責(zé)任中心財務(wù)控制

1、責(zé)任中心責(zé)任中心 責(zé)任中心財務(wù)控制責(zé)任中心財務(wù)控制 目錄 Contents 責(zé)任中心 概念與特征 責(zé)任中心分類案例分析 1 1 責(zé)任中心的概念與特征 責(zé)任中 心概念 指具有一定的管理權(quán)限，并 承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任的企業(yè) 內(nèi)部單位。 換句話說，責(zé)任中心就是各 個責(zé)任單位能夠?qū)ζ浣?jīng)濟活 動進行嚴格控制的區(qū)域。 CSWADI 責(zé)任中心 的特征 02 04 01 03 05 權(quán)責(zé)與績效分明 經(jīng)營成果能夠用具 體會計數(shù)據(jù)衡量 能夠配合企業(yè)整體 利益 各責(zé)任中心間既有合 作又有競爭，公司有 相應(yīng)制度保證 責(zé)任中心內(nèi)部 有定期的評估 06 責(zé)任中心內(nèi)部有正確的授權(quán) 2 2 責(zé)任中心分類 責(zé)任中心的分類 利潤中

2、心 概念 類型 特點 考核指標 投資中心 概念 類型 計算方式 考核指標 成本中心 概念 考核指標 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位的權(quán)限范圍及業(yè) 務(wù)活動的特點不同，責(zé)任中心一般包括： 01 成本中心 （1） 概念 成本中心是對成本或費用承擔(dān) 責(zé)任的責(zé)任中心。它不會形成 可以用貨幣計量的收入，因而 不對收入、利潤或投資負責(zé)。 成本中心的范圍最廣，只要有成 本費用發(fā)生的地方，都可以建立 成本中心，一般包括負責(zé)產(chǎn)品生 產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務(wù)提供部門以 及給予一定費用指標的管理部門。 01 成本中心 （2） 類型 技術(shù)性成本 酌量性成本 技術(shù)性成本：技術(shù)性成本：指發(fā)生的數(shù)額通過技術(shù)分析可以相對可靠地 估算出來的成本

3、，如產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接材料、直 接人工、間接制造費用等。 酌量性成本酌量性成本 ：主要包括各種管理費用和某些間接成本項目， 如研究開發(fā)費用、廣告宜傳費用、職工培訓(xùn)費用等。 技術(shù)性成本 01 成本中心 （3） 特點 技性本 酌量性成本 成本中心只考評成本費用而不考評收益。 成本中心只對可控成本承擔(dān)責(zé)任。 可控成本必須同時具備以下四個條件： 可以預(yù)計、可以計量、可以施加影響 、 可以落實責(zé)任。 成本中心只對責(zé)任成本進行考核和控制 01 成本中心 （4） 考核 指標 技性本 成本中心的考核指標包括成本（費用）變動額和 成本（費用）變動率兩項指標 成本（費用） 變動額 實際責(zé)任成本 （或費用）

4、預(yù)算責(zé)任成本 （或費用） =- 成本（費用） 變 動 率 100 % = 成本（費用）變動額 預(yù)算責(zé)任成本（費用） 01 成本中心 例題 1 技性本 某企業(yè)內(nèi)部一車間為成本中心，生產(chǎn)A產(chǎn)品， 預(yù)算產(chǎn)量15000件，單位成本120元；實際產(chǎn)量 18000件，單位成本100元。試計算該成本中心的 成本變動額和變動率是多少? 成本變動額=10018000-12018000=- 360000(元) 成本變動率= 18000120 360000 =16.7 02 利潤中心 （1） 概念 利潤中心指既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的區(qū)域， 它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。 02 利潤中心 （2）

5、類型 自然利潤中心 人為利潤中心 自然利潤中心：自然利潤中心：指可以直接對外銷售產(chǎn)品并取得收入的利 潤中心，本身直接面向市場，具有產(chǎn)品銷售權(quán)、價格制定 權(quán)、材料采購權(quán)和生產(chǎn)決策權(quán)。 人為利潤中心：人為利潤中心：指只對內(nèi)部責(zé)任單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)而取得 “內(nèi)部銷售收入”的利潤中心，一般不直接對外銷售產(chǎn)品。 02 利潤中心 （3） 計算 方式 技性本 酌量性成本 利潤中心只計算可控成本，不分擔(dān)不可控成本， 亦即不分攤共同成本。 這種方式主要適應(yīng)于共同成本難以合理分攤或 無須進行共同成本分攤的場合。 利潤中心不僅計算可控成本，也計算不可控成本。 這種方式適合于共同成本易于合理分攤或不存在 共同成本分攤

6、的場合。 2021-6-25 02 利潤中心 （4） 考核 指標 技性本 酌量性成本 當(dāng)利潤中心不計算共同成本或不可控成本 時，其考核標是： 當(dāng)利潤中心計算共同成本或不可控成本， 并采取變動成本法計算成本時，其考核 指標主要是以下幾種： 2021-6-25 02 利潤中心 （4） 考核 指標 技性本 酌量性成本 2021-6-25 02 利潤中心 例題 2 技性本 酌量性成本 例:某企業(yè)的甲車間是一個人為利潤中心。本期實現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn) 值收入160000元，產(chǎn)值變動成本120000元，該中心負責(zé)人 可控固定成本12000元， 中心負責(zé)人不可控應(yīng)由該中心負 擔(dān)的固定成本為11000元，試計算該利潤中心

7、各項指標？ 利潤中心邊際貢獻總額=160000120000=40000(元) 利潤中心不可控利潤總額=4000012000=28000（元） 利潤中心可控利潤總額=2800011000=17000(元) 03 投資中心 （1） 概念 投資中心指既對成本、收入和利潤負責(zé)，又對投資效果 負責(zé)的責(zé)任中心 。企業(yè)內(nèi)部最高層次的責(zé)任中心，它 在企業(yè)內(nèi)部具有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。 03 投資中心 （2） 考核 指標 技性本 量性成本 投資利潤率 投資額 利潤 100% 投資額 銷售收 銷售收入 成本費用 成本費用 利潤 剩余收益= 息稅前 利潤 總資產(chǎn) 占用額 規(guī)定或預(yù)期的總 資產(chǎn)息稅前利潤 =

8、 資本周轉(zhuǎn)率銷售成本率成本費用利潤率 案例分析 0303 3 案例分析 中國華能團財務(wù)控制研究 內(nèi)容1 華能集團簡介 內(nèi)容2 中國華能集團的財務(wù)控制 內(nèi)容3 對華能集團財務(wù)控制分析 01 華能集團簡介 中國華能集團是在執(zhí)行國家以煤代油的產(chǎn)業(yè)政策，依托國家以煤代油專用 資金創(chuàng)立發(fā)展起來的一個以電力為中心，綜合發(fā)展的國有大型企業(yè)集團。中國 華能集團以電力建設(shè)為中心，以能源、原材料等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)開發(fā)為主導(dǎo)，實行產(chǎn) 業(yè)、金融、技術(shù)開發(fā)、貿(mào)易相結(jié)合的綜合發(fā)展。華中國華能集團自成立之日起， 不斷按照現(xiàn)代企業(yè)制度完善、規(guī)范內(nèi)部組織和經(jīng)營管理機制。中國華能集團率 先在能源、原材料產(chǎn)業(yè)探索并實踐企業(yè)化經(jīng)營，引進市場

9、競爭機制和企業(yè)公司 制改組改造；積極引進外資，引進國際先進設(shè)備和管理技術(shù)，并成功使中國電 力企業(yè)在海外上市，被譽為我國能源戰(zhàn)線上的一支生力軍。 在產(chǎn)業(yè)開發(fā)中，中國華能集團堅持“項目高起點、建設(shè)高速度、管理高水 平、經(jīng)營高效益”的開發(fā)經(jīng)營方針，以改革為先導(dǎo)，經(jīng)營實力不斷壯大。依 據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會組織研究起草的中國企業(yè)發(fā)展報告 (2002)，中國華能集團公司2001年度的營業(yè)收入為3405832萬元，進入中國 企業(yè)500強，排名第36位。 02 華能集團的財務(wù)控制 中國華能 集團公司 （母公司） 成員公司 （子公司） 下設(shè)的生產(chǎn) 經(jīng)營單位 第一層次的集團公司 是華能集團的決策中 心

10、和資產(chǎn)運作中心 。 第二層次的成員和各地 實業(yè)公司起著專業(yè)化發(fā) 展、職能化經(jīng)營和對生 產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)進行監(jiān)督管 理的作用，并且有一定 的投資功能。 第三層次的企業(yè)是直 接生產(chǎn)經(jīng)營單位，不 具有對外投資功能， 只能從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè) 務(wù)。 02華能集團的財務(wù)控制 母公司對子公司的財務(wù)控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域 現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過 一定限額就需母公司批準。 如對一些大的子公司，自主 投資限額為三千萬元人民幣， 小公司則為五百萬元。 每年的財務(wù)目標即為上一 年的實際經(jīng)營成果。財務(wù) 業(yè)績從三個方面來評價： 利潤、凈資產(chǎn)收益率和經(jīng) 營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。 籌資控制投資控制 財務(wù)業(yè)績 控制 集團各成員企業(yè)的籌

11、資由 集團母公司統(tǒng)一規(guī)劃，子 公司籌集的資金金額較大 時必須經(jīng)母公司審批。 03對華能集團財務(wù)控制分析 集團財務(wù)控制的評述 華能集團是通過資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。華能集 團通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來 實施人事方面的控制。 對于籌資控制，母公司進行集團資金的統(tǒng)一規(guī)劃，限制了子公司 任意對外負債籌資，降低了籌資風(fēng)險，從源頭加強了資金的控制。 對于投資控制，母公司對新項目資本支出進行審批，可以限制資 本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險，結(jié)論是不一定的。 03對華能集團財務(wù)控制分析 華能集團公司財務(wù)控制的主要模式及缺陷 集團公司財務(wù)控制的主要模式有集權(quán)制、分權(quán)制和混合式三種模式： 集權(quán)式是指財權(quán)的絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴 格的控制和統(tǒng)一管理方式的財務(wù)管理體制。分權(quán)制，子公司擁有充 分的財務(wù)管理權(quán)限，母公司對子公司實行間接管理為主。 華能集團財務(wù)控制制度存在的缺陷有：指導(dǎo)思想方向不明，目標模 式定位不準，制度設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考 03對華能集團財務(wù)控制分析 財