎn)營養(yǎng)價值高的飲品，讓顧客既能得到口感上的滿足又能得到健康上的滿足。三、未來競爭與發(fā)展五大關(guān)鍵主題 1、品類布局規(guī)劃 在前面的“品類多元化格局和發(fā)展預(yù)

28、測分析”中已經(jīng)闡明，目前各大飲料企業(yè)一致面臨著品類經(jīng)營布局優(yōu)化調(diào)整的當(dāng)務(wù)之急。隨著瓶裝水市場的沉寂，飲料行業(yè)將徹底告別水飲料、果汁飲料、茶飲料等企業(yè)分工時代；原來以單品類筑起優(yōu)勢的企業(yè)堅守任一品類區(qū)隔都非明智之舉，甚至?xí)饾u失去持續(xù)發(fā)展的核心動力。 低端價位屬性加之新品類份額切分，使企業(yè)在高速成長時期構(gòu)筑的龐大管理平臺難堪重負(fù)；品類品牌格局多元化日益加劇，促使眾企業(yè)積極捕獲市場機(jī)會，一線品牌更以此補(bǔ)充份額流失，實現(xiàn)持續(xù)增長目標(biāo)。 以茶飲料為例，旭日升、康師傅、統(tǒng)一之后，娃哈哈及眾多二線品牌仍然在主流大潮中獲得收益；而可口可樂、健力寶在茶飲料主流時隔兩年之后仍然樂觀后進(jìn)，即是其邁向全品類經(jīng)營布局

29、的重大決策之一?？煽诳蓸菲谕栾嬃铣蔀槠煜碌诙笃奉?，為其帶來可觀的擴(kuò)張收益；而健力寶在第五季落敗、爆果汽止于流行，又失意于功能飲料新時期主流之后，茶飲料延伸決定其能否抓住占有穩(wěn)定份額的基礎(chǔ)品類，以獲得低風(fēng)險的穩(wěn)定發(fā)展。 總之，飲料企業(yè)的品類經(jīng)營布局，是關(guān)系其“在未來遭遇價格戰(zhàn)和新主流消退之后能否繼續(xù)前行”的重大發(fā)展主題，直接影響核心板塊重新定位和品牌價值、主營業(yè)收入持續(xù)增長，包含著機(jī)遇擴(kuò)張和危機(jī)化解雙重戰(zhàn)略意圖。 2、品牌體系建設(shè) 功能飲料時期突現(xiàn)出來的品牌多元化現(xiàn)象很值得深入分析，“脈動、激活、尖叫、勁跑”四大功能品牌的名門背景對于多數(shù)消費者而言，并沒有起到強(qiáng)烈的連帶提示作用，反而是以生動

30、化的理念闡釋迎合了青少年主流消費群體的品牌價值取向；一方面表明飲料市場品牌價值含量正在逐步降低，同時為企業(yè)創(chuàng)建新品牌、建立內(nèi)部多元化品牌體系提供信心支持和決策依據(jù)。 1）多元化品牌體系與品牌格局多元化 飲料市場品牌格局多元化集中表現(xiàn)為兩點，一是一線大品牌加快品類延伸，原有優(yōu)勢平均分配于多個品類；另外則表現(xiàn)于各企業(yè)在內(nèi)部構(gòu)筑起多元化品牌體系，以單品品牌推出新品類或新型消費理念。 多數(shù)企業(yè)在新品牌開發(fā)上較為冷靜、保守，尤其是具有大品牌特質(zhì)和較強(qiáng)影響力的一線企業(yè)，如康師傅和統(tǒng)一一直以“大品牌、大品類”暢行飲料市場；而健力寶在“兩樂”的壓制下不得不突破運動飲料區(qū)隔，開展投資巨大的新品牌理念行銷，雖然爆

31、果汽和第五季一成一敗，但至少使其延續(xù)了飲料市場的一線發(fā)言權(quán)。 很顯然，飲料市場上存在兩類行銷模式品類行銷和品牌理念行銷，百事與可口可樂是后者的典范，將品牌理念行銷演繹到極致，以致于巨大的碳酸飲料一級市場多年來均分為二；統(tǒng)一、康師傅則以果汁和茶飲兩大主流品類坐享大品牌收益。 2）關(guān)于品牌體系建設(shè) 飲料企業(yè)在進(jìn)行品類經(jīng)營布局規(guī)劃和完善時，即相應(yīng)牽動了品牌體系的變化，多個品類所占份額的不穩(wěn)定性、各時期主流變幻都在影響企業(yè)品牌體系的發(fā)展。健力寶在20012003年的關(guān)鍵時期選擇了新品牌營銷，因為運動飲料品牌理念已經(jīng)獲得高速增長的市場收益，便脫離健力寶品牌核心，以新型理念搏取消費者心智；但爆果汽同許多短

32、期流行品牌一樣，被新時期主流淹沒后高速滑落。 新品牌當(dāng)然具備成長為第二大品牌或企業(yè)主營品牌的可能性，但在飲料行業(yè)中，許多新品牌遭遇短期流行的陷阱就是因為沒有附著于主流大品類之上，即純粹的品牌理念行銷。品類流行與理念流行是相互交叉抵觸的，果味汽水在兩樂和低度果汁的并行壓制下很難發(fā)展為主流大品類，芬達(dá)、雪碧近五六年的市場表現(xiàn)足以證明這點論斷，所以“第五季”即使造牌成功也難有長期出色表現(xiàn)。 看清了新品牌行銷的風(fēng)險和短期流行特性之后，健力寶最終確定了茶飲料作為品類經(jīng)營基礎(chǔ)，而此次健力寶選擇了品牌理念外延豐富，回歸健力寶大品牌路線。在營銷模式創(chuàng)新的保障下，我們有理由相信健力寶至少找到了品牌復(fù)興和可持續(xù)性

33、經(jīng)營的新方向，此后的新品牌理念行銷就會成為健力寶穩(wěn)定發(fā)展的機(jī)遇擴(kuò)張，而非第五季和爆果汽時期的生存搏殺。 與之相反，脈動等功能品牌一族并非傾向于品牌個性理念，而是生動化表現(xiàn)了功能飲料品類理念，其未來之路仍需依托功能飲料延續(xù)主流地位或退居為基礎(chǔ)大品類之一。匯源的“他她”則將功能理念和品牌個性理念相結(jié)合，如果功能飲料成為短期流行品類或淪落為份額“雞肋”，“他她”的獨特核心理念和情感元素仍會推動其繼續(xù)前行（我們在市場細(xì)分趨勢中會提到，他她的品牌理念包含第三部分人群細(xì)分策略）。 當(dāng)然，品牌核心理念可以在后天的傳播中賦予或延伸豐富，功能飲料的品牌模式提示我們品類行銷和品牌理念行銷策略應(yīng)注重結(jié)合，這也正是“

34、兩樂”長期共守碳酸飲料市場的內(nèi)力所在，所以康師傅和統(tǒng)一在功能飲料市場上延續(xù)了食品領(lǐng)域的多元化品牌體系。 隨著市場細(xì)分程度進(jìn)一步加強(qiáng)、產(chǎn)品品類和消費理念的多元化，多數(shù)一線企業(yè)都將走出大品牌單一模式，構(gòu)建多元化體系；而欲利用大品牌的影響力、推進(jìn)大品牌價值持續(xù)增長的企業(yè)則必須豐富品牌理念或創(chuàng)造新型消費理念，同時與人群細(xì)分策略相得益彰。 3、市場細(xì)分趨勢 1）人群細(xì)分 目前飲料市場的消費人群結(jié)構(gòu)存在“兩端弱、中間強(qiáng)”的特點，即“兒童和中老年人群”的消費比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于青少年人群。 這種格局引導(dǎo)企業(yè)全身而入青少年消費市場，品類和品牌路線高度集中于傳統(tǒng)主流群體，為另兩端市場預(yù)留了新品牌成長空間。2003年“酷

35、兒”的風(fēng)行證明兒童飲料市場同樣具有可觀容量，品牌理念生動化、口感與營養(yǎng)功能平衡是開發(fā)兒童飲料市場的基本策略；王老吉去火茶的人群定位顯然側(cè)重于中青處人群，替代了啤酒、咖啡、茶水的即飲習(xí)慣，并廣泛迎合了該類人群的功能需求，雖然目前在南方市場由于流行氛圍和較好口感貫穿了青少年人群，但中青年人群必然是王老吉長期、穩(wěn)固的主流消費者。 伴隨功能飲料的新功能類型開發(fā)，飲料市場將很快進(jìn)入高度人群細(xì)分時期年齡、性別、工作環(huán)境、職業(yè)特點都有將成為劃分依據(jù)，人群細(xì)分不但是市場定位策略核心，也是新品牌彰顯個性和人文關(guān)懷的理念區(qū)隔手段之一。他她的“飲料分男女”品牌理念同時兼顧了人群與功能細(xì)分策略，雖然功能飲料尚處于概念

36、流行時期，其細(xì)分未必得到強(qiáng)烈認(rèn)可，但卻充分體現(xiàn)了先進(jìn)的品牌精神而突顯區(qū)隔，從而在2004的功能大潮中取得了較好的市場收益。根據(jù)這一 現(xiàn)象分析，我們店內(nèi)將生產(chǎn)適宜各種人群的飲品，使各個年齡階段的人群都得到滿足。2）功能類型細(xì)分 功能飲料在經(jīng)歷概念流行后，必須進(jìn)行類型細(xì)分才能成長為飲料市場大品類，占有穩(wěn)定的市場份額。 隨著非典的遠(yuǎn)去，消費意識將逐漸恢復(fù)理性和輕松，新時尚理念和口感體驗品類勢必回升；功能飲料也需從流行消費模型升級至產(chǎn)品價值多元化階段，目前的補(bǔ)充和平衡兩大功能顯然太過虛化，而類似于兒童健食、體力恢復(fù)、美容纖體、去火安神等一般性健康功能概念，完全可以被相應(yīng)人群接受，寄予口感豐富的飲料中。

37、 3）高端價位策略 利用功能飲料認(rèn)知基礎(chǔ)和餐飲、娛樂終端消費心理開發(fā)高端價位飲品，是飲料市場再次顯現(xiàn)出來的細(xì)分機(jī)會。 目前特殊消費終端缺少具有高端價位氣質(zhì)的飲料品牌，多數(shù)品牌沒有進(jìn)行渠道和價位 區(qū)隔，而是由終端商自行加價，存在普遍的理性沖突。市場高度細(xì)分必然促使產(chǎn)品品牌理念、價位特征和終端環(huán)境形成高度統(tǒng)一；某知名品牌茶飲料在日本市場以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國市場的價位和口感品質(zhì)進(jìn)行銷售，即是這一行銷原理的放大應(yīng)用。 4）禮品市場開發(fā) 近年來，由于保健品行業(yè)信任危機(jī)的影響，禮品消費逐步向一般性食品偏移。北京某企業(yè)在春節(jié)期間推出疏菜禮品包裝，銷售成績大大超出預(yù)期；而目前的一線飲料企業(yè)均沉迷于大眾化直接消費市場

38、，忽視了對高端及禮品市場的細(xì)分策略。 知名企業(yè)品牌影響力，結(jié)合功能品類特征和禮品消費理念訴求，很可能走出一條禮品市場路線；露露和少量二線品牌已經(jīng)初嘗業(yè)績，如果再有更多的一線品牌加入其中引導(dǎo)，必將形成流行之勢。 4、產(chǎn)品技術(shù)升級 產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)成本最終成正比關(guān)系，雖然目前一線品牌口感滿意度不存在明顯差距，但即使稍遜一籌也會影響品牌的長期忠誠度和市場地位。被可口可樂和健力寶既定為第二塊份額蛋糕的茶飲料，很快將形成五大品牌切分的競爭局面，而高速增長期已過，康師傅、統(tǒng)一及娃哈哈不可能再次投入巨額傳播費用，在品牌影響力趨近的形勢下，口感品質(zhì)自然成為影響份額重心偏移甚至去留的核心競爭力；加之價格和成本比試

39、，最終考驗的是各企業(yè)的生產(chǎn)加工技術(shù)優(yōu)勢。 除了顧客選擇傾向于產(chǎn)品利益之外，為化解競爭危機(jī)或進(jìn)行擴(kuò)張延伸的市場細(xì)分也要基于產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，功能飲料的口感體驗、新類型開發(fā)、功能強(qiáng)化等關(guān)鍵競爭力都要倚仗技術(shù)創(chuàng)新。國內(nèi)一家高新技術(shù)企業(yè)生產(chǎn)的低分子海藻酸鉀，對人體多項健康指標(biāo)均有明顯改善作用，先后獲得國家功能性保健食品和新藥生產(chǎn)許可，而作為飲品功能成份則能達(dá)到完全無色、無味的新型添加劑標(biāo)準(zhǔn)，目前已與加拿大一家知名企業(yè)集團(tuán)融資合作；此類達(dá)到小分子水平的尖端技術(shù)在未來功能飲料領(lǐng)域發(fā)揮的作用可想而知。 成功推廣功能性飲料的基礎(chǔ)?！澳繕?biāo)消費群為“80后”，這一代的人對個性看得格外重要，所以在包裝設(shè)計上要精益求精，

40、盡可能打破傳統(tǒng)的飲料罐體、標(biāo)簽等的樣式，建議打破常規(guī)，采用多色彩、曲線瓶體。第六章 財務(wù)報告與財務(wù)預(yù)測一、總體規(guī)劃：第1年，成立公司，進(jìn)行規(guī)模投資，引進(jìn)風(fēng)險投資，購買設(shè)備，完成安裝和調(diào)試，通過簡單的測試和認(rèn)證，投入工作使用，初步與一些企業(yè)搞好合作關(guān)系。開始組建企業(yè)客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大公司的行業(yè)優(yōu)勢和社會影響力。第2-3年，進(jìn)一步打開市場，細(xì)化企業(yè)的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大項目量，基本收回成本，建立本公司良好的品牌和影響，并組建技術(shù)開發(fā)部門，完善技術(shù)，時刻創(chuàng)新走在行業(yè)的前列。第3-5年，結(jié)構(gòu)朝多元化邁進(jìn)，并進(jìn)一步擴(kuò)大市場，使產(chǎn)品進(jìn)入全國市場。第6-10年，鞏固全國市場并進(jìn)一步提高所占的市場份額。成為同行

41、業(yè)中的龍頭企業(yè)。第10年以后，成功上市，為公司更好的融資二、詳細(xì)規(guī)劃：a.本公司設(shè)在濟(jì)南市，資本結(jié)構(gòu)通過投資構(gòu)成。b.固定資產(chǎn)采用平均年限法計提折舊，折舊期為十年，殘值5%。 c.銀行借款年利息為6%。 第一年，初始建設(shè)期，購建固定資產(chǎn)50萬：按照我公司設(shè)備技術(shù)要求定制一套齊全設(shè)備20萬，公司場地租賃10萬；初期廣告宣傳：10萬；職工培訓(xùn)費5萬。第二年,擴(kuò)大項目規(guī)模期，進(jìn)一步提高項目質(zhì)量。在上一年的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大項目數(shù)量，由于經(jīng)過一年的職工培訓(xùn)和設(shè)備技術(shù)研發(fā)，使生產(chǎn)效率得到提高，而且在項目大力宣傳和推銷下，利潤量明顯上漲，預(yù)計利潤為150多萬,前景樂觀。第三年,繼續(xù)擴(kuò)大項目規(guī)模期，效率加速增長。在上一年的基礎(chǔ)上，引進(jìn)一批設(shè)備技術(shù)開發(fā)部門，完善設(shè)備技術(shù)，時刻創(chuàng)新爭取走在行業(yè)的前列。擴(kuò)大職工規(guī)模，由于經(jīng)過一年的職工培訓(xùn)和技術(shù)研發(fā)，使生產(chǎn)效率再次得到提升，加大公司宣傳，利潤明顯上漲，預(yù)計利潤為200多萬,前景樂