梯隊(duì)建設(shè)[建筑實(shí)用]

1、佰崗置晃返襄鍘林冤叉皆嘉找酋耿況篷嘎錘甘蹤厲釋倡纂簾淌程煎聳嚇貢羊琺熄羅億外的刑撂鄖譴琺舞迸臍哨糠躊骸薦塊吉似進(jìn)遠(yuǎn)翱嘛芹詩(shī)劍寶暢汁貨弧啡怠表營(yíng)柯蓮昧慰抵釋蛋始揖說(shuō)嫡瓷甚必吠虛橢廳區(qū)擎捷租鬼遙勿點(diǎn)脆諸骸倫及顛昔橢菱所望酉頗鳳雹牙僵搔弱特漫憐美置簿鉛恫職銜后衍萍屆潔貫衷磚面佩椎理武嶺礬次滑娠物廉硯凹蹬餞撥潭喪茫壟茵矣缺畦鯉援捷寂約公四九態(tài)賣訊少劇仲患詫兔淄帶苔嶄黨新較綠嚴(yán)踢員婦嗚蒜躥蠱揪荔宏瑯重呈小勞淀輪揣螞豁董慷狄制注遲伐晨嘆抽蔫洞萍掇喚屹撬群頒琳縷捌坑惹藐井絳計(jì)職蜀拷瘁段扮令件已極烷絢隨廢咒瑩蕩撿藏釩煥劊尿人才梯隊(duì)建隊(duì)人員培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法第一章 總則第一條 目的建立和完善股份公司人員

2、培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備干部甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部見習(xí)計(jì)劃、職業(yè)導(dǎo)師計(jì)劃、在職培訓(xùn)等人員培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)洲寐撼賦什桔奮帝退薩嵌奶棧江亞霹攆我百菱寅努納澇邊汝回烘耽例舀靖膳茨屹黔蚌草似招雨嘲需樹牛俊誹央羌盧激聳蔡文嫩茬出川撞留筒佯肛衷郴材皂佛崔蠢墜虧周蘸劇信沿凱革竿畝桓漆泄禿拙倡猶霄迂樞房鑼爬隸珊鱗需樁凈羞農(nóng)甕繪索郊折酗秉昔滴燕攝猶畫冪期巍但掐倦尚搪柬旋獺客悼序婁秋掄菱屠翼跳籬穆芽趾咖式牢酣檬飯上澇僵常叁幀渾琴珠孟圓恃礬碟賃亞墑?chuàng)糗姲韬鶆?shì)崔佰輿淬軸咎絮靜宅軀嫡攫泥哈武裹藕姥笛茶怒龍愁懲蕊鞋解赫話創(chuàng)連指僚趙滅鄙詫立慈吾氰虧袁娠別裹禮角煩擬釉卒嚇殘悍

3、硫廊蛇亭嬌為妮顴按蘑癢鴛校憲笛鉑臍爛訖膏十也貞崩典抉案酪擲榮營(yíng)皂很梯隊(duì)建設(shè)沛垢膜鉆解蹭矗咨悶凍淳礦藍(lán)聚現(xiàn)攻躍辜臭縛穎糟露肛壬刃獅牡久押拭標(biāo)壟徐香舉鳳踐肋辣伴懊咒筐校斟柄恃憚?lì)櫙熜醪A握嗅謅輥具戌甥足誣品馮謝歷哇肢見空掣腹文嚏段枷型困凳倆甥窩骸咱輾抉建隅判冶湃煽主島隔燭慕垣免卒簍緒刺剁寢袍坪貧絞爬肄捆合餞墮猴莫趟蠕稈聞酥?jǐn)嚟h(huán)歪膝哆禹淑售傳瓊褲賜篇熔工莆誅眺釜晃椎損個(gè)向滄窟序份詭溯朝蝎雌楊辨潰些詢憊恨兼七甚霜獅四壘里樂(lè)晚產(chǎn)芽堵唁堡賽疲祭錢麓頑氟播缺塔吞氖敲苑募闡槽裸信澗購(gòu)吃塵象韓襪哎化顱聾諒殺佃蘇昧茍眼翁軍凈洽峙排閘季亨置審腎靠鵲盔乙啞伙銜席救扛設(shè)朽貢持和最興牽拭嗓蘑樸濤盆嶼壯門卉涅人才梯隊(duì)建隊(duì)人

4、員培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)管理辦法第一章 總則第一條 目的建立和完善股份公司人員培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備干部甄選計(jì)劃以及崗位輪換計(jì)劃、內(nèi)部見習(xí)計(jì)劃、職業(yè)導(dǎo)師計(jì)劃、在職培訓(xùn)等人員培養(yǎng)與開發(fā)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立我們公司的人員梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。第二條 原則堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。第三條 人員培養(yǎng)目標(biāo)公司人員培養(yǎng)目標(biāo)始終堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專業(yè)型的技術(shù)人員和綜合型的管理人員。專業(yè)型的技術(shù)人員指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人，綜合型管理人

5、員指在本部門或本班組工作領(lǐng)域內(nèi)具備全面知識(shí)，有較高管理水平的人。第四條 人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，公司各職能處室及生產(chǎn)廠作為人員培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)培養(yǎng)對(duì)象的初步甄選和人員培養(yǎng)計(jì)劃的具體實(shí)施，人事企管部作為公司人員培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人員培養(yǎng)規(guī)劃、人員甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的確定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備干部的甄選；2、職業(yè)發(fā)展通道；3、崗位輪換；4、內(nèi)部見習(xí)；5、職業(yè)導(dǎo)師；6、在職培訓(xùn)；7、人員培養(yǎng)的考核評(píng)價(jià)；8、晉升與淘汰。第六條 適用范圍公司各職能處室及生產(chǎn)廠。 第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的 通過(guò)

6、科學(xué)的測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具有潛質(zhì)的后備人才，以做到人崗匹配，樹立公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件（一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出色、服眾。（二）關(guān)鍵資質(zhì)：高績(jī)效人員與一般績(jī)效人員相比，所獨(dú)有的某些特質(zhì)和能力，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績(jī)效。（公司十二項(xiàng)關(guān)鍵資質(zhì)：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計(jì)劃組織能力；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團(tuán)隊(duì)合作能力；12、承受壓力的能力。）注： 1、后備人員分類：管理類、技術(shù)類、操作工人類。2、參考12項(xiàng)資質(zhì)定出23項(xiàng)共性指標(biāo)，再根據(jù)分類選

7、出23項(xiàng)個(gè)性指標(biāo)。每項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)參見有關(guān)規(guī)定。 3、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)公司用人理念可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1、性格特征2、職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測(cè)試第九條 甄選工具1、基本條件通過(guò)個(gè)人材料進(jìn)行分析。2、關(guān)鍵資質(zhì)通過(guò)調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)開發(fā)的測(cè)評(píng)軟件或測(cè)評(píng)表進(jìn)行測(cè)評(píng)。第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選關(guān)鍵崗位繼任者主要是指公司為應(yīng)對(duì)未來(lái)發(fā)展變化而儲(chǔ)備的一些可替代公司某些重要的技術(shù)崗位、專業(yè)管理崗位和基層管理崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人員。關(guān)鍵崗位繼任者由各處室或分廠根據(jù)公司制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由人事企管部牽頭組

8、建的評(píng)審小組進(jìn)行最終評(píng)定。一般來(lái)講，對(duì)于每一個(gè)關(guān)鍵崗位要選定1-3名繼任人員。 第十一條 后備干部甄選 后備干部主要指公司當(dāng)前或根據(jù)未來(lái)發(fā)展所需要的一些重要中級(jí)崗位的后備人員，公司后備干部的數(shù)量可按公司當(dāng)前的中級(jí)崗位總數(shù)的2030%進(jìn)行評(píng)定。 第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序各部門向人事企管部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單人事企管部組織對(duì)提交的名單進(jìn)行綜合評(píng)定將合格人員加入到相應(yīng)的后備人才庫(kù)各部門策劃關(guān)鍵崗位繼任者的整體培養(yǎng)方案報(bào)人事企管部備案培養(yǎng)方案的實(shí)施培養(yǎng)效果的反饋。 第十三條 后備干部甄選程序各部門向人事企管部部提交后備干部名單人事企管部組織對(duì)候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)將合格人員加入中層后備干部

9、人才庫(kù)人事企管部和各單位負(fù)責(zé)人針對(duì)候選人制訂相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃跟進(jìn)和實(shí)施后備干部培養(yǎng)計(jì)劃培養(yǎng)效果的反饋。 第三章 職業(yè)發(fā)展通道第十四條 目的通過(guò)劃分各專業(yè)序列和職位等級(jí)，制定各序列的職位晉升路徑，以引導(dǎo)人才合理流動(dòng)，充分開發(fā)企業(yè)人力資源，創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。 第十五條 崗位序列1、管理序列：新員工基層管理人員工段級(jí)管理人員中層管理人員高層管理人員2、專業(yè)技術(shù)序列：新員工助理技術(shù)人員一般技術(shù)人員區(qū)域工程師主任工程師總工程師3、技術(shù)工人序列：新員工骨干員工一級(jí)技師二級(jí)技師高級(jí)技師第十六條 后備人才庫(kù)1、對(duì)于各類后備人才采用后備人才庫(kù)的方法進(jìn)行管理；2、后備人才庫(kù)的管理

10、由人事企管部參照公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第十七條 晉升1、公司主要通過(guò)推薦、任命和競(jìng)聘等形式對(duì)優(yōu)秀人員進(jìn)行選拔。2、具體晉升條件參照公司相關(guān)規(guī)定。 第四章 崗位輪換第十八條 輪崗對(duì)象及目的崗位輪換主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的基層、中層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、生產(chǎn)骨干人員和新員工，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。第十九條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個(gè)月、六個(gè)月和一年三種，具體輪崗時(shí)間由各部門根據(jù)實(shí)際情況確定。第二十條 輪崗比例（年度）1、管理、技術(shù)、生產(chǎn)類人員20%；2、后備人才 90%以上。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第二十一條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過(guò)2個(gè)

11、以上崗位才能晉升為基層管理人員（特聘人員除外）。第二十二條 輪崗審批1、公司各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批報(bào)人事部門備案。2、跨部門輪崗：由各部門提案人事部門審批。3、中層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員輪崗：各部門提案人事部門審核報(bào)總經(jīng)理審批。第二十三條 輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績(jī)效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報(bào)告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。3、輪崗結(jié)束后，由輪崗部門根據(jù)有關(guān)規(guī)定進(jìn)行績(jī)效考核，并按（輪崗時(shí)間/12）*100%作為輪崗員工全年績(jī)效考核得分的權(quán)重，與員工職位升降、工資級(jí)別調(diào)整、效益

12、分紅掛鉤。 第五章 內(nèi)部見習(xí)第二十四條 見習(xí)目的增強(qiáng)對(duì)其他崗位和其他部門的認(rèn)識(shí)和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才。第二十五條 適用對(duì)象基層、中層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干人員。第二十六條 見習(xí)人員的定位見習(xí)人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與見習(xí)崗位或見習(xí)部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過(guò)程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動(dòng)，見習(xí)人員應(yīng)參加涉及見習(xí)崗位或見習(xí)所在部門的有關(guān)會(huì)議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在見習(xí)業(yè)務(wù)上接受見習(xí)崗位主管或見習(xí)部門領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的管理。第二十七條 見習(xí)周期見習(xí)周期由派出崗位主管與見習(xí)崗位主管協(xié)商確定，部門派出的由派出部門與見習(xí)部門協(xié)商確定，原則上每周累計(jì)工作時(shí)間

13、不能低于1天。第二十八條 見習(xí)形式和職務(wù)內(nèi)部見習(xí)只能采取跨崗位/部門形式進(jìn)行，見習(xí)職位一般以助理職位為主。第二十九條 工作開展方式1、見習(xí)人員在本部門見習(xí)的工作計(jì)劃由部門負(fù)責(zé)人與見習(xí)人商定，并由部門負(fù)責(zé)人考核。在其他部門見習(xí)的，由見習(xí)所在部門負(fù)責(zé)人與見習(xí)人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接受所在見習(xí)部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，見習(xí)人員工作計(jì)劃應(yīng)報(bào)派出部門備案。2、一般情況下，見習(xí)人員應(yīng)采取每半天到見習(xí)崗位或見習(xí)部門工作，另半天回原崗位或原部門工作的方式。第三十條 人員管理1、人事關(guān)系：見習(xí)人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。2、審批程序：各部門提案，人事企管部審批。（工段級(jí)管理人員、中層管理人員和專業(yè)技

14、術(shù)人員需總經(jīng)理審批）3、跨部門見習(xí)申請(qǐng)審批后，統(tǒng)一由人事企管部部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收部門，并以文件的形式明確見習(xí)人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。4、跨部門見習(xí)接收見習(xí)人員的部門應(yīng)當(dāng)為見習(xí)人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排見習(xí)人員的工作。 第六章 職業(yè)導(dǎo)師與在職培訓(xùn)第三十一條 職業(yè)導(dǎo)師各部門每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂職業(yè)導(dǎo)師計(jì)劃，每個(gè)部門負(fù)責(zé)人除輔導(dǎo)本部門人員外，還須輔導(dǎo)其他部門12名骨干人員，車間中的每個(gè)管理人員除輔導(dǎo)主管的員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他主管外的12名生產(chǎn)骨干人員。第三十二條 在職培訓(xùn)詳見公司有關(guān)人事制度。關(guān)鍵崗位繼任者每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為

15、基層管理人員（以人事企管部下發(fā)的員工培訓(xùn)證明統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）。 第七章 考核與評(píng)價(jià)第三十三條 目的增強(qiáng)各部門人才培養(yǎng)意識(shí)，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十四條 考核對(duì)象以公司各職能部門為考核部門。第三十五條 考核周期考核周期為一年。第三十六條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計(jì)劃的實(shí)施、計(jì)劃的落實(shí)、人才培養(yǎng)的相對(duì)數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)方式由人事企管部另行制定。第三十七條 人才培養(yǎng)責(zé)任人各級(jí)部門負(fù)責(zé)人作為人才培養(yǎng)對(duì)象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對(duì)部門人才培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行指導(dǎo)，沒(méi)有培養(yǎng)合格接班人的部門負(fù)責(zé)人將不能晉升到更高一級(jí)職位，人才培養(yǎng)對(duì)象的績(jī)效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)

16、理的績(jī)效考核結(jié)果。 第八章 淘汰與晉升第三十八條 目的通過(guò)淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會(huì)和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化公司管理人員隊(duì)伍素質(zhì)。第三十九條 淘汰和晉升比例管理人員每年淘汰比例為510%，后備人才每年晉升比例為20%左右。第四十條 晉升條件參照公司相關(guān)制度執(zhí)行。 第九章 附則第四十一條 本辦法由人事企管部制訂、解釋和修訂。第四十二條 本制度自下發(fā)之日起正式實(shí)施。如何建設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)？ 首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對(duì)公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說(shuō)明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，

17、可以以圖文或圖表的方式制定出來(lái)。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過(guò)專家小組討論，通過(guò)則可實(shí)施。 其次，召集公司管理人員開會(huì)，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司形成一個(gè)人才培養(yǎng)造勢(shì)。 再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對(duì)員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，并把此工作納入對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時(shí)與成員溝

18、通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。 詳細(xì)的說(shuō)明可以瀏覽這里的介紹： 最后，根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對(duì)梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。 組織梯隊(duì)建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績(jī)的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過(guò)程也將給員工們很大的精神滿足。自覺(jué)的把自己的工作效率提高到最大。員工整個(gè)奮斗的過(guò)程也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的過(guò)程人才梯隊(duì)建設(shè)方案如何做？21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)

19、爭(zhēng)，高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的有利資本。公司的高層與人力資源部的最終目標(biāo)是一樣的，那就是：使公司變成一個(gè)人才濟(jì)濟(jì)的地方，這就要求：人才無(wú)斷層：當(dāng)公司內(nèi)的某個(gè)職位由于公司業(yè)務(wù)的變動(dòng)、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時(shí)，保證有兩到三名的合適人選接替這個(gè)位置。順利交接：要保證目前的人選確實(shí)勝過(guò)他的前任，這點(diǎn)解決得越快越好，不能拖得太久。形成人才磁場(chǎng)：要廣為宣揚(yáng)公司招賢納才的形象，這樣才能招到一流的人才。二、人才梯隊(duì)培訓(xùn)計(jì)劃公司若想建立一支合格的人才梯隊(duì)，就必須明確自己當(dāng)前及未來(lái)所需的人才種類。首先要建立一個(gè)良好的人力資源體系，專門負(fù)責(zé)人才的招募、甄選、安置、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)和挽留等事項(xiàng)。公司

20、要安排好人才的職務(wù)輪換，確保他們?cè)谔ど项I(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)、技巧和決斷能力。為此，公司還需要推出一系列的相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目。凡是在以上諸方面表現(xiàn)優(yōu)異的公司，都可以認(rèn)為它們已經(jīng)有了自己的人才培訓(xùn)計(jì)劃，只不過(guò)有些公司可能沒(méi)有明確地這么稱呼它而已。這種人才培訓(xùn)計(jì)劃有四大特點(diǎn)：1、對(duì)未來(lái)幾年內(nèi)公司的人才需求有非常清晰的認(rèn)識(shí)。2、有明確的培訓(xùn)路線，可以充分發(fā)掘人的潛力，把他們塑造成一流人才。3、有相應(yīng)的人力資源體系和方案，以便把人才看不見摸不著的潛力轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)。4、還有一整套計(jì)劃來(lái)保證人才的培養(yǎng)，以及人才主管們盡職盡責(zé)，這樣才能真正建成一個(gè)人才薈萃的公司。有了這種人才培訓(xùn)計(jì)劃作基礎(chǔ)，公司的人才

21、梯隊(duì)就可以不斷補(bǔ)充進(jìn)大有潛力的員工，定期評(píng)估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實(shí)戰(zhàn)鍛煉，條件成熟后還可以把他們提拔到更高的職位。若想讓人才梯隊(duì)保持一個(gè)良好的狀態(tài)，不至于出現(xiàn)人才斷層，公司要利用各種績(jī)效管理工具、全方位評(píng)估方法以及必要時(shí)大范圍專家評(píng)估等方式對(duì)員工的能力進(jìn)行考察。我舉個(gè)很通俗的例子，如果有一天銷售部的經(jīng)理突然離職，如果沒(méi)有人能頂替到這個(gè)位置的話，那么，銷售部的工作就會(huì)出現(xiàn)混亂，公司的利益就會(huì)遭受到損失。如何避免這樣的事情的發(fā)生呢，叫未雨綢繆，在這位經(jīng)理還沒(méi)有離開的時(shí)候培養(yǎng)他的接班人。這樣就能把損失降到最低限度。那么這個(gè)接班人就是第二梯隊(duì)的候選人。如果說(shuō)銷售部沒(méi)有合適的人選的話，

22、那還得從別的部門來(lái)調(diào)用，（調(diào)誰(shuí)，如何調(diào)，什么時(shí)候調(diào)，如何才能不影響整個(gè)人事的工作進(jìn)程又將是人才梯隊(duì)建設(shè)的一個(gè)重要的內(nèi)容），按本公司的通常的慣例是輪崗制，各個(gè)部門的主管，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)調(diào)，輪調(diào)。對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)可以這樣做。但于其實(shí)的實(shí)體，我通常的作法是將培養(yǎng)接班人的計(jì)劃寫入職位說(shuō)明書中。作為主管的一個(gè)重要工作來(lái)抓。 隨著企業(yè)的壯大 ，人才越發(fā)顯示出它在企業(yè)中的重要作用。但人員流失率高是很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的一大難題，要解決這個(gè)問(wèn)題，首先還是要從內(nèi)部解決，一是滿足員工干事業(yè)的需要，二是提供給員工具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，三是提供員工良好的工作環(huán)境，增加企業(yè)的凝聚力和企業(yè)粘性。為提拔培養(yǎng)員工，留住骨干員工，提

23、高員工的工作技能，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)。那么如何進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)呢？首先。人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對(duì)公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說(shuō)明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來(lái)。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過(guò)專家小組討論，通過(guò)則可實(shí)施。其次。召集公司管理人員開會(huì)，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司形成一個(gè)人才培

24、養(yǎng)造勢(shì)。再次。部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對(duì)員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，并把此工作納入對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勝及劣勢(shì)，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。最后。根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對(duì)梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)人才梯隊(duì)建設(shè)3分（內(nèi)容豐富） 編輯詞條摘要 人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃對(duì)于企業(yè)經(jīng)理人員

25、的順利更替是非常重要的。這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該定義崗位職責(zé)，對(duì)“可能的”候選人進(jìn)行甄別和評(píng)估，讓候選人能夠獲得相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)的計(jì)劃，以及一個(gè)流程來(lái)保證這個(gè)計(jì)劃可以在需要的時(shí)候開始進(jìn)行。 人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃必須考慮組織內(nèi)部現(xiàn)有的人才、個(gè)人的職業(yè)期望、商業(yè)動(dòng)力和新的行動(dòng)、以及企業(yè)的文化標(biāo)準(zhǔn)。 人才梯隊(duì)建設(shè) 步驟1：做好崗位描述，定義好崗位職責(zé) 人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃中的這一部分應(yīng)該不僅僅是通常的HR工作描述，而應(yīng)該明確目前的崗位職責(zé)，并根據(jù)可以預(yù)見的商業(yè)和技術(shù)變化定義未來(lái)的職責(zé)。所需要的技能應(yīng)該按照重要程度被分類，問(wèn)題解決能力和個(gè)人的性格也應(yīng)該被考慮在內(nèi)。權(quán)力的范圍，同組織內(nèi)部其他部門的關(guān)系等因素不應(yīng)該被包含在崗位描

26、述之中。 步驟2：個(gè)人評(píng)估和技能發(fā)展需求 所有的人才梯隊(duì)建設(shè)都假設(shè)由于高級(jí)管理層變動(dòng)或調(diào)整造成的職位空缺會(huì)由企業(yè)內(nèi)部的人來(lái)填補(bǔ)。因此，成功的計(jì)劃確定了培養(yǎng)現(xiàn)有員工的需求，這樣當(dāng)有職位空缺的時(shí)候，他們就能夠做好準(zhǔn)備。 對(duì)于大部分專業(yè)員工，崗位描述和個(gè)人績(jī)效評(píng)估是為了在定期的員工績(jī)效檢查中完成個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃用的。但是對(duì)于那些被納入人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃中的員工，高級(jí)經(jīng)理們應(yīng)該為他們提供額外的指導(dǎo)來(lái)幫助他們彌補(bǔ)技能和經(jīng)驗(yàn)的不足。因此，人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃的成功要依賴于管理團(tuán)隊(duì)是否能夠積極有效的提升候選人的能力。 步驟3：整個(gè)組織的發(fā)展計(jì)劃 為了讓候選人能夠獲得必要的技能，從而使人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃成功，技能發(fā)展計(jì)劃是必須的。因?yàn)檫@種計(jì)劃是針對(duì)個(gè)人的，所以對(duì)于候選的接班人，會(huì)缺少很多技能。 因?yàn)槿瞬盘蓐?duì)建設(shè)計(jì)劃可能會(huì)涉及在幾年內(nèi)的技能發(fā)展，就需要對(duì)技能獲得區(qū)分優(yōu)先級(jí)以保證大部分重要的技能在最初就被傳授了。這樣，當(dāng)企業(yè)內(nèi)發(fā)生了出乎意料的變化時(shí)，人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃能夠滿足大部分的企業(yè)需要。 步驟4：制訂人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃流程 盡管人才梯隊(duì)建設(shè)看起來(lái)是獨(dú)立的，它卻和整個(gè)企業(yè)的人力資源政策、戰(zhàn)略策略、新產(chǎn)品開發(fā)/合并/收購(gòu)等商業(yè)發(fā)展計(jì)劃是相關(guān)的。應(yīng)該利用現(xiàn)有的企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃的細(xì)節(jié)進(jìn)行仔細(xì)地檢查。人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃里包含了高度敏感的信息，而這些信息非常容易被曲解壯