績效管理與平衡計分卡

1、績效管理與平衡計分卡(藍鯨咨詢)前言二十一世紀是一個全新的時代，在新經(jīng)濟時代，企業(yè)內各部門功能交錯，企業(yè)與顧客及供應商的聯(lián)系更加緊密；顧客區(qū)隔明顯，需求日益多樣化，市場對產品質量、性能要求更高，產品的壽命周期越來越短，更新?lián)Q代加速；生產由大批量生產轉向多品種小批量生產，由于信息技術和通訊技術的不斷創(chuàng)新，國際化競爭大大加?。淮送?，知識型員工、人才精英的不斷涌入，凡此種種都大大增加了管理的難度?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼?，傳統(tǒng)的財務指標衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評價。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何建立績效管理體系，如何通過績效管理把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略

2、目標以避免在未來的競爭潮流下成為被淘汰的企業(yè)，這成為擺在企業(yè)管理者面前的一個艱巨的任務。針對新的環(huán)境下的績效管理問題，美國哈佛大學著名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結了十二家大型企業(yè)績效管理的成功經(jīng)驗的基礎上，提出平衡記分卡這一劃時代的績效管理工具，它把績效管理的目標對象從員工個人轉移到企業(yè)戰(zhàn)略上來，為企業(yè)績效管理和員工績效管理提供了一個完整的管理系統(tǒng)，平衡計分卡是一種以信息為基礎的管理工具，通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的關鍵績效指標并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略。達成發(fā)展目標。對于平衡計分卡，有很多種看法，有人說

3、平衡記分卡是績效考核工具，有人則認為它是一種人力資源管理工具，更多的人則把它理解為一種戰(zhàn)略管理工具，最后還有人把上述幾種觀點綜合起來，視之為一種綜合管理工具。而根據(jù)筆者的理解及工作需要，筆者決定把平衡計分卡視為一種績效管理工具，因為績效管理指的是管理者確保雇員的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致這樣的一個過程。它使公司能夠為持續(xù)創(chuàng)造價值做出可預見的貢獻。績效管理的目的，就是用來引導員工的行為，以確保企業(yè)目標的達成，而企業(yè)目標其實又是與長期的企業(yè)愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢一致的，平衡計分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢，轉化成可量化的企業(yè)部門、員工的績效指標，以幫助落實企業(yè)

4、的愿景與策略，這精神與績效管理是共通的。因此，筆者把平衡計分卡看作績效管理工具，這是本文寫作的前提。本文將圍繞如何在企業(yè)建立平衡計分卡績效管理體系而展開論述。筆者欲通過本文使更多的企業(yè)了解平衡計分卡的思想及建立方法，從而達到使這一新式工具能夠更好的為中國企業(yè)服務的目的。為此，必須首先了解績效管理與平衡計分卡的基本知識，下面就是關于這兩個主題的概述。一、績效管理與平衡計分卡概述（一）績效管理1.績效管理概念績效管理并不是一個新的概念，人們很早就認識到績效需要管理，特別是隨著企業(yè)管理理論的發(fā)展，績效管理逐漸成為一種非常流行的觀點。但是，績效管理的本質含義仍然比較模糊，人們仍未就此得出一個統(tǒng)一的觀點

5、，下面是對績效管理的一些不同看法：績效管理就是，一系列讓被管理者（公司、部門或員工）完成設定任務的管理過程。它包括三個層次：公司、部門和員工，對應的管理者分別是董事會（投資者）、最高管理層和中層經(jīng)理。 績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結合在一起的一種體系，績效管理通過把每一個雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起，強化了一個公司或組織的整體經(jīng)營目標 （科斯特洛） 績效管理的核心目標是開發(fā)員工的潛力，提高他們的績效水平，同時把雇員的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合在一起，使公司的績效得以改善 。 （收入數(shù)據(jù)服務中心）績效管理是管理者確保雇員的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致這樣一個

6、過程?？冃Ч芾砥鋵嵤且粋€系統(tǒng)，這個系統(tǒng)由三個部分組成：績效的界定、績效的衡量以及績效信息的反饋 。在筆者看來，績效管理包含以下要項：（1）績效管理是一個系統(tǒng)的、有機整合的體系；（2）績效管理的目的是確保組織戰(zhàn)略目標的最終達成；（3）績效管理過程中包含建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)、反饋績效結果等一系列活動；（4）績效管理的成功有賴于組織與個人的一致努力。2.績效管理的必要性企業(yè)若需要的不僅僅是生存，而是蓬勃發(fā)展，是實現(xiàn)其遠大目標，是要成為成功長壽的企業(yè)，那么績效管理必不可少。由于定量分析需要一系列條件，此處筆者只從定性上來對績效管理的必要性進行分析?？冃Ч芾韺τ谄髽I(yè)有什么重要意義呢，筆者認為主

7、要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一、績效管理報告能完整清楚地反映公司的重要經(jīng)營活動，部門和職責的關系、部門與績效的關系變的清晰，計劃與預測子程序從而得到加強。這樣公司的管理重點就放到了重要問題上，公司的績效水平和業(yè)績將得到大幅度提高。第二、績效管理把外部競爭環(huán)境和每個員工個人工作表現(xiàn)連接起來，每個在具體工作崗位上的員工看到了個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關系，這有助于提升員工工作成就感，開發(fā)員工潛能。第三、績效管理體系可以起到溝通公司戰(zhàn)略、指引員工奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)組織目標的作用，這是有效的管理手段。第四、績效管理可以發(fā)揮警報系統(tǒng)的作用，績效管理可以發(fā)現(xiàn)公司潛在問題，通過及時的糾正改

8、進，公司避免了矛盾的發(fā)生以及由此可能帶來的一系列不利后果。第五、績效管理是個人競爭能力和企業(yè)競爭能力提高的過程，績效管理通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改善及提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。第六、績效管理可以作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準。3.常見績效管理方法根據(jù)側重點的不同可以把績效管理分為控制導向、發(fā)展導向、經(jīng)營導向三個導向的績效管理。其中控制導向的績效管理方法主要有簡單排序法、對偶比較法等；而目標管理、360度績效考核體系等

9、則屬于發(fā)展導向的績效管理方法。經(jīng)營導向的績效管理體系有kpi、平衡計分卡、經(jīng)濟增加值等方法。以下是關于平衡計分卡的知識的介紹。（二）平衡計分卡1.平衡計分卡問題的提出（1）傳統(tǒng)以財務指標為主的績效管理體系的不足a、傳統(tǒng)以財務指標為主的績效管理偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。未把優(yōu)質的服務、顧客忠誠度、雇員技能、對市場反映的靈敏、干勁和靈活性、員工的滿意度等無形指標納入考核范圍，這無法滿足客戶需求，而企業(yè)營收來自客戶。b、傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。在工業(yè)化時代，輸出的一致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關系的

10、改善，通過提高投資便可達到；而一旦轉到信息時代，輸出的個性化導致轉化過程多樣化，因此需要雇員適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采用、對不斷革新的熱情等。然而，傳統(tǒng)財務不能完成這一過程的指導和評價，未能體現(xiàn)公司的競爭優(yōu)勢。c、傳統(tǒng)財務作為對以往業(yè)績的衡量方法未能對企業(yè)未來績效進行預期及指示，它只報告上期的事，卻無法告知經(jīng)理人下期要如何改善，無法告之企業(yè)如何通過對客戶、供貨商、員工、技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值。d、傳統(tǒng)以財務指標為主的績效管理體系更關注短期績效而忽略企業(yè)長期需要，不能有效推動企業(yè)學習與創(chuàng)新。（2）平衡計分卡的應運而生為解決傳統(tǒng)的以財務指標為主的

11、績效管理體系的不足，哈佛大學教授羅伯特卡普蘭與復興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維諾頓合作發(fā)明了一種全新的績效管理工具平衡計分卡，平衡計分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。它用對客戶、內部經(jīng)營以及創(chuàng)新與學習活動的績效測評指標補充傳統(tǒng)的財務指標，通過回答以下問題：在財務維度：我們要在財務方面取得怎樣的成功，應向股東們展示什么？在客戶維度：要想實現(xiàn)設想，我們應向客戶展示什么？內部流程過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務流程我們應該有所擅長？創(chuàng)新與學習：要想實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？平衡記分卡使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結果和結果的績效驅動因素、財務指標與非財務指標

12、。著名管理學家a阿伯爾說過：“對于落實戰(zhàn)略決策、更有效地計測和管理企業(yè)，平衡計分卡是績效管理程序方面的最好解決方案”。 2.平衡計分卡的優(yōu)點具體說來，平衡計分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理體系的區(qū)別主要在于：（1）平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構。（2）平衡計分卡從四個維度更全面的考慮了影響公司績效的因素，能使企業(yè)對自身的關鍵能力和不足之處有清晰的認識，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因。（3）平衡計分卡能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化，幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，并根據(jù)需要（每月或每季度）實時調整戰(zhàn)略、目標和考核指標。

13、（4）平衡計分卡實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結合，增加了公司內部的開放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和業(yè)績衡量體系模糊事實。（5）平衡記分卡反映了績效與報酬的對等承諾，有效的平衡記分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎勵體系相結合的合理的、可度量的基準點，能在企業(yè)的短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關者之間形成合適的平衡，實現(xiàn)激勵功能。（6）平衡計分卡發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用，它實現(xiàn)了外部衡量和內部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡(客戶滿意、內部流程、學習與創(chuàng)新)的平衡、短期目標和長期目標間的平衡、落后指標與領先指標的平衡。（7）平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部

14、門團隊合作，促進流程的順利進行，并為其他管理工具的實施（例如bpr和6sigma）打下了基礎。二、績效管理中的平衡計分卡（一）平衡計分卡的設計思想為了協(xié)調各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努力達到組織目標的一致，鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作，凝聚組織，增加溝通。企業(yè)在設計自身的平衡計分卡時必須選擇一系列指標來對組織績效進行衡量，這包括成果指標和驅動指標，財務指標和非財務指標，內部指標和外部指標。所謂成果指標就是用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發(fā)生了什么；而驅動指標呢，則屬于“超前指標（或領先指標）”，它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。例如，成果

15、指標：加快周轉時間，那么驅動指標可以設為鼓勵員工特別關注周轉時間并努力于周轉時間的減少，最終導致成果指標的實現(xiàn)。在財務指標中，其中費用標準（用貨幣衡量的定量標準）方面的指標有小時工資率、每件產品的材料費、每小時的機器成本、每銷售一個單位產品的傭金、每一個單位產品的人工成本等，收益標準（與銷售相關的貨幣衡量標準）方面的指標有產品附加價值率、貨運噸/公里的收益、單位產品的盈利水平等，資本標準（用貨幣衡量的費用標準）方面的指標有投資利潤率、流動資產和流動負債比、固定資產與總投資比、投資回收率、資本周轉率等。由這些指標構成的平衡計分卡必須能精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素，而且要能揭示每個指標之間的

16、因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。（二）平衡計分卡的四個維度平衡計分卡要求企業(yè)從四個不同維度來衡量績效，下面就具體介紹一下這四個維度。1.財務維度財務維度的目標是解決股東如何看待我們這一類問題，起到告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產生了積極的作用。因此財務維度是其他三個維度的出發(fā)點和歸宿?？傊?，財務維度是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，這與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同。財務指標通常包括銷售額、利潤額、資產利用率等。2.顧客維度顧客維度的目標是解決顧客如何看待我們這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從時間(交貨周期)、質量、性能、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意

17、程度。顧客維度體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映。顧客指標包括送貨準時率、顧客滿意度、產品退貨率、合同取消數(shù)等。3.內部流程維度其目標是解決我們擅長什么這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注導致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)流程。如生產率、生產周期、成本、合格品率、新產品開發(fā)速度、出勤率等。內部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。4.創(chuàng)新與學習維度其目標是解決“我們是在進步嗎”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎。創(chuàng)新與學習維度指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權與相互配合等。（三）平衡計分卡各維度間的關系平衡記分卡各維度間不是孤立而是互相聯(lián)系的，在平衡

18、計分卡的使用過程中要特別注意策略背后的因果關系。在平衡計分卡的四個維度中，創(chuàng)新與學習維度為設定其他三個維度的宏大目標提供了基礎架構，是驅使平衡記分卡其他三個維度獲得卓越成果的動力，通過創(chuàng)新與學習，企業(yè)員工技能上升，生產率改進，員工滿意度也得到提升，這使得企業(yè)內部流程得到改善，作業(yè)品質得到提升，作業(yè)時間得以精簡，顧客滿意度上升。企業(yè)內部流程的改善能使企業(yè)生產出來的產品更方便快捷的送達顧客手中，提高了顧客忠誠度，而這一切最終在財務維度上的表現(xiàn)就是財務指標的改善。平衡計分卡四個維度的因果關系可參見下圖：（四）平衡計分卡的運作流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，通過總結成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，

19、筆者總結績效管理中的平衡計分卡可按如下步驟運作：1.明確公司的遠景和戰(zhàn)略并對其達成共識，建立企業(yè)戰(zhàn)略的實施與評估系統(tǒng)。一個公司要存在，首先必須明確自己的遠景，它要能回答這樣的問題：“作為一個公司，我們該完成什么；我們的任務是什么？”一個公司要形成公司自身的戰(zhàn)略方針，那么它又必須能回答：“作為一個公司，我們該如何去完成任務？”以及“我們該怎樣去完成我們希望完成的任務？”要實施平衡計分卡，公司的高層管理層必須對公司的遠景及戰(zhàn)略達成共識，要找到推動公司成功的長期因素。公司的遠景和戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一定的業(yè)績衡量指標去實現(xiàn)公司的遠景與戰(zhàn)略。達成戰(zhàn)略后要能對戰(zhàn)略進

20、行監(jiān)控和評估，建立企業(yè)戰(zhàn)略評估系統(tǒng)，并不斷根據(jù)外部環(huán)境進行調整。2.在公司內部進行溝通和聯(lián)系，設定csf和kpi在公司戰(zhàn)略達成一致的基礎上，公司高層管理層及中層管理者要在公司內部利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、會議等對戰(zhàn)略上下溝通，讓各層管理人員、員工知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標，公司高層管理層及中層管理者通過多次協(xié)商從財務、顧客、內部經(jīng)營、創(chuàng)新與學習四個維度分解戰(zhàn)略目標，開發(fā)公司的平衡計分卡，開發(fā)出公司的平衡計分卡后，各分公司或經(jīng)營單位在此基礎上根據(jù)公司戰(zhàn)略制定自己的戰(zhàn)略，開發(fā)自身的平衡計分卡。如此再細分下去，各部門和員工根據(jù)自己的目標在管理人員的協(xié)助下開發(fā)自己的平衡計

21、分卡。在各個層次的平衡計分卡中要確定csf和kpi，確定每年、每季、每月的關鍵績效指標的目標值，設定行動方案。所有這些要與公司的計劃和預算相結合。確定指標時要注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。平衡計分卡要能使部門和個人目標與公司長期戰(zhàn)略保持一致。3.績效考核公司批準了各分公司或經(jīng)營單位的平衡計分卡后，進行月度績效考核，通過各級管理人員的對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及it系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交給公司總部。開展季度考察，依據(jù)起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績

22、效與平衡計分卡目標的比較，公司、部門、個人一起從四個維度分析、討論成功（或失?。┑恼鎸嵲?，查找達不到預期績效目標的因素。4.激勵與改進將以平衡計分卡為基礎的績效考核結果與企業(yè)人員特別是高級管理人員的鼓勵性報酬聯(lián)系起來，根據(jù)企業(yè)具體情況、薪酬戰(zhàn)略確定不同維度間的權重，鼓勵符合公司整體策略的員工的表現(xiàn)，總結成功經(jīng)驗，改善或去除不符合公司戰(zhàn)略的績效表現(xiàn)。對于不能達到要求的管理人員、員工進行必要的培訓，鼓勵員工合理化建議，對于不合理的csf和kpi進行一定的修改。公司根據(jù)績效結果檢查戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略方向不對或有缺陷，或公司外部環(huán)境發(fā)生變化。則需在原有戰(zhàn)略的基礎上更新戰(zhàn)略，制定新的戰(zhàn)略行動方案，重新確定

23、分公司、部門或業(yè)務單位的平衡計分卡。實現(xiàn)績效管理的有效循環(huán)。平衡計分卡的運作流程圖示如下：三、績效管理中平衡計分卡csf和kpi的開發(fā)建立平衡計分卡的中心工作是開發(fā)關鍵成功因素（csf）和關鍵績效指標（kpi），所謂關鍵成功因素，是指對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，它是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域，反映了企業(yè)所期望達到的目標，能夠將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內容。而關鍵績效指標呢，它是用來評估目標達成的量化指標，是用來回答“如何評估成功”的定量描述。開發(fā)csf和kpi有一定的程序，這能保證開發(fā)工作的順利完成，一般說來，可以按照以下步驟開展這一工作：第一步：準備工作，成

24、立項目小組，作好宣傳工作，在整個公司范圍內通報這一項目，務必使每個人都對此有所了解。第二步：進行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務單位或分公司主要領導人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會議，明確本公司的戰(zhàn)略目標，并將它們與業(yè)務單位或分公司的戰(zhàn)略進行協(xié)同。第三步：開發(fā)戰(zhàn)略csf與戰(zhàn)略kpi，上面提到的主要管理者，也可聘請外部咨詢公司參加一起舉行研討會，找出能計測公司戰(zhàn)略目標的指標。第四步：開發(fā)部門的csf和kpi，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會，找出能計測部門的csf和kpi。第五步：給csf和kpi劃分優(yōu)先次序，通過項目小組成員研討挑選最能計測戰(zhàn)略目標的csf和kpi，組成一套便于管理的指標，初步試行。第六步：

25、開發(fā)報告格式，對于數(shù)以百計的kpi，需要用一個統(tǒng)一的格式來報告kpi以方便管理。由于各個公司的行業(yè)背景不同，發(fā)展戰(zhàn)略也有差別，而在戰(zhàn)略基礎上開發(fā)出來的戰(zhàn)略csf和kpi以及部門csf和kpi肯定也會有所不同，所以每個公司具體的csf和kpi在很大程度上是不同的，公司會根據(jù)自身的戰(zhàn)略與特點選定不同的csf和kpi。一般說來，一個公司的戰(zhàn)略csf和kpi，從四個維度上來設定，大概也就15到20個，部門csf和kpi是在戰(zhàn)略csf和kpi基礎上分解出來的，部門kpi有可能會多達幾百項，筆者在這里將列舉財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習四個維度中常見部門kpi，再在每個維度舉一個詳細的例子說明如何開發(fā)其

26、戰(zhàn)略csf和kpi與部門csf和kpi。（一）財務維度的kpi財務維度的目標是企業(yè)營運的長期目標，財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標，財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。一般說來，衡量企業(yè)財務狀況常見kpi指標有：1.財務效益狀況。這方面的具體指標有：1.1凈資產收益率=凈利潤/凈資產1.2總資產報酬率=凈利潤/總資產1.3銷售（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入1.4成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額其中成本費用=銷售成本+銷售費用+管理費用+財務費用2.資產運營狀態(tài)，衡量這一方面的具體指標有：2.1總資產周轉率=銷售收

27、入/總資產2.2流動資產周轉率=銷售收入/流動資產平均余額*12/累計月數(shù)2.3存貨周轉率=銷售成本/存貨平均值2.4應收帳款周轉=賒銷凈銷售額/應收帳款平均值3.償還債務能力，衡量此能力的具體指標有：3.1資產負債率=總負債/總資產3.2流動比率=流動資產總值/流動負債總值3.3速動比率=速動資產/流動負債總值3.4現(xiàn)金流動負債率=現(xiàn)金存款/流動負債3.5長期資產適合率=固定資產/固定負債*自有資本4.發(fā)展能力，衡量這方面的具體指標有：4.1銷售（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額4.2人均銷售增長率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）4.3人均利潤增長率=

28、（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）4.4總資產增長率=本年度總資產/上年度總資產5.常用其他財務指標5.1投資回報率=資本周轉率/銷售利潤率5.2資本保值增值率=期末凈資產/期初凈資產5.3社會貢獻率=工資+利息+福利保險+稅收+凈利5.4總資產貢獻率=（利潤+稅金+利息）/平均資產總額*12/累計月數(shù)5.5全員勞動生產率=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計月數(shù)5.6產品銷售率=銷售產值/生產總產值5.7附加價值率=附加價值/總產值6.注意問題在設計平衡計分卡財務維度指標時，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財務目標是不同的。對于同一個企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財

29、務指標也存在很大的差異性。企業(yè)生命周期一般包括成長期、維持期、收獲期。處于成長期企業(yè)的特點是：a、開發(fā)和改進新產品和服務b、建設和擴大生產設施c、培養(yǎng)和發(fā)展顧客關系d、建設銷售網(wǎng)絡e、增強經(jīng)營能力f、消除各方面的瓶頸成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負的，投資回報率也很低。因此，處于這一時期的企業(yè)，其財務指標以收入增長為主，主要指標如下：a、收入增長率b、目標市場增長率c、顧客群體增長率d、地區(qū)銷售增長率而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關的財務指標。如：a、經(jīng)常收入和毛利b、資本回報率c、投資回報率d、現(xiàn)金流最大化處于收獲期的企業(yè)，其財務目標更注重現(xiàn)金流動。一般采取以下指標：a、投資回報率b、經(jīng)營

30、收入c、經(jīng)濟附加價值在財務維度，假如某企業(yè)選取“提高資產利用率”作為其戰(zhàn)略csf，那么分解下來可以確定其“總資產周轉率”為其戰(zhàn)略kpi，再進行分解，可以選定“加速應收帳款周轉率”、“加速存貨周轉率”、“提高固定資產周轉率”作為“總資產周轉率”下的部門csf，在“加速應收帳款周轉率”這一部門csf下，選取“應收帳款周轉率”、“過期應收帳款比率”、“壞帳比率”、“每位銷售員應收帳款周轉率”作為其部門kpi，同理，在“加速存貨周轉率”、“提高固定資產周轉率”這兩個部門csf下同樣可以選取一些kpi對其進行衡量，這些指標上面已經(jīng)列舉，企業(yè)可根據(jù)具體情況參照使用，以上所說圖示如下：（二）顧客維度的kpi

31、在顧客維度中，企業(yè)可運用平衡計分卡來找到自己想要競爭的市場（市場定位）及想要爭取的顧客（顧客區(qū)隔），在平衡計分卡中，顧客維度的衡量指標通常以落后指標與領先指標進行劃分。落后指標亦稱核心衡量。這方面的kpi包括：1.市場占有率（市場份額）1.1特定產品在目標市場細分中，相對于主要競爭對手的占有率或對整體市場占有率1.2第一級顧客占該特定產品業(yè)務量的百分比2.顧客維持率（舊顧客續(xù)約率）2.1顧客流失數(shù)2.2顧客維系率2.3進一步了解顧客的忠誠度即衡量既有顧客的業(yè)務成長率3.新顧客開發(fā)率（新顧客成長率）3.1招徠活動評估轉變率新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)3.2衡量招來一個新顧客的平均成本3.2.1招徠成

32、本/新顧客人數(shù)3.2.2新顧客營收/推銷活動次數(shù)3.2.3新顧客營收/招徠成本4.顧客滿意度滿足顧客需求是為了驅動，可用以下幾個指標衡量：4.1舊顧客續(xù)約率4.2新顧客成長率4.3顧客投訴率5.顧客獲利率這里要解決的問題是在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的kpi指標有：5.1凈毛利率5.2新產品獲利率5.3新顧客獲利率領先指標亦稱策略性衡量，它代表企業(yè)透過產品和服務所提供給顧客的屬性，目的是為了創(chuàng)造目標市場中的顧客忠誠度和滿意度，是核心顧客成果量度的驅動因素和領先指標。包括：1.產品及服務特性1.1性能第一級顧客：愿意付出合理的價

33、格但會要求差異化的服務第二級顧客：要求標準、可靠、價格便宜的產品和準時交貨1.2時間1.2.1迅速和正確的回應以爭取新顧客并留住舊顧客1.2.2縮短新產品或服務上市的前置時間，以滿足目標顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產品或服務速交到顧客手中的時間愈短愈好1.3品質1.3.1每百萬個產品的不良率（6sigma）1.3.2服務保證1.4價格1.4.1.供應商目標：調整自己的制造和企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應商1.4.2.做成比較表來說明最低單價和最低使用成本之間的不同，最低成本來自：1.4.2.1批量/倉儲/收貨/運送/預付資金效益 1.4.2.2品質/驗貨/退回/再驗

34、1.4.2.3交期/安全存量/排程變更1.4.3.顧客獲利率1.4.3.1證明自己最能幫顧客賺錢1.4.3.2驅動了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率2.顧客關系2.1回應時間、交貨期、購物經(jīng)驗2.2建立和維護殷勤待客形象2.3長期允諾/賦予供應商優(yōu)先選用資格3.形象與商譽3.1市場占有率（主要商品）3.2品牌形象造成的溢價在顧客維度，可以假定選取“提高最終顧客滿意度”作為其戰(zhàn)略csf，則其戰(zhàn)略kpi可以設為“最終顧客滿意度”，具體操作可參照財務維度的csf和kpi的開發(fā)過程，此處就不再論述，最終可以得出下圖：（三）內部流程維度的kpi在內部流程維度，經(jīng)理人確認關鍵的企業(yè)流程（critical bu

35、siness processes）來滿足顧客及投資者的需要目標，關鍵的企業(yè)流程主要體現(xiàn)在企業(yè)內部價值鏈上，下圖是企業(yè)內部價值鏈流程圖，如圖所示：在第一階段，即創(chuàng)新流程，這時主要是發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求，然后創(chuàng)造產品和服務來滿足這此需求；在創(chuàng)新流程之后是營運流程，這時候的主要任務是制造并遞交產品和服務給顧客；在第三階段即售后服務流程的任務則是繼續(xù)為顧客提供服務。下面具體介紹三個流程的常見kpi指標：1.創(chuàng)新流程具體說來，在創(chuàng)新流程的kpi指標有：1.1新產品比例1.2獨家產品比例1.3新產品上市速度1.4新產品計劃進度 1.5 bet(收支平衡時間)2.營運流程通常營運流程可以分為五個流程

36、，具體如下： 第一：采購環(huán)節(jié) 1.1采購計劃完成率1.2原料合格率1.3包裝物合格率 1.4原料價格指數(shù) 1.5合同履約率 第二：儲運環(huán)節(jié) 2.1原料噸裝卸費2.2產品噸裝卸費2.3零工費用2.4盈虧比率2.5倉儲管理滿意度第三：加工環(huán)節(jié) 3.1技術方案滿意度3.2生產計劃完成率3.3技術參數(shù)執(zhí)行率 3.4凈生產率3.5安全運轉率 第四：檢驗環(huán)節(jié) 4.1一次交驗合格率4.2不合格產品數(shù)量4.3百萬產品不合格率4.4成品合格率第五：銷售環(huán)節(jié) 5.1銷售計劃完成率 5.2銷售退貨比例5.3滯銷產品比例5.4不合格銷售記錄數(shù)3.售后服務流程在這一流程常用指標有：1.1對帳單簽回率1.2收貨確認單簽回

37、率 1.3技術服務滿意率1.4退貨速度1.5商務處理成本在內部流程維度，假設戰(zhàn)略csf是“提高技術創(chuàng)新水平”，那么可以選定“技術創(chuàng)新綜合指數(shù)”為其戰(zhàn)略kpi，依照前面財務維度、顧客維度的開發(fā)過程可以得出下圖：（四）創(chuàng)新與學習維度的kpi創(chuàng)新與學習維度是達到財務、顧客、內部流程維度目標的基石，在這一維度，主要有：1.成果指標1.1員工滿意度1.2員工留任率：主要考察員工特別是優(yōu)秀員工、高級人才留任率1.3行政管理員工培訓率1.4生產技術員工培訓率1.5業(yè)務人員培訓率1.6事故發(fā)生率 2.領先指標第一：個人與組織目標整合度1.1已了解平衡計分卡的高階經(jīng)理人比率1.2已了解平衡計分卡的一般員工的比率

38、1.3高階經(jīng)理人的個人目標與平衡計分卡結合的比率1.4一般員工的個人目標與平衡計分卡結合的比率第二：團隊意識2.1內部團隊意識調查2.2利潤分享專案比例2.3幕僚及行政單位被咨詢比例2.4實施獎金共享的團隊比例第三：資訊系統(tǒng)的能力3.1與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例3.2信息系統(tǒng)支持流程能力3.3員工獲取外界信息能力3.4員工獲取內部數(shù)據(jù)能力第四：激勵、授權配合度4.1員工建議的平均次數(shù)4.2建議被采納的次數(shù)4.3重要流程的實際改進速率4.4新員工比例4.5員工晉升比例4.6員工發(fā)表論文數(shù)在創(chuàng)新與學習維度，可以選取“持續(xù)提高員工技能水平”為戰(zhàn)略csf，選取“員工技能提升率

39、”為其戰(zhàn)略kpi，接下去再層層分解，具體如下圖：以上就是平衡計分卡四個維度常用kpi及關鍵成功因素與關鍵績效指標的開發(fā)具體過程，當然這只是提供了一種思路及方法，每個企業(yè)因為具體情況不同必然會有自己獨特的csf和kpi，這里所列舉的kpi企業(yè)可以參照使用。四.建立平衡計分卡注意的問題自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，越來越多的企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)gartner group 的調查表明，到2002年為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。（一）適合建立平衡計分卡的企業(yè)

40、但是，平衡計分卡不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。從實踐經(jīng)驗看，只有具備以下特征的企業(yè)才適合引進平衡計分卡：1.面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知經(jīng)濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，在這種環(huán)境下許多具有超前意識和競爭意識的企業(yè)已經(jīng)為適應這種競爭環(huán)境而準備，這說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。對于這樣的企業(yè)，如果為了趕時髦而引入平衡計分卡是不會起到應有的積極作用的。2.以

41、目標、戰(zhàn)略為導向的企業(yè)建立平衡計分卡的前提之一是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略，kaplan和norton特別指出，運用這一方法的前提是企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰(zhàn)略。平衡記分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。如果你沒有明確且取得上下共識的戰(zhàn)略，如果你還沒有評估和改進將用于實現(xiàn)戰(zhàn)略的流程，實施平衡記分卡的結果只有一個，那就是失敗。當管理者為企業(yè)的長遠發(fā)展樹立了目標之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要建立平衡計分卡，須有明確的戰(zhàn)略以及把目標、戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向。3.戰(zhàn)略目標能分解的企業(yè)平衡計分卡

42、需要對組織戰(zhàn)略進行分解，進而通過從四個維度制定指標對其監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，因此要建立平衡計分卡的企業(yè)必須要能把組織的戰(zhàn)略目標層層分解，并能夠與組織內部的部門目標、團隊目標、個人目標達成一致，特別是組織中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡實施的一個重要前提。4.組織內制度健全、員工素質較高的企業(yè)企業(yè)要建立運用平衡計分卡，那需要企業(yè)內部與建立實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業(yè)務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。此外，實施平衡計分卡要求企業(yè)內部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，不存在高崗低能的現(xiàn)象。5

43、.具有協(xié)商式或民主式領導體制的企業(yè)，或準備轉變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅動” （前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應快速地運行于市場經(jīng)濟之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風格，則在實施平衡計分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L格。從這一意義上來說，平衡計分卡不僅具有績效管理功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。6.成本管理水平較高的企業(yè)平衡計分卡要求衡量出

44、一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。因此，只有企業(yè)具備較高的成本管理水平才比較適合引進平衡計分卡，現(xiàn)階段新的成本管理方法是作業(yè)成本法，這是發(fā)現(xiàn)顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況新方法。除了成本之外，企業(yè)還需要注重產品的質量及其他一些影響顧客的因素。（二）企業(yè)建立平衡計分卡的障礙1.溝通與共識上的障礙根據(jù)renaissance與cfo magazine 的合作調查，企業(yè)中百分之九十以上的員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻很少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉化成被基本員工能夠理解且必須理解的內涵，并使其成為員工工

45、作的最高指導原則。這是企業(yè)建立平衡計分卡的一大障礙。2.組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)專業(yè)機構調查，企業(yè)的管理層在例行的管理會議上會花費大約85%的時間處理業(yè)務運作的改善問題，卻以少于15%的時間關注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。這是建立平衡計分卡的又一障礙。3.信息交流方面的障礙平衡計分卡的建立和實施涉及大量的關鍵績效指標的取得和分析，這是一個復雜的過程，因此，這對企業(yè)信息管理提出了較高的要求。但目前大部分企業(yè)在這一方面水平不高卻是現(xiàn)實，盡管許多企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息

46、基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務流程，也是建立平衡計分卡的障礙。4.對績效考核認識方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務維度去測評企業(yè)的績效，他們并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。而績效考核又是績效管理中最敏感最明顯的環(huán)節(jié)，是最容易造成員工情緒波動的環(huán)節(jié)，因此，平衡計分法的建立不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各業(yè)務單元管理層的認同以及員工的認同。（三）企業(yè)建立平衡

47、計分卡的困難平衡計分卡不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的趨動因素，因此平衡計分卡是一個十分復雜的系統(tǒng)。國外平衡計分卡的七、八年的實踐證實了在建立實施平衡計分卡當中會遇到不少困難：1.關鍵績效指標的創(chuàng)建和量化方面平衡計分卡需要從四個維度制定指標對績效進行考核，財務維度的關鍵績效指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，但其他三個維度的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地去斟酌。而且列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結；有些重要指標但很難量化，如員工滿意度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用

48、價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。2.尋找結果與趨動因素間關系方面平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系，但大多數(shù)情況下結果與趨動因素間的關系不是很明顯或不容易量化。這就需要企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結果與趨動因素間的關系。這是企業(yè)建立平衡計分法所遇到的又一個困難。3.建立的成本方面平衡計分卡要求企業(yè)從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個維度考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個維度制定詳細而明確的關鍵成功因素和關鍵績效指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個員工都有自己的平衡計分卡，為此企業(yè)需要付出較大代價。（四）建立平衡計分卡的建議1.獲得高層管理者的充分參與任何管理變革

49、都離不開高層的支持，平衡計分卡的建立也不例外，高層管理者的充分參與和上下溝通，是導入平衡記分卡能否成功的關鍵保證。高層管理者在實施平衡計分卡中的職責是把握戰(zhàn)略方向，主持關鍵績效成功因素和關鍵績效指標的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知這一方法，此外，在實施當中還要確保政策支持和過程控制。要提供盡可能多的資源為實施平衡計分卡服務。 2.平衡計分卡的建立要結合企業(yè)的實情不同的企業(yè)，由于管理基礎不同，員工素質不同，企業(yè)文化不同，面臨的競爭環(huán)境也不同，企業(yè)會有不同的戰(zhàn)略，因此設定不同的目標肯定也會不同。每個企業(yè)在運用平衡計分卡時都要結合自己的實際情況建立平衡計分卡關鍵成功因素和關鍵績效指標體系。所以各

50、個企業(yè)平衡計分卡四個維度的目標及其衡量指標都有不同；即使相同有時候目標相同，也可能采取不同的指標來衡量；此外不同公司的指標之間的相關性也不同；相同的指標也會因產業(yè)不同而導致作用不同。甚至有的時候都不一定需要從全部四個維度來制定平衡計分卡。它四個維度的設定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責任的不同定權重的?？傊總€企業(yè)都應開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，走自己的路，如果盲目地模仿或照搬其他公司的平衡計分卡，則不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)的績效管理。3.csf和kpi的選擇與標準要認真對待在確定csf和kpi時，首先是要確保它們與組織目標的一致性，其次是要保證csf和k

51、pi對目標實現(xiàn)的保證性。在確定csf時，每個目標下必須用一個結果csf指標和兩個以下csf衡量指標，為確保時間和費用，每個csf開發(fā)的kpi不要超過三個，csf要明晰而精確，只能是定性描述，而且只能有一種解釋。在設計kpi時，kpi定義應該精確、易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報告頻率（每月、每季或每年），kpi在實踐中要能衡量，指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷，要與報酬緊密聯(lián)系起到激勵作用。4.設計一個量身定制的“戰(zhàn)略地圖”在確定平衡計分卡結果與趨動因素間關系的問題上，如果僅從4個維度去訂立關鍵成功因素是遠遠不夠的，因為這四者之間各子因素未必會有必然的因果聯(lián)系，這樣的計分卡對

52、于企業(yè)來說是意義不大?，F(xiàn)在的一個解決方法就是尋找各個因素之間的邏輯關聯(lián)性或者說是“鏈條關系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖。每個企業(yè)都應有適合自己的、獨特的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖要能確保各關鍵因素與關鍵指標之間有清晰的因果邏輯關系，戰(zhàn)略地圖的制定應盡可能貼近企業(yè)的實際經(jīng)營與管理狀況，切忌閉門造車。5.提高企業(yè)管理信息的水平前面已經(jīng)提到，平衡計分卡的建立涉及大量的關鍵績效指標的取得和分析，這需要企業(yè)具有高效的信息系統(tǒng)，此外，有效的信息系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效：公司、部門和個人，讓高層管理人員可以分析績效并對企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡作適當調整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標。而目前大部分企業(yè)信息化程度卻不是很高，這會在很

53、大程度上影響到平衡計分卡應用的效果。如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應有作用還會挫傷企業(yè)對其應用的積極性。所以企業(yè)必須切實提高信息管理的能力。 6.正確對待平衡計分卡建立時投入成本與獲得效益之間的關系 平衡計分卡的四個維度是彼此連接的，要提高財務維度首先要改善其他三個維度，要改善就要有投入，所以建立平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。而且效益的產生往往滯后很多時間，這使得投入與產出、成本與效益之間存在一個時間差，這可能需要一段時間甚至更長的時間。因而往往會出現(xiàn)顧客滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財

54、務指標卻下降的情況。在這個時候企業(yè)一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量資金，在可以預見的時間內，可以從財務指標中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就沒有信心了，應該將眼光放得更遠些。7.平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使每個員工都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，這有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分卡，使各層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。8.要有制度的安排企業(yè)的管理要建立在制度的安排上。即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡計分卡的建立過程中一定要有制度去維護，有流程去保證其有效運行，平衡計分卡的指標一定要量化，在量化指標的過程中，應遵循分解公司戰(zhàn)略目標、制定部門目標或業(yè)務單位目標、設定個人目標這樣的程序，有的指標如客戶滿意度方面的指標可以邀請客戶參加一同制定，有的指標需要告訴內部各部門共同協(xié)商制定。在考核方面，平衡計分卡特別關注公司的長期目標，因此，至少要在