中國企業(yè)最成功的分權(quán)-美的集團(tuán)分權(quán)體系

1、中國企業(yè)最成功的分權(quán) :美的集團(tuán)分權(quán)體系 2010年 04月 28日09:53聯(lián)合電訊 社【大中小】【打印】共有評論 0 條（聯(lián)合電訊社 /廣東 -美的集團(tuán)的分權(quán)體系被業(yè)界認(rèn)為是中國企業(yè)最厲害、最成 功的分權(quán) ,而美的集團(tuán)何享健主席則被認(rèn)為是中國最敢授權(quán) ,最會分權(quán)的老板。美的集團(tuán)是中國最大的白色家電企業(yè) ,截止 2010 年,美的集團(tuán)總體銷售收入已經(jīng) 超過 1000 億元人民幣 ,旗下有三家上市公司 ,在空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲、飲水機(jī)、微 波爐以及家電上游產(chǎn)品例如空調(diào)壓縮機(jī)、電機(jī)等各類相關(guān)多元化產(chǎn)品領(lǐng)域均占有行 業(yè)前三名的位置。事實(shí)上 ,在 1997年的美的集團(tuán)只不過是一家銷售規(guī)模為 30 億

2、元 的企業(yè),為什么在短短的十三年時(shí)間能夠取得三十幾倍的增長 ?美的電器 18.30 0.60% 股吧董事局主席兼 CEO、職業(yè)經(jīng)理人方洪波曾說過這樣一句話 : “與同行業(yè) 內(nèi)的其他公司相比 ,美的電器擁有完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、千萬產(chǎn)能、東芝技術(shù)、完整 的配套產(chǎn)業(yè)、成本控制等比較優(yōu)勢 ,但這些還不能算美的電器的核心競爭力 ,美的的 核心競爭力是內(nèi)部經(jīng)營管理機(jī)制 ”美的集團(tuán)的經(jīng)營管理機(jī)制內(nèi)容包括很多方面 ,例如公司治理機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制、 激勵機(jī)制、變革機(jī)制等 ,但其中更為核心 ,最具影響力的是其分權(quán)機(jī)制 ,美的分權(quán)機(jī)制 最大化地激活了企業(yè)的前進(jìn)動力。2009年 8月,在深圳 A 股上市的美的電器的大股東

3、何享健宣布辭任董事局主席 職務(wù) ,該職位由職業(yè)經(jīng)理人方洪波擔(dān)任。此公告一出 ,業(yè)界一片嘩然。中國經(jīng)營 報(bào)的記者在第一時(shí)間采訪了本書的作者。在本書作者看來,何享健讓出美的電器董事局主席一職一點(diǎn)都不令人意外 ,而是在情理之中的事情 ,因?yàn)楹蜗斫∠壬呀?jīng)為 此準(zhǔn)備了 10 年。為什么何享健能夠?qū)儆诶习宓?“權(quán)力”拱手讓給一個完全由職業(yè) 經(jīng)理人組成的董事局團(tuán)隊(duì) ?這自然源于美的集團(tuán)的分權(quán)機(jī)制。美的集團(tuán)自上而下已 經(jīng)非常完整的分權(quán)制度體系并且運(yùn)作良好。事實(shí)上 ,也正是這樣的一套完整的分權(quán) 體系一方面最大化地激發(fā)地美的各層級職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的活力,也有力地保障地美的集團(tuán)龐大體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。美的集團(tuán)早期是順

4、德北滘鎮(zhèn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) ,是由美的集團(tuán)現(xiàn)大股東何享健先生帶 領(lǐng)農(nóng)村一班人通過集資 5000 元創(chuàng)辦的集體企業(yè)。在當(dāng)時(shí)還沒有私營企業(yè)的計(jì)劃經(jīng) 濟(jì)年代 ,美的集團(tuán)的前身被掛上鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)的 “紅帽子”因,此在何享健帶領(lǐng)美的集 團(tuán)從汽車零部件轉(zhuǎn)向電風(fēng)扇生產(chǎn)制造、進(jìn)入空調(diào)生產(chǎn)制造并以 “敢為天下先 ”的創(chuàng)新 精神成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)時(shí) ,當(dāng)?shù)乇睖蜴?zhèn)政府所屬的經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司也就 順理成章成為第一大股東。在經(jīng)歷了上市之后的幾年高速發(fā)展期 ,隨著所經(jīng)營的產(chǎn)品領(lǐng)域拓寬 ,企業(yè)規(guī)模擴(kuò) 大,原先“大一統(tǒng) ”的經(jīng)營管理體制越來越不適應(yīng)企業(yè)正常的發(fā)展要求 ,加之原有創(chuàng)業(yè) 團(tuán)隊(duì)的能力素質(zhì)也越來越成為阻礙經(jīng)營發(fā)展的瓶頸

5、 ,美的集團(tuán)在 1996年、 1997 年兩 年里遇到了前所未有的困難 ,銷售急劇下滑 ,回款難 ,員工工資發(fā)不出成為這一兩年里 常有的事情。而何享健作為一家之主事事親歷親為中 ,感到了極大的壓力。在這樣的背景下 ,經(jīng)營管理 體制的改革如箭在弦上 ,不得不發(fā)。1996 年下半年開始 ,美的集團(tuán)總部開始研究和籌劃經(jīng)營體制改革的問題 ,實(shí)施事 業(yè)部管理這時(shí)被提到集團(tuán)董事局的決策日程上來。 1997 年,美的完成了事業(yè)部的組 織改革 ,成立了空調(diào)事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部、電飯煲事業(yè)部、小家電事業(yè)部以及房產(chǎn) 公司等幾大事業(yè)部 ,這幾個事業(yè)部組成各自獨(dú)立的經(jīng)營管理班子 ,負(fù)責(zé)整個事業(yè)部的 研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷

6、售等經(jīng)營活動。經(jīng)營權(quán)下放后 ,如何保證各事業(yè)部不至于偏 離集團(tuán)總的發(fā)展軌道 ?如何對事業(yè)部進(jìn)行有效的監(jiān)控 ,總部更好地為經(jīng)營單位服務(wù) ? 如何更好地為各事業(yè)部創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境 ?再者經(jīng)營單位擁有經(jīng)營權(quán) ,但具體的各 項(xiàng)權(quán)力又怎么分配 ?事業(yè)部制改革后的各種管理問題紛擁而來。新的經(jīng)營體制下 ,到底怎么來權(quán)利集團(tuán)總部與各事業(yè)部以及事業(yè)部與各經(jīng)營單 位之間的權(quán)責(zé)關(guān)系 ?在完成事業(yè)部制改革后的 1997年 12月份,美的集團(tuán)總裁辦組織 制訂了第一版的美的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊 ,經(jīng)過半年多的運(yùn)行 ,在收集各 方面的意見與建議基礎(chǔ)上 ,1998年 7-9 月,由當(dāng)時(shí)的美的集團(tuán)總裁辦副主任、現(xiàn)美的集團(tuán)

7、下屬二級日電集團(tuán)首席執(zhí)行官黃健領(lǐng)銜 ,組織對分權(quán)手冊進(jìn)行詳細(xì)的修訂 , 并于 1998年 9月29日以“廣美集（1998062號”文下發(fā)執(zhí)行。美的集團(tuán)分權(quán)手冊分為集團(tuán)戰(zhàn)略與目標(biāo)管理 ,規(guī)章制度、公文、會議及新 聞宣傳,人力資源管理 ,工資、獎金、員工福利 ,財(cái)務(wù)管理,資金管理,資本管理 ,投資管 理,生產(chǎn)制造與技術(shù) ,市場營銷 ,總務(wù) ,研究開發(fā)及科技與知識產(chǎn)權(quán)管理 ,審計(jì)監(jiān)察、其 它等十四大類共 217 次分類對涉及經(jīng)營、管理的各項(xiàng)工作決策權(quán)限分提議、提案、 審核、裁決、備案等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定。隨著美的集團(tuán)事業(yè)的迅猛發(fā)展 ,美的集團(tuán)又派生出了二級集團(tuán) ,包括制冷集團(tuán)、 日電集團(tuán)、機(jī)電集團(tuán)及房

8、產(chǎn)集團(tuán)等 ,美的集團(tuán)的分權(quán)規(guī)范隨著集團(tuán)組織的發(fā)展而不 斷修訂、擴(kuò)展、細(xì)化 ,從而形成了極為完善、豐富的分權(quán)動作體系。無論美的集團(tuán)的規(guī)模如何擴(kuò)大 ,其分權(quán)體系總的指導(dǎo)思想可以歸納為 1998年所 提出的“16字方針”即,: “集權(quán)有道,分權(quán)有序 ,授權(quán)有章 ,用權(quán)有度 ”而;對分權(quán)規(guī)范手 冊的內(nèi)容又可歸納為以下 “一個結(jié)合,十個放開,四個強(qiáng)化,七個管住 ”即,:一個結(jié)合 :與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。十個放開 :在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人 員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施 權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán) 10 項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利下放。四個強(qiáng)化 :強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。七個管住 :管住目標(biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住 政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。在這樣的分權(quán)體系下 ,美的集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人擁有