解決問題的8步驟

1、麥肯錫解決問題的步驟1如果說到全球最具聲望的企管顧問公司，那就一定是麥肯錫（McKinsey）。這家收費(fèi)昂貴、卻從不作廣告的明星企業(yè)，長年位居美國MBA最想進(jìn)入工作的企業(yè)榜首，長久以來，全球頂尖大企業(yè)付費(fèi)給麥肯錫的顧問，為他們思考問題，提出解決方案。到底這家以思考聞名的企業(yè)，如何破解問題？管理大師大前研一曾將顧問工作簡述為：為企業(yè)找出他們自己無法解決的問題，并且提供解決對策，然后再對委托的企業(yè)進(jìn)行提案。他又以較為幽默的口吻說，顧問公司的業(yè)績，來自企業(yè)缺乏解決問題的能力。曾任職于全球首屈一指的顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company）長達(dá)20余年的大前研一，根據(jù)自身曾為數(shù)千個(gè)企業(yè)個(gè)案

2、進(jìn)行指導(dǎo)、診斷及進(jìn)言的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造出解決問題的邏輯思考法，寫成了思考的技術(shù)一書。他認(rèn)為，有了的邏輯思考方法，不但可以導(dǎo)出正確的解答，而且對于任何性質(zhì)的工作都是有效的。在1990年代空降IBM、帶領(lǐng)藍(lán)色巨人轉(zhuǎn)虧為盈的路葛斯納（Louis Gerstner），也是麥肯錫出身，他在誰說大象不會跳舞（Who says elephants cant dance?）一書中寫道，他在麥肯錫學(xué)到了人人都可自由參與解決問題，不問位階為何的做法，但在離開顧問業(yè)，進(jìn)入大型企業(yè)組織后，卻發(fā)現(xiàn)這種開誠布公地交換意見的風(fēng)氣并非易事，因而立志要建立一個(gè)既允許層級的存在、又能匯集眾智共同解決問題，而且不管參與者位階為何的組織。

3、雖然一般人在一生當(dāng)中，可能根本碰不到一次被迫要解決攸關(guān)公司生死大問題的機(jī)會，但類似的疑問，卻時(shí)常會在工作中或生活上發(fā)出。麥肯錫臺灣分公司副董事林璟驊就說，麥肯錫的顧問常常得在第一天接觸到客戶的問題時(shí)，就被上司要求提出首日答案（Day 1 Answer）。出于直覺地，顧問們心中難免浮出我怎么會知道的驚嘆，但往往就在時(shí)間壓力的逼迫下，麥肯錫顧問必須在極短的時(shí)間內(nèi)，將事物抽絲剝繭、再合并匯整，加上團(tuán)隊(duì)的腦力激蕩，最終提出了解決問題的初步假設(shè)及方向。解決問題當(dāng)然不能僅憑一時(shí)的想法，但是如果麥肯錫的顧問可以在第一天就提出答案，或是在第一次會議時(shí)，就將問題解決，那絕不是因?yàn)樗麄兒苌?，而是在工作的要求及鍛?/p>

4、之下，他們早已練就透過一套有系統(tǒng)的方法及步驟，運(yùn)用科學(xué)方法和邏輯思考，以導(dǎo)出合理且正確的答案。有關(guān)麥肯錫如何解決問題的流程，根據(jù)工作所累積的經(jīng)驗(yàn)及心得，歸納出7個(gè)步驟：第一步：界定問題（problem definition）麥肯錫任何一個(gè)跟客戶之間合作的案子，都是始于界定問題，亦即厘清問題的范疇或脈絡(luò)，其中包含了幾個(gè)要素：有待解決的問題是什么？服務(wù)的對象是誰？誰又是必須做決策或采取行動(dòng)的人？決策者的需求或關(guān)切的問題是什么？在解決問題的過程中，是不是有什么樣特殊的考慮或限制？決策者會以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來評量解決方案的成??？客戶必須在哪個(gè)時(shí)程內(nèi)得到答案？以及客戶所需的答案必須精準(zhǔn)到什么程度等等。伊森雷

5、索（Ethan Rasiel；曾任職麥肯錫紐約辦事處）在專業(yè)主義：麥肯錫的成功之道（The McKinsey Way）一書中指出，在麥肯錫，我們發(fā)現(xiàn)客戶并不能清楚明白自己的麻煩出在哪里。因此，要確定自己所接下的案子，是否就是問題真正重點(diǎn)的唯一方法，就是更深入地搜集資料、深入研究、發(fā)出疑問、四處探索，然后提出一份問題陳述（problem statement）。最重要的是要和客戶溝通清楚，確定真正有待解決的問題之后，才開始進(jìn)行案子。第二步：建立問題的架構(gòu) （problem structuring）在大致界定完一個(gè)復(fù)雜的議題或問題之后，接著便是運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的圖表（最常用的就是邏輯樹形圖），將之拆解成一

6、系列清晰、全面且易于操作的子議題，或是提出以事實(shí)為基礎(chǔ)的假設(shè)（亦即根據(jù)手上與問題相關(guān)的有限事實(shí)，在未做更進(jìn)一步研究之下所獲致的結(jié)論），并且提出足以支持假設(shè)的論點(diǎn)。范例 1 問題：飯店業(yè)者該如何做，才能提升收益？范例 2 問題：制毯業(yè)該如何做，才能增加利潤？第三步：排定優(yōu)先級（prioritization）任何委托麥肯錫協(xié)助的高階主管都會說：時(shí)間寶貴。一方面是時(shí)間緊迫，另一方面則是麥肯錫顧問的價(jià)碼真的很貴。因此，麥肯錫發(fā)展了許多技巧協(xié)助團(tuán)隊(duì)快速將原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為具有實(shí)用價(jià)值的建議。然而，當(dāng)時(shí)間和資源有限時(shí)，要顧及全面便顯得不符效益。所以，進(jìn)展到這個(gè)階段時(shí)，就要排定議題的優(yōu)先級，找出對于解決問題最具

7、影響力的因素，并將注意力集中于此，同時(shí)剔除掉較不關(guān)鍵的議題（non-critical issues）。例如，在考慮是否有機(jī)會能夠提升A公司的獲利能力時(shí)，盡管總共列出了10項(xiàng)可能可以增加收益或降低成本的做法，但是在加入了對于財(cái)務(wù)表現(xiàn)的實(shí)際影響及執(zhí)行的難易這兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)之后，便可以更進(jìn)一步確認(rèn)重點(diǎn)項(xiàng)目，以及哪些在優(yōu)先排序上是可以放在后面再考慮的。第四步：議題分析（issue analysis）在確認(rèn)了優(yōu)先考慮的議題，或是形成了對于問題解決方案的假設(shè)之后，接著便是展開分析，以左證或駁斥你所提出的議題或假設(shè)。在議題分析這個(gè)階段，認(rèn)清哪些分析作業(yè)是非做不可，而且可以得出最多有力證據(jù)，也是非常重要的。一旦

8、決定了分析作業(yè)的優(yōu)先排序之后，接著就要開始搜集所需的資料，以和議題或假設(shè)進(jìn)行比對或交叉分析。麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實(shí)，因此資料的搜集和取得，便是分析議題時(shí)的重要依據(jù)。除了搜集內(nèi)部報(bào)告、產(chǎn)業(yè)報(bào)告、統(tǒng)計(jì)資料之外，麥肯錫顧問也常透過實(shí)地訪談方式，汲取重要信息。信息的來源固然很多，但關(guān)鍵仍在于信息的相關(guān)性、質(zhì)量及正確性上。至于分析作業(yè)進(jìn)行的順暢與否，則與工作規(guī)畫內(nèi)容的詳盡程度有關(guān)。伊森雷索指出，一份完善詳盡的工作規(guī)畫，必須基于你在建立假設(shè)時(shí)，所列出的所有議題與子議題，并且包含以下要素： 為了推測答案所做出的假設(shè)。 證實(shí)或推翻此假設(shè)所需進(jìn)行的分析作業(yè)，并依優(yōu)先級來列。 進(jìn)行分析時(shí)所需的數(shù)據(jù)。 所

9、需資料的可能來源（如官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、焦點(diǎn)團(tuán)體或訪談等）。 簡短說明藉由分析所可能產(chǎn)出的成果。 搜集資料或進(jìn)行分析的負(fù)責(zé)人。 完成作業(yè)的期限。Step 1 界定問題Step 2 建立問題的架構(gòu)Step 3 排定優(yōu)先級Step 4 議題分析Step 5 匯整Step 6 說故事Step 7 簡報(bào) 一個(gè)循環(huán)的回路 個(gè)人必修題從思考，是一種習(xí)慣做起說起話來慢條斯理、條理分明的林璟驊，態(tài)度很和善從容，因而散發(fā)出一股敏銳卻不尖銳的氣質(zhì)。在被問及麥肯錫的顧問或他個(gè)人是否有什么特殊訣竅，得以迅速撥開問題的迷霧，直抵其核心及本質(zhì)時(shí)，他想了一下，緩緩說出：我覺得這是一個(gè)習(xí)慣。而這個(gè)習(xí)慣，就是在日常生活中，碰到各式各

10、樣問題時(shí)，都會自然而然地想要追根究柢，然后融會貫通。大前研一在思考的技術(shù)一書中提及，他是在對于顧問工作一無所知的情況下進(jìn)入麥肯錫，因而只能比別人加倍努力，其中一項(xiàng)就是思考路徑的訓(xùn)練。利用每天早上28分鐘的通勤時(shí)間，大前研一都會給自己出一個(gè)題目，思考如何解決問題。例如，看到垂吊式車廂廣告，就構(gòu)思如果這家廣告公司的社長，要我協(xié)助他們提升業(yè)績，我該怎么做？習(xí)慣思考的腦袋，轉(zhuǎn)速日益變快，很快地，他就從每天一個(gè)題目，進(jìn)展至每隔一個(gè)車站就可以思考一個(gè)新題目。我們或許以為，麥肯錫的顧問們個(gè)個(gè)天資聰穎，但是，他們都沒說思考是一種天賦，而是一種習(xí)慣、一種訓(xùn)練，只要你反復(fù)練習(xí)。第五步：匯整（synthesis）再

11、多的數(shù)據(jù)與分析都是不夠的，因?yàn)辂溈襄a的價(jià)值在于如何從分析中找出結(jié)論，并且為客戶發(fā)展出最有效的建議，以及可達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)方案。相較于其它步驟，匯整這個(gè)步驟顯然是最困難、但也最關(guān)鍵。林璟驊說，匯整不是數(shù)學(xué)，而是經(jīng)驗(yàn)和藝術(shù)。伊森雷索在訪談多位前麥肯錫顧問關(guān)于數(shù)據(jù)解讀與匯整之后，得出了以下結(jié)論： 時(shí)時(shí)自問這樣做又如何？：亦即這樣做的意義何在？要如何改進(jìn)？ 進(jìn)行合理性檢查（sanity check）：這個(gè)做法并沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案，目的是要在得出結(jié)論前，再仔細(xì)檢查分析作業(yè)及成果，以快速確認(rèn)某項(xiàng)分析是否在可行的范圍之內(nèi)，抑或是否會對組織會產(chǎn)生重大沖擊？ 切記分析的效能是有限的：這并非要舍棄分析不用，而是建議讓

12、經(jīng)驗(yàn)和直覺與分析相輔相成，以得出更完善的解決方案。林璟驊特別強(qiáng)調(diào)，匯整不是摘要，例如，從我弄丟鑰匙我的護(hù)照不是放在我認(rèn)為的那個(gè)地方我晚了兩個(gè)月報(bào)稅等事實(shí)，我們可以總結(jié)出我搞丟了鑰匙和護(hù)照，而且晚報(bào)稅，但是匯整之后則可能是我很懶散。第六步：構(gòu)思故事情節(jié)（storylining）解讀和分析數(shù)據(jù)之后所匯整出來的最終成果，當(dāng)然是要呈現(xiàn)給客戶。而從解讀的數(shù)據(jù)中所綜合出的故事，就是這些數(shù)據(jù)在你心中所代表的意義。因此，你所說的故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實(shí)里的哪些部分，無須將所有事實(shí)都加進(jìn)故事里。這就好像依據(jù)同樣的事實(shí)，但說故事的巧妙各有不同一樣，唯一相同的是，終極目標(biāo)都是要解決問題，提出能為客戶帶來

13、最大利益的建議。林璟驊提供了兩個(gè)建構(gòu)故事情節(jié)的方法：第一個(gè)是利用情境、困難和解決方法的架構(gòu)，依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。第二個(gè)則是利用金字塔架構(gòu)（pyramid structure），在最上層列出所要傳達(dá)訊息的中心思想或主要的明確主張，然后在下層列出左證或支持的數(shù)據(jù)。第七步：簡報(bào)成果（presentation）向客戶發(fā)表建議，是麥肯錫解決問題循環(huán)回路里的最后階段，亦即以條理分明的簡報(bào)架構(gòu)，讓客戶或重要的決策者采信或接納最終的成果。顧名思義，簡報(bào)就是以簡潔明快的方式，讓聽眾融入你的邏輯思考。因此，麥肯錫顧問在簡報(bào)時(shí)，都會把握一頁簡報(bào)只傳遞一個(gè)明確主張或論

14、點(diǎn)的原則，并且將支持論點(diǎn)的數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)制成圖表、加以具象化，讓聽眾透過一頁頁簡報(bào)，進(jìn)入他們所建構(gòu)的故事。而一個(gè)論點(diǎn)佐以一個(gè)圖表的搭配，不但可以讓聽眾相信簡報(bào)內(nèi)容所提出的論點(diǎn)是有數(shù)據(jù)左證的，無形當(dāng)中也增加了說服力。藉用經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)化為自己的顧問力企業(yè)通常是在碰上了內(nèi)部無法解決的問題，才會找上外部的顧問；個(gè)人往往也會在碰到無法克服的瓶頸時(shí)，尋求良師益友的傾聽或建議。但是，身處在競爭及激變的時(shí)代里，無論是企業(yè)或個(gè)人所遭遇的問題，勢必只會更多、不會更少，如果事事都要求助外力，個(gè)人或組織的成長將永遠(yuǎn)停滯不前。無論是從大前研一或葛斯納身上，我們都看見了麥肯錫在面對商務(wù)困境時(shí)的思考模式和解決之道，即使出了麥肯錫以

15、外的環(huán)境，依舊適用，甚至已經(jīng)內(nèi)化成為麥肯錫人的價(jià)值觀和習(xí)慣。在日常生活或工作上，我們碰到的問題或許不像麥肯錫所經(jīng)手的那么龐雜艱難，但是我們可以學(xué)習(xí)以同樣的邏輯思維來面對每一個(gè)問題，試著將麥肯錫口中的客戶，換成是自身所處的組織、每天必須面對的老板，透過不斷地演練麥肯錫拆解問題的模式或流程，開發(fā)及培養(yǎng)自己的顧問力！企業(yè)必修題 麥肯錫拆解問題的5大利器1. 以事實(shí)為基礎(chǔ)伊森雷索在專業(yè)主義：麥肯錫的成功之道一書中指出，麥肯錫解決問題的方式都是以事實(shí)為起點(diǎn)。從接下案子的第一天起，項(xiàng)目小組的成員便會翻遍所有文件資料及內(nèi)部研究檔案，搜集足夠的事實(shí)元素，以便在召開第一次小組會議時(shí)，為其所負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行解說。事

16、實(shí)之所以在麥肯錫的運(yùn)作上扮演如此重要的角色，原因有二：首先，事實(shí)元素可以彌補(bǔ)直覺猜測的不足，麥肯錫人固然知識廣博、經(jīng)驗(yàn)豐富，但是卻未必精通各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，因此寧愿先看事實(shí)數(shù)據(jù)后，再進(jìn)行其它步驟；其次，事實(shí)資料能補(bǔ)強(qiáng)問題分析的可信度。尤其是初出茅廬的小顧問，必須要能提出強(qiáng)而有力的事實(shí)數(shù)據(jù)做為后盾，才能說服大企業(yè)的執(zhí)行長（情況類似于一名低階經(jīng)理向上司提出企畫案）。在搜集事實(shí)時(shí)，一項(xiàng)重要的方法便是進(jìn)行實(shí)地訪談，藉此整理出比企業(yè)高階主管所知道的更為詳細(xì)的業(yè)界最新信息及其公司數(shù)據(jù)，然后再以這些數(shù)據(jù)為根本，適時(shí)地放入提案之中，自然較易獲得采納。誠如大前研一所言，有事實(shí)為證的建議，魅力無可擋。2. MECE原

17、則MECE（發(fā)音為me-see）是麥肯錫解決問題過程中的必要條件，是彼此獨(dú)立，互無遺漏（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）的縮寫。MECE并非一套方法論，而比較接近于一個(gè)檢核的機(jī)制，讓麥肯錫的顧問在針對議題或問題進(jìn)行分析時(shí)，能夠做到不重迭、不遺漏的分類，藉此有效把握問題的核心。無論是在界定問題或提出建議方案，把握MECE的原則都很重要。假設(shè)你針對某個(gè)問題提出了3個(gè)解決方案，便可以MECE為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。首先，檢查方案與方案之間是否有重迭之處（例如，重新規(guī)畫產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和降低產(chǎn)品的單位成本是要?dú)w在同一類，還是各自列出？），如此可確保方案之間的彼

18、此獨(dú)立；接著則是檢查各個(gè)解決方案是否包含了所有的相關(guān)議題，以確保完全沒有遺漏任何項(xiàng)目。3. 邏輯樹形圖 （Logic Trees）邏輯樹形圖是常見的問題成因及對策分析法，特色在于其簡便和系統(tǒng)性，可用來拆解問題成因和檢討因應(yīng)對策的架構(gòu)及內(nèi)涵。應(yīng)用邏輯樹的主要目的在于將特定問題拆解成一組子議題（sub-issues），不但有助于厘清問題的根本要素，同時(shí)還能讓負(fù)責(zé)解決問題的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，建立起一個(gè)清晰的問題架構(gòu)。在麥肯錫，最常采用兩種類型的邏輯樹形圖，分別是議題樹形圖（issue tree）和假設(shè)導(dǎo)向樹形圖（hypothesis-driven tree）。前者著重在什么（what）或如何（how）的層面，后者則著重于為何（why）的層面。因此，雖是同樣的架構(gòu)，卻可用在不同的階段和目的，而每一個(gè)分支都要把握MECE原則，做到彼此獨(dú)立、互無遺漏。4. 設(shè)定假設(shè)基調(diào)（initial hypothesis）伊森雷索指出，假設(shè)基調(diào)的菁華在于，著手進(jìn)行之前，先想出解決方法。乍聽之下，這似乎有點(diǎn)本末倒置，但是卻有助于節(jié)省時(shí)間和做出更有成效的決策。假設(shè)基調(diào)是由事實(shí)數(shù)據(jù)和完整的架構(gòu)組合而成