第八講工作績效考核

1、 案例案例 白銘跳槽白銘跳槽 白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員，工作的頭兩 年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務逐漸熟練，又 跟零售客戶混熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根 據(jù)與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的 政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。 去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，經(jīng)理對 此卻沒有任何反應。盡管工作非常順利，但是小白總是覺得自己的心情 不舒暢，最令他煩惱的是，公司從來不告訴員工干得好壞，也從來沒有 人關注銷售員的銷售頗。 他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企

2、業(yè)都在搞銷售競賽和 獎勵活動，公司內部還有通信之類的小報，對銷售員的業(yè)績做出評價， 讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷 售員，想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。 上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本 上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的 建議。 幾天后，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是被挖到另外 一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單，自己的貢獻沒有被重 視，沒有得到相應的回報。 問題：問題： (1)你如何評價白銘的跳槽事件? (2)你對該企業(yè)在績效考評與管理有哪些建議? 績效考評也叫業(yè)績考評，一般可分

3、為三個層次：組織、組織所屬各部 門、員工。員工業(yè)績考評是組織人力資源管理的直接內容和重要工作。 1員工績效考評的涵義員工績效考評的涵義 （1）績效）績效 績效是一個使用頻率極高的詞匯，但沒有統(tǒng)一定義。主要有三種觀點： 績效是行為績效是行為，“是一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有 關 的一組行為?！?績效是結果績效是結果，“是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立 存 在。” 績效是業(yè)績與效率的組合績效是業(yè)績與效率的組合。業(yè)績主要表現(xiàn)為結果，而效率主要 體現(xiàn)在行為中，包括制約行為的知識、素質和能力。 績效是有利于組織目標實現(xiàn)的行為和結果?？冃怯欣诮M織目標實現(xiàn)的行為和結果。 （2）考評

4、）考評 “考評考評”是是“考核考核”與與“評價評價”的總稱的總稱。 考核考核 是查對、核實的意思。員工績效考核是一種事實判斷事實判斷，即 對員工取得的績效事實進行查對、核實和確認，為員工的績效評價提 供事實依據(jù)。 評價評價 是以事實為依據(jù)的價值判斷價值判斷，即對事實的價值價值進行認定。 2 績效考評的形式績效考評的形式 （1）過程考評與結果考評。）過程考評與結果考評。 過程考評過程考評 主要表現(xiàn)為對員工工作過程中的業(yè)績事實進行 認定，多采用事實判斷。 結果考評結果考評 一般在某項任務完成時，或在規(guī)定的時間里進 行，更多采用價值判斷。 （2）現(xiàn)實中績效考評的方式：）現(xiàn)實中績效考評的方式：一是考核

5、與評價分開進行，二 是考核與評價同時混合進行。 傳統(tǒng)的考評更多地采用混合進行傳統(tǒng)的考評更多地采用混合進行 把考評看作是一件臨時性的工作，需要時進行，不需要就不進行。 需要時，臨時設計一個考評方案，展開運動式的考評活動；最后總 結表彰、結束。 比較科學的考評方法比較科學的考評方法 (考核與評價相對獨立進行。) 把考核納入到日常的管理活動，在工作溝通、信息交流中，對員工 的績效進行認定、記錄，為員工績效評價積累事實依據(jù)。另外再單 獨進行績效評價。 績效評價一般是有目的性、階段性和整體性的。目的性，就是有價 值的選擇，為組織的戰(zhàn)略目標服務；階段性和整體性，就是對員工 某一段時間內的績效進行綜合評價，

6、而不以一時一事為標準。評價 的依據(jù)，不僅僅是員工的績效事實，還有組織目標，員工承擔的職 務目標等。 3績效考評與績效管理績效考評與績效管理 績效管理績效管理 是為保證組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)而實施的一套流程和規(guī)定， 包括組織目標設計、薪酬獎懲計劃、考評、控制、反饋機制等，是一 個持續(xù)的交流過程。 績效考評績效考評 是績效管理的重要組成部分，從評價角度說，是階段性 的工作；但從考核的角度說，也是一個持續(xù)不斷的過程。績效考核， 實際上是一個考核基礎上的溝通、溝通基礎上的考核的過程。 績效考評與績效管理之間的關系績效考評與績效管理之間的關系 績效考評績效考評的基本功能，是使績效明晰化，讓組織和員工雙方都清楚

7、績 效狀況?？冃Ч芾砜冃Ч芾恚诠芾淼乃拇舐毮?，計劃、組織、領導和控制中 屬于控制，為及時糾偏提供準確的信息。 所以，績效考評是績效管理的基礎性工作，是績效管理的一種手段， 沒有績效考評，就談不上績效管理。 4 績效考評的原則績效考評的原則 （1）客觀公正）客觀公正 （2）以工作為重點）以工作為重點 （3）定性與定量相結合）定性與定量相結合 （4）可行與實用）可行與實用 二、績效考評體系的設計二、績效考評體系的設計 1績效考評體系是績效管理的指南績效考評體系是績效管理的指南 績效考評體系首先是一個績效目標體系?？冃Э荚u體系首先是一個績效目標體系。目標由方向、起 點和測度構成。方向（維度、指標）

8、是多維的，不同指標相互獨立。 不同指標之間存在著邏輯關系，這種邏輯關系可以把員工在不同維度 上的績效有機地聯(lián)系起來，形成一個整體。 績效目標體系是績效管理的起點和依據(jù)。績效目標體系是績效管理的起點和依據(jù)。所謂起點，是指 績效管理從制定績效目標開始；所謂依據(jù)，就是用績效目標規(guī)定的指 標和要求來對員工的績效進行考核和評價。 所以，績效考評體系是績效管理的指南績效考評體系是績效管理的指南 2 績效考評指標體系績效考評指標體系 （1）績效考評指標體系主要包括三個方面的內容：）績效考評指標體系主要包括三個方面的內容： 關鍵績效指標關鍵績效指標 即組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解所產生的， 落實到員工身上的

9、可操作的戰(zhàn)術性目標。直接影響組織戰(zhàn)略目標的實 現(xiàn)，所以是關鍵性的。也常常是可量化的。 工作任務目標工作任務目標 組織戰(zhàn)略目標常常是宏觀的，不可能對每一個員 工的具體任務作出明確的規(guī)定。員工的工作任務目標是在部門規(guī)劃、 工作分析和設計基礎上提出的。是對關鍵績效指標的完善，雖然有 許多指標很難量化，如工作態(tài)度等，但可以提出要求。 員工個人發(fā)展目標員工個人發(fā)展目標 主要是能力發(fā)展。現(xiàn)代組織發(fā)展依賴于員工 發(fā)展，員工個人的發(fā)展也依賴組織的發(fā)展。組織和員工的共同發(fā)展是 組織和員工各自發(fā)展的基礎和條件。所以，組織對員工的業(yè)績考評也 常常包括對員工個人發(fā)展的考評。 （2）績效考核標準）績效考核標準 定性標準

10、和定量標準定性標準和定量標準 定性標準一般用文字描述，以要求的形 式表現(xiàn)出來，評價結果只能分出等級。定量標準就是對1（分）作出 規(guī)定，什么情況下可以得1分，評價結果可以進行運算、排序。不是 所有的績效指標都能量化，能量化的要盡量量化，但不能太勉強。 普遍標準與個性化標準普遍標準與個性化標準 普遍標準是可以用來對不同員工的績效 進行比較的標準，特殊標準是對員工個體進行縱向比較的標準。前者 以組織為導向，后者以員工個體為導向。 （3）設定邏輯關系）設定邏輯關系 即確定權重系數(shù) 3 績效考評周期績效考評周期 績效考評周期（期限），即多長時間對員工進行一次績效考評。 （1）職位因素）職位因素 不同的職

11、位，工作的內容不同，因此績效考評的周期也應當不同。通 常，操作性職位容易出效果，考評周期短。又如，銷售職位的績效考 評周期比后勤職位的要短，高層管理職位的考評周期會更長些。 （2）目標要求因素）目標要求因素 如項目績效考評，一般以項目開始到結束為一個周期。 （3）經(jīng)濟因素）經(jīng)濟因素 由于績效考評需要耗費一定的人力、物力和財力?？荚u周期過短，會 增加組織管理成本的開支。當然，績效考評周期也不宜過長，否則會 降低考評的準確性而達不到考評的目的。 4 績效考評主體績效考評主體 一般地說，員工績效考評的主體有兩個：即員工本人和組織。員工本 人容易理解，但組織主體怎樣來體現(xiàn)呢？在傳統(tǒng)管理中，員工的績效

12、主要由直接上司作出評價。但這種考評存在許多弊端，如上司的主觀 性難以避免。 在現(xiàn)代組織中，組織考評主體有三個方面，一是上級，或委員會；二 是下屬，包括員工；三是業(yè)務相關者。 其實，評價主體評價主體并不一定必須是業(yè)績創(chuàng)造者和評價結果的利益相關 者。如對組織的績效進行評價，可以采用社會的方式。 當然，考核主體考核主體必須是績效的知情人。如上級、下屬、業(yè)務相關者、 服務對象等都可以成為考核主體?？己说脑瓌t是事實認定，一般不涉 及價值和利益問題。 績效考評方法直接影響評估結果的信度和效度。目前組織采用的績效 考評方法多種多樣，彼此差異也很大，常見方法有以下幾種：評級量表 法、分級法、配對比較法、目標卡

13、、目標考核法、關鍵事件記錄評價法。 1評級量表法評級量表法 評級量表法是考核中采用最普遍的一種方法，廣泛應用于機關、企業(yè)、 事業(yè)單位等人事考核管理。 評級量表法評級量表法 是把考評指標體系設計成一張表格，并對每一個指 標 規(guī)定等級標準，然后，根據(jù)表格要求對員工的績效進行考評的方法。 評估者根據(jù)評估表對員工每個考核項目進行打分或評級，最后得出總 的評估結果，如表6.2所示。（參看王：P211） 這兩張量表中，都沒有發(fā)現(xiàn)權重系數(shù) （王）是一張員工個人與主管共同的考評量表，（廖）是一張群眾評 議的量表。 這兩張量表都沒有把考核與評價加以區(qū)分，是一張考核與評價同時展 開的量表。 專業(yè)技術人員的職稱評定

14、工作，考核與評價工作是分開的，參評者的 績效考核工作由所在單位進行，由單位提供績效事實；評委會根據(jù)所提 供的績效事實作出評價。 2分級法分級法 （排序法） （1） 簡單分級法簡單分級法 先定出第1名，再定第2名 （2） 交替分級法交替分級法 先定第1名，再定最后1名，再定第2名，再 定倒數(shù)第2名 （3） 范例對比法范例對比法 先在每個等級中確定1名代表，然后與這名 代 表比較，確定等級。 （4） 強制分配法強制分配法 規(guī)定每一等級所占的百分比。 （5） 配對比較法配對比較法 把每一位員工與其他員工一一配對，分別進 行比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“- ”，所有員工都

15、比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)，依此員工工作表現(xiàn) 作出評價，見表6，5。 分級法，幾乎可以說是為了評價而評價，對于員工的績效改進不會有 太大的實質性幫助。 3目標卡目標卡 “目標卡”實際上是一份經(jīng)員工和組織雙方協(xié)商簽訂的“協(xié)議書”。 其作 用，主要是通過代表組織的管理者與員工之間的雙向互動，對工作績效 進行認定和偏差分析，以推進工作的改進。目標卡是一種考核，而不是 評價。表66。 4目標考評法目標考評法 目標考評法，是時下比較流行的考評方法。 其具體方法是： （1）員工和組織共同確定員工承擔崗位的具體目標）員工和組織共同確定員工承擔崗位的具體目標 目標 必須明確、具體、可測，經(jīng)努力能實現(xiàn)；同

16、時還要設定考核標準。 （2）制定計劃）制定計劃 確定實現(xiàn)目標的時間、步驟和方法。 （3）績效考核）績效考核 對照設定的目標和績效考核標準，對員工完成目 標的情況進行事實認定事實認定。一般貫穿于實現(xiàn)目標的整個過程，在事實認定 基礎上，及時進行偏差分析和糾偏。 （4）績效評估）績效評估 價值認定。價值認定。按規(guī)定時間，以過程考核認定的績效 事實為基礎，再根據(jù)績效對組織目標的貢獻程度，員工在創(chuàng)造績效過程 中素質和能力的提高，做出綜合性的評價。 （5） 反饋反饋 為績效改進和制定新的目標提供依據(jù)。 5關鍵事件考評法關鍵事件考評法 關鍵事件考評法是由美國學者Flanagan和Baras共同創(chuàng)立的，就是上

17、 級主管通過觀察，將每一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出來的關鍵事件 和行為記錄下來，并作為評價員工績效的主要依據(jù)。 這種方法比量表法、排序法有更多的事實依據(jù)，但就幾個關鍵事件的 好差來綜合評價員工的績效，很難說是合理的。有的員工可能并沒有 什么關鍵事件。所以，一般不單獨使用。 6360考評法考評法 360考評法也稱360績效反饋，是一個由上級、下屬、業(yè)務相關 者、服務對象（顧客）及本人共同參與的績效考核和反饋系統(tǒng)。如圖 62所示。 360考評法相對各種傳統(tǒng)的考評方法，無疑是一大進步。 （1）考評結果更能體現(xiàn)公平公正）考評結果更能體現(xiàn)公平公正 （2）有利于考評結果的運用）有利于考評結果的運用 （3）

18、有利于營造組織的民主氛圍）有利于營造組織的民主氛圍 但360考評法相強調各自從自己的立場對被考評者進行考核，也存 在許多爭論（參見王：P214） 實際上， 360考評法也沒有把考核與評價加以區(qū)分，考評的重點不 是在績效事實的認定上，為員工的績效改進幫助不大，有為評價而評價 的傾向。參與考評的大多數(shù)人，不是以績效事實為依據(jù)，而是憑印象、 憑他人的介紹、甚至憑私人關系的親疏。 被考評者 上 級 顧 客業(yè)務相關者 下 屬 績效考評的實施包括四個環(huán)節(jié)：即計劃、考核、評價、考核評估。 1績效考評計劃績效考評計劃 （1）績效考評體系的設計。）績效考評體系的設計。包括指標體系、考核與評價標準、 評價周期、考

19、評主體確定等。 指標體系設計要做到：SMART，即具體的、可測量的、經(jīng)過努力可實 現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間界限的。 （2）績效考評的組織與領導。）績效考評的組織與領導。 （3）績效考評的信息渠道。）績效考評的信息渠道。 （4）績效考評的基礎條件。）績效考評的基礎條件。包括軟件、表格、文件確定等。 2績效考核與輔導績效考核與輔導 績效考核與輔導在績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是最關鍵的一 個環(huán)節(jié)，主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、確認績效事實、形成 考評依據(jù)。 溝通的目的溝通的目的：一是就工作中遇到的困難向主管求助；二是員工匯報 工作進展情況，確認績效，分析偏差和糾偏策略。 績效輔導與考核相輔相成績

20、效輔導與考核相輔相成。員工在績效溝通中可以得到上級的績效 肯定，可以獲得上級資源上的支持和能力上的幫助，促進能力發(fā)展和 績效提高。上級則可以獲得員工系統(tǒng)的績效事實，把握工作的進程， 預測后續(xù)的工作。 因此，績效考核與輔導是績效考評和績效管理的實質性工作。 3績效評價績效評價 三個環(huán)節(jié)：評價、反饋、審核。 （1）評價）評價 如果有了較全面的績效考核事實為基礎，評價工作就比較 容易。但多數(shù)組織，都不太重視績效輔導過程中的績效事實認定和績 效事實的積累，評價時，出現(xiàn)事實依據(jù)缺少，為評價而評價的現(xiàn)象。 （2）反饋）反饋 反饋的目的，一是確認績效考評結果；二是促進績效改 進，為新一輪目標制定提供基礎。

21、（3）審核）審核 對評價結果的最后審定。 4績效考評評估績效考評評估 考評評估是對整個績效考評工作的評估。包括考評結果客觀性、過程 科學性評估、考評體系合理性的反思。目的是為了設計出更合理的績 效考評體系，總結和創(chuàng)造更科學的考評方法，以產生更客觀的考評結 果。 績效考評是績效管理的重要內容，但不是績效管理的目的，績效管 理的目的是員工績效的改進和提高，最終目的是組織發(fā)展和員工素質、 能力發(fā)展。因此，怎樣運用績效考評結果來促進員工績效的改進、素質 和能力的提高，推進組織的發(fā)展，是人力資源部門的一項基本的工作。 1為制定組織發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃提供依據(jù)為制定組織發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃提供依據(jù) 2為員工職業(yè)生涯發(fā)

22、展提供可資資料為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供可資資料 3為薪酬、獎懲制度調整提供依據(jù)為薪酬、獎懲制度調整提供依據(jù) 4為員工職位晉升和調整提供依據(jù)為員工職位晉升和調整提供依據(jù) 5為員工培訓提供可資資料為員工培訓提供可資資料 人們并不懷疑績效考評的重要性，但不等于說人們已經(jīng)相信考評結果 的客觀公正了?？陀^地說，現(xiàn)實中的考評，其客觀性和公正性問題并沒 有得到根本的解決。從嚴格意義上說，評價是不能帶有主觀性的，但要 徹底避開主觀性又是做不到的。這就是一個矛盾。 1績效考評的效度和信度績效考評的效度和信度 效度效度，是指考評過程的科學性、有效性程度。即考核者是否嚴格執(zhí)行 績效考評的指標體系、測試標準、權重系數(shù)。 信度，信度，是指考評結果的可信程度。雖然考評結果是科學的、有效的， 但不一定是可信的。只有考評的指標體系、績效標準、權重等是合理 的，而且考評過程是科學的，考評結果才是可信的。 效度建立在科學的基礎上，信度建立在合理的基礎上。 2績效考評的影響因素績效考評的影響因素 績效考核的結果出現(xiàn)誤差在所難免。 導致績效考核誤差的因素主要有