組織行為學(xué)復(fù)習(xí)題(答案)

1、一、簡答題1、簡述社會人理論的要點。答：社會人人性理論是由梅奧教授在霍桑工廠實驗后提出的一種人性理論，梅奧教授認(rèn)為組織是一個社會系統(tǒng)，人是組織中的最重要的因素，組織成員有著復(fù)雜個性與復(fù)雜的社會需求的“社會人”。2、簡述權(quán)威服從心理產(chǎn)生的可能原因。答：權(quán)威服從心理產(chǎn)生的可能原因有以下幾個，首先，人們傾向于做別人做的事或者別人要求自己做的事，從而使自己能被社會接受和承認(rèn)；其次，如果在一個模糊的情境下人們會更相信其他人關(guān)于適當(dāng)和正確行為方式的暗示，更可能會按照專家或者可靠的消息傳達(dá)者告訴他們的方法做事情；另外，有關(guān)研究表明，人們服從權(quán)威實際上是人們固有習(xí)慣的一部分，這些習(xí)慣是人們從小在不同的環(huán)境中習(xí)

2、得的，這就是絕對服從權(quán)威；還有一個因素就是，人們可能對不服從感到很迷惑，從而導(dǎo)致服從權(quán)威。3、簡述斯金納的強化理論的主要觀點。答：斯金納的強化激勵理論認(rèn)為人的行為是對外部環(huán)境刺激所做出的反應(yīng)，只要改變?nèi)说男袨楹蠊涂筛淖內(nèi)说男袨?。“強化”在管理中有四種方式：正強化是指組織成員的某行為產(chǎn)生時，組織加以肯定，從而加強其行為；負(fù)強化是指組織成員的某行為產(chǎn)生時，組織加以否定，從而減弱其行為；自然消退是指在組織成員的某一行為產(chǎn)生時，組織以消極的態(tài)度對待，視若無睹，使組織成員的這一行為受到冷淡對待而自然消失；還有一種是懲罰。從強化的時間安排上有連續(xù)強化和間斷強化。4、簡述從眾效應(yīng)的根源。答：從眾效應(yīng)的根源

3、是，首先，在群體中，由于個體不愿標(biāo)新立異、與眾不同，從而讓自己感到焦慮、被群體孤立；其次，從眾也源于一種群體對個體的無形壓力，迫使一些成員違心地產(chǎn)生與自己意愿相反的行為。5、簡述亞當(dāng)斯的公平理論的要點。答：亞當(dāng)斯的公平理論的要點是，認(rèn)為組織成員的工作積極性受到所受到的待遇的公平性的影響。公平比較過程中，組織成員不僅將自己所受到的待遇與同事的待遇進(jìn)行比較，而且將自己所受到的待遇與社會標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，同時進(jìn)行自我的比較。當(dāng)一個人認(rèn)為所受到的待遇不公平的時候，他會因此而產(chǎn)生挫折感和憤怒心情，積極性會嚴(yán)重受挫，甚至由此產(chǎn)生破壞性心理。6、簡述赫茲伯格的雙因素理論的主要觀點。答：赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為影

4、響人的工作積極性的因素大致可以分為兩種：一是激勵因素，二是保健因素。激勵因素的特點在于可以激發(fā)人們的工作積極性。保健因素不具備激發(fā)人們工作積極性的作用，但是一旦缺乏，則會降低人們的工作積極性。7、簡述暈輪效應(yīng)產(chǎn)生的原因。答：暈輪效應(yīng)是指由于對認(rèn)知對象某一特點的過分關(guān)注導(dǎo)致的認(rèn)知上出現(xiàn)的偏差。暈輪效應(yīng)并不是隨機(jī)發(fā)生的，研究表明，在下面這些情況下，暈輪效應(yīng)出現(xiàn)的可能性最大：當(dāng)被知覺的特質(zhì)在行為表現(xiàn)上模棱兩可時，當(dāng)這些特質(zhì)含有道德意義時，當(dāng)知覺者根據(jù)自己有限的經(jīng)歷來判斷特質(zhì)時。8、簡述群體凝聚力產(chǎn)生的基礎(chǔ)。答：群體凝聚力產(chǎn)生的基礎(chǔ)是：第一，群體成員在一起的時間；第二，加人群體的難度；第三，群體規(guī)模；

5、第四，群體成員的性別構(gòu)成；第五，外部威脅；第六，以前的成功經(jīng)驗；第七，有效情緒認(rèn)同；第八，群體內(nèi)部的獎勵方式；第九，群體的領(lǐng)導(dǎo)方式。9、簡述馬斯洛的需求層次理論。答：馬斯洛的需求層次理論假設(shè)每個人內(nèi)心都存在五種需要層次，分別是生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。當(dāng)任何一種需要基本上得到滿足后，下一層需要就會成為主導(dǎo)需要。個體的需要是逐級上升的，從動機(jī)角度來看，這種理論認(rèn)為，雖然沒有一種需要會得到完全、徹底的滿足，但只要它大體上獲得滿足，就不再具有激勵作用了。馬斯洛還把五種需要分為高級和低級兩個級別，生理需要和安全需要稱為較低級的需要，社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要稱為較高級

6、的需要。區(qū)分兩個層次基于這樣的基礎(chǔ)，較高層級的需要通過內(nèi)部使人得到滿足，較低層級的需要則主要通過外部使人得到滿足。10、簡述弗魯姆的期望理論觀點。答：弗魯姆的期望理論認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標(biāo)反過來對個人的動機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：動機(jī)=效價期望值工具性。激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度。目標(biāo)價值（效價），這是一個心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個人需要的價值。期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性

7、是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。工具性是指能幫助個人實現(xiàn)的非個人因素，如環(huán)境、快捷方式、任務(wù)工具等。根據(jù)結(jié)果反饋原理，當(dāng)組織成員面對現(xiàn)實收獲大于過去的期望值時，會產(chǎn)生積極的激勵作用，當(dāng)組織成員面對現(xiàn)實收獲小于過去的期望值時，則會產(chǎn)生一種挫折感與失望感。二、論述題1、論述員工在組織中態(tài)度的影響因素。答：員工在組織中態(tài)度的影響因素包括：工作滿意度、組織承諾、組織公平和組織支持感知。工作滿意度是指來自于個體對工作或者工作經(jīng)歷評估的一種快樂或積極的情緒狀態(tài)。組織承諾是指員工對組織及其目標(biāo)的認(rèn)同感，以及對組織的歸屬感。組織承諾可以解釋員工為什么要留在某個組織，代表了員工對組織的忠誠度。組織承諾也是員工

8、與組織之間心理契約的一種體現(xiàn)。組織公平感是指組織中的個體對組織中的制度、政策和管理活動的公平性的感知，通常包括分配公平、程序公平和互動公平。組織支持感知是指員工對于組織重視其貢獻(xiàn)和關(guān)心其幸福的一般感受。2、論述目標(biāo)管理模式的功效和缺點。答：目標(biāo)管理模式的功效包括：a.實行組織管理的目標(biāo)化；b.工作目標(biāo)的層層分解落實；c.責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一；d.激勵與工作目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合；e.各級的自我管理和民主管理。缺點包括：a.任務(wù)分解落實難度大，成本高；b.目標(biāo)分解不合理容易造成沖突；c.容易出現(xiàn)部門利益沖突；d.容易出現(xiàn)短期行為。3、論述從眾現(xiàn)象產(chǎn)生的原因和從眾心理對群體決策的影響與對策。答：從眾行為是指個

9、體在觀念與行為朝向上與多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。其產(chǎn)生的原因有兩個，一是在群體中，由于個體不愿標(biāo)新立異、與眾不同，從而讓自己感到焦慮、被群體孤立；二是源于一種群體對個體的無形壓力，迫使一些成員違心地產(chǎn)生與自己意愿相反的行為。因為人們在一個集體中長期工作，由于相互的影響和同一文化環(huán)境的原因，成員之間往往存在著一種心理上、思維方式上和價值觀的自覺或不自覺的心理趨同現(xiàn)象。從眾心理會讓群體決策產(chǎn)生一邊倒的觀點意見，使得集體決策失去意義。應(yīng)對這種消極影響的對策有，知識警示、主持者公正、主持者引導(dǎo)批判質(zhì)疑、主持者設(shè)置反對者角色、有二次討論機(jī)會或外請專家等。4、論述群體決策的德爾菲法在決策中的缺點與優(yōu)點。答：德爾

10、菲法，也叫專家群體挖智技術(shù)，它是讓專家組成一個群體，根據(jù)不見面的原則進(jìn)行決策。其程序是設(shè)計問卷征詢意見、統(tǒng)計歸納、溝通反饋、集中意見。優(yōu)點主要表現(xiàn)為三點：一是能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益；二是能把各位專家意見的分歧點充分地表達(dá)；三是專家以匿名、獨立的方式背對背地參與決策，有效地防止了從眾現(xiàn)象和權(quán)威服從現(xiàn)象的發(fā)生。缺點主要表現(xiàn)為過程較為復(fù)雜，決策時間一般過長。5、應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)行為替代理論觀點分析組織領(lǐng)導(dǎo)行為的發(fā)展問題。答：隨著知識經(jīng)濟(jì)的興起，普通員工受教育水平提高了，他們的能力和素質(zhì)也提高了，因此，在許多情景下被領(lǐng)導(dǎo)者可以“替代”領(lǐng)導(dǎo)者的部分職責(zé)，這就是有名的領(lǐng)導(dǎo)替代理論。發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)替代的條件主

11、要有七個方面：一是建立在相互信任的基礎(chǔ)上情感化的管理，上級的信任和下級的忠誠都是必須的；二是工作任務(wù)明確；三是完善的、規(guī)范的管理制度；四是被領(lǐng)導(dǎo)者自己知道應(yīng)該做什么、怎么做，并且能自覺做、主動做和做好；五是被領(lǐng)導(dǎo)者具有一定的工作能力，有自主意識且善于自我激勵；六是企業(yè)文化鼓勵組織成員的創(chuàng)造性和自主性；七是通過通迅工具保持聯(lián)系，對下級難以解決的突發(fā)事件及時拿出解決方案，保持對計劃的實施過程進(jìn)行監(jiān)督、約束，發(fā)現(xiàn)偏差及時調(diào)整和控制。面對領(lǐng)導(dǎo)行為替代的出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者首先要充分認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)替代對事業(yè)發(fā)展的重要性；其次要努力建立一套科學(xué)完善的管理制度；最后要不斷提高自身的素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)替代對未來組織領(lǐng)導(dǎo)行為的啟示是

12、：領(lǐng)導(dǎo)是服務(wù)，而不是管制；領(lǐng)導(dǎo)的重點是培養(yǎng)人，而不是使用人；領(lǐng)導(dǎo)是掌舵，而不是劃漿；領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)計師，而不是建筑工。由此可見，在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)情境中，領(lǐng)導(dǎo)替代是不可避免的，領(lǐng)導(dǎo)替代已經(jīng)成了現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動的本質(zhì)特征。我們不僅要意識到領(lǐng)導(dǎo)替代這一被人們忽略的現(xiàn)象，而且還要在思想上、觀念上、行動上做出這樣一些轉(zhuǎn)變，并不斷更新領(lǐng)導(dǎo)觀念、促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，真正把節(jié)約型領(lǐng)導(dǎo)落到實處。只有這樣，我們的領(lǐng)導(dǎo)才會更超脫、領(lǐng)導(dǎo)才會更有效。6、論述化解組織變革阻力的措施。答：化解組織變革阻力的措施主要有七種策略：一是教育和溝通。通過與員工進(jìn)行溝通，幫助他們了解變革的邏輯緣由，會使變革的阻力降低。溝通可以減少信息失真和不良溝通的影響

13、，溝通有助于“推銷”變革的必要性。二是參與。個體很難抵制他們自己參與做出的變革決定。在變革之前，應(yīng)該把持反對意見的人吸收進(jìn)決策過程中。如果參與者具有一定的專業(yè)知識并能為決策做出有意義的貢獻(xiàn)，那么通過他們的參與，可以減少阻力、獲得承諾，提高變革決策的質(zhì)量。三是支持與承諾。變革推動者可以通過提供大量的支持性措施來減少阻力。當(dāng)員工感到恐懼和憂慮時，給員工提供咨詢和心理輔導(dǎo)、新技術(shù)培訓(xùn)、短期的帶薪休假都有利于他們的調(diào)整。對中層管理者的研究表明，當(dāng)管理者和員工對變革的情感承諾很低時，他們會維持現(xiàn)狀，抵制變革。因此，惹怒員工也會幫助他們增加對變革的情感承諾而不是維持原狀。四是談判。化解變革的潛在阻力的另一

14、個方法是，以革些有價值的東西換取阻力的降低。變革阻力集中于少數(shù)有影響力的個人身上，可以商定一種具體的報酬方案來滿足他們的個人需要。變革阻力非常大時，談判可能是一種必要的策略。五是操縱和收買。操縱是指暗地里施加的影響力，如歪曲事實使它們顯得更有吸引力、封鎖不受歡迎的信息、制造謠言使員工接受變革。收買是指一種既包括了操縱又包括了參與的方式，通過讓某些抵制變革群體的領(lǐng)導(dǎo)者在變革決策中承擔(dān)重要角色來收買他們。六是選擇接受變革的人。能夠最好地使自己適應(yīng)變革的人，能廣泛吸取經(jīng)驗，對變化持有積極的態(tài)度，愿意冒險，行為靈活，組織可以選擇這樣的人來推動變革的進(jìn)程。七是強制。即直接對抵制者實施威脅和壓力。如關(guān)閉工

15、廠、威脅調(diào)職、不予提拔、消極的績效評估、提供不友善的推薦信等。三、案例分析題1、某企業(yè)在目標(biāo)管理中為企業(yè)員工制定了年度的工作目標(biāo)。為了最大限度地激發(fā)員工的積極性，這些目標(biāo)定的比較高，以為員工會因此努力奮斗。沒料到適得其反，員工的工作積極性一落千丈。試用弗魯姆的期望理論觀點分析原因。答：弗魯姆的期望理論認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標(biāo)反過來對個人的動機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積。用公式表示就是：動機(jī)=效價期望值工具性。激發(fā)力量，是指調(diào)動一個人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的

16、強度。目標(biāo)價值（效價），這是一個心理學(xué)概念，是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個人需要的價值。同一目標(biāo)，由于各個人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價值也就不同。同一個目標(biāo)對每一個人可能有三種效價：正、零、負(fù)。效價越高，激勵力量就越大。某一客體如金錢、地位、汽車等，如果個體不喜歡、不愿意獲取，目標(biāo)效價就低，對人的行為的拉動力量就小。期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的概率。目標(biāo)價值大小直接反映人的需要動機(jī)強弱，期望概率反映人實現(xiàn)需要和動機(jī)的信心強弱。如果個體相信通過努力肯定會取得優(yōu)秀成績，期望值就高。這個公式說明：假如一個人把某種目標(biāo)的價值看得很大，估計能

17、實現(xiàn)的概率也很高，那么這個目標(biāo)激發(fā)動機(jī)的力量就越強烈。在目標(biāo)設(shè)置時，目標(biāo)應(yīng)帶有挑戰(zhàn)性，適當(dāng)?shù)馗哂趥€人的能力，但要注意，切不可使目標(biāo)過高，以免造成心理上的挫折，失去取勝的信心，當(dāng)然也不可使目標(biāo)過低，以免鼓不起干勁，失去內(nèi)部的動力。依據(jù)弗魯姆的期望理論公式我們來分析該案例：該企業(yè)制定的年度目標(biāo)過高，員工認(rèn)為遙不可及，目標(biāo)效價降低，從而對人的行為的拉動力量就小；員工依據(jù)過往經(jīng)驗認(rèn)為自己不可能實現(xiàn)目標(biāo)，期望概率就降低，從而其實現(xiàn)需要和動機(jī)的信心就減弱，即目標(biāo)效價和期望值降低，導(dǎo)致員工的動機(jī)降低，從而工作積極性一落千丈。2、現(xiàn)代管理學(xué)家經(jīng)實證研究，管理者的素質(zhì)需要業(yè)務(wù)技能、人際技能、分析定向技能三類。其

18、中，高層、中層、低層各自對三項技能要求的分布是：18:35:47；27:42:31；47:35:18。面對該管理職業(yè)技能要求，你有何理解？答：管理者的職責(zé)是變化和復(fù)雜的，管理者需要特定的技能來履行其職責(zé)和活動。根據(jù)羅伯特卡茨的研究，管理者需要三種基本技能，即：業(yè)務(wù)技能、人際技能和分析定向技能。業(yè)務(wù)技能，是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域的有關(guān)程序、技術(shù)、知識和方法完成任務(wù)的技能。人際技能，是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。管理者主要是要借他人之力把事情辦好，其決策要得到他人的支持，所以人際技能對管理者很關(guān)鍵。分析定向技能，是指對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。管理者必須能夠?qū)?/p>

19、組織看做是一個整體，理解各部分之間的關(guān)系，設(shè)想組織如何適應(yīng)它所處的廣泛的環(huán)境。對于高層管理者，分析定向技能非常重要。三種技能在不同管理層次中的要求不同，業(yè)務(wù)技能由低層向高層重要性逐漸遞減；分析定向技能由低層向高層重要性逐步增加；人際技能對不同管理層的重要程度區(qū)別不十分明顯，但比較而言，高層要比低層管理者相對重要一些。一個成功的管理者，肯定具有良好的人際關(guān)系。3、在人們生活和工作中，存在著由于情趣、利害相同而產(chǎn)生的人際活動圈子，被稱為非正式組織或非正式群體。在領(lǐng)導(dǎo)實踐中，有的領(lǐng)導(dǎo)者自己遠(yuǎn)離非正式群體，并一味對其采取限制和抑制態(tài)度；有的領(lǐng)導(dǎo)者對非正式群體卻認(rèn)為無關(guān)緊要，采取聽之任之的態(tài)度。請運用所

20、學(xué)，分析和評判兩種做法。答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的，是工作環(huán)境里的重要組成部分，它會對組織運行的各個層面產(chǎn)生影響。因此了解和引導(dǎo)非正式組織是每一位管理者所必須面對的問題。案例中提到的兩種做法，不能簡單地說其對與錯，而應(yīng)辯證地去看待，正確地引導(dǎo)非正式組織發(fā)揮其優(yōu)勢，規(guī)避其缺點。非正式組織的存在通常被認(rèn)為是一把雙刃劍：對組織發(fā)展積極的一面是：提高團(tuán)隊精神，調(diào)諧人際關(guān)系，充分體現(xiàn)人性化管理的優(yōu)勢；不利的一面是：降低管理的有效性，員工缺少創(chuàng)新精神。正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。通過建立、宣

21、傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織做出積極的貢獻(xiàn)。利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。管理人員要時常關(guān)注內(nèi)部非正式組織的數(shù)量和緊密性程度，以及非正式組織與管理行為的一致性。當(dāng)非正式組織在內(nèi)部形成后，管理人員需要定期（例如一個月）對非正式組織進(jìn)行考察評估，需要考察的要素主要包括：內(nèi)部非正式組織的數(shù)量，各個非正式組織的成員分布，哪些人員不屬于任何非正式組織，各個非正式組織的緊密性程度，核心人員有哪些等。盡可能將非正式組織的利益與正式組織的利益結(jié)合在一起。二者的利益在很多時候

22、是一致的，比如一個項目的完成，作為公司關(guān)心的是會給自己帶來多少利潤；而非正式組織的成員會想到項目的順利完成，會帶來獎金的收入、成就感的滿足。他們盡管動機(jī)不同，但同樣希望項目的早日完成。管理者將二者的利益有機(jī)的結(jié)合在一起既是一種手段也是一門藝術(shù)，主管不一定要打入小團(tuán)體，但是不妨偶爾參加小團(tuán)體的活動，與其中的重要成員維系良好的關(guān)系從而影響這些小團(tuán)體，將小團(tuán)體轉(zhuǎn)化成組織里正面的一股力量，協(xié)助組織目標(biāo)的達(dá)成。 總之，任何事物的存在都有其利弊兩面，既不要一味限制或抑制（只看到其缺點），也不要對其聽之任之（只看到其優(yōu)點），而應(yīng)通過唯物辯證法充分分析事物發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢，并予以妥善引導(dǎo)和解決。4、據(jù)管理學(xué)實

23、證研究：一個人平均拉力為67公斤，二人為122公斤，三人為153公斤，四人為196公斤，從這個實驗中，給組織行為的管理活動有哪些啟示？答：從上述案例我們可以看出群體規(guī)模的大小會影響到整個群體的行為，并且，隨著群體規(guī)模的增大，群體的拉力會相應(yīng)增加，但新成員的補充卻降低了生產(chǎn)回報率。從總體來講，四人的拉力大于三人拉力，但隨著群體規(guī)模的變大，每個群體成員的生產(chǎn)率水平卻降低了。這種現(xiàn)象被稱為社會惰化現(xiàn)象，是指個體在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向。引起社會惰化現(xiàn)象是群體成員相信其他人沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)。如果你覺得別人懶惰或無能的，你就可能會降低自己的努力程度，這樣你才會感到公平。同時，引起社

24、會惰化現(xiàn)象是由于責(zé)任擴(kuò)散。因為群體活動的結(jié)果無法歸結(jié)為具體某個人的作用，個人投入與群體產(chǎn)出之間的關(guān)系就變得模糊不清了。在這種情況下，個體可能會試圖成為一個“搭便車者”乘機(jī)搭上群體努力的大車而不費自己太大力氣。換言之，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)無法衡量時，活動的效率就會降低。我們?nèi)绾伪苊舛杌F(xiàn)象出現(xiàn)呢？具體的有，一是讓個人的貢獻(xiàn)要可識別化，二是任務(wù)結(jié)果要對個體重要，三是依個體效績水平獎懲群體工作。5、“小道消息”是與非正式組織相伴隨的。社會常見小道消息現(xiàn)象。對這種現(xiàn)象組織領(lǐng)導(dǎo)怎么認(rèn)識和處理才能減少和消除?答：小道消息是非正式的，但并不意味著它的信息來源不重要。對于任何群體或組織的溝通網(wǎng)絡(luò)來說，小道消息

25、都是其中的重要組成部分，它可以使管理者了解組織的士氣，識別一些員工認(rèn)為很重要的事情，并且還有助于發(fā)現(xiàn)員工的焦慮。從管理的角度來看，可能更重要的是，對小道消息進(jìn)行分析并預(yù)測其流向，因為只有少部分人積極向其它人傳播信息。通過了解每個聯(lián)絡(luò)人所認(rèn)為的重要的信息，能夠提高我們解釋和預(yù)測小道消息傳播模式的能力。管理層不能夠徹底消除小道消息，只能夠限定小道消息的范圍和影響，并盡可能弱化其消極結(jié)果。弱化小道消息不良影響的建議：第一，公布進(jìn)行重大決策的時間安排；第二，公開解釋那些讓人覺得不一致或隱秘的決策和行為；第三，對于當(dāng)前的決策和未來的計劃，在強調(diào)其積極一面的同時，也指出其不利的一面；第四，公開討論事情的最

26、差可能，這肯定比無言的猜測所引起的焦慮程度低。 莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃

27、艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇

28、薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁

29、莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅

30、薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀

31、蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇

32、芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁

33、蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅

34、莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿

35、薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄

36、葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈

37、芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂

38、蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿

39、蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃

40、蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈

41、莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂

42、芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆

43、蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈

44、莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈

45、薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆螂莈蒈蚈襖膁莄蚇羆莇芀蚆聿腿薈螆螈羂蒄螅袁膈莀螄肅羈莆螃螃芆節(jié)螂裊聿薁螁羇芄蕆螁聿肇莃袀蝿芃艿衿袁肅薇袈羄芁蒃袇膆肄葿袆袆荿蒞蒃羈膂芁蒂肀莈薀蒁螀膀蒆蒀袂莆莂蕿羅腿羋薈肇羈薆薈袇膇薂薇罿肀蒈薆肁芅莄薅螁肈芀薄袃芃蕿薃羅肆蒅螞肈節(jié)莁螞螇肅芇蟻羀芀芃蝕肂膃薂蠆