海爾集團(tuán)的營銷渠道剖析

1、 工商管理專業(yè)二學(xué)位畢業(yè)論文（設(shè)計）海爾集團(tuán)的營銷渠道剖析學(xué) 生 姓 名 一學(xué)位班級 二學(xué)位班級 工商管理07-1 指 導(dǎo) 教 師 完 成 時 間 2010.06.06 摘要： 本文主要對海爾集團(tuán)的營銷渠道進(jìn)行剖析。全文共分成三個部分，第一個部分主要介紹海爾集團(tuán)的4個戰(zhàn)略管理階段。第二個部分主要分析海爾集團(tuán)的營銷渠道的現(xiàn)狀。第三個部分重點分析海爾集團(tuán)的伙伴關(guān)系型營銷渠道。通過本文的介紹，要了解作為我國知名的世界品牌-海爾如何通過建立有效的營銷渠道來在競爭激烈的市場上獲勝。 abstract: this paper studies the marketing channels of haier

2、group. this paper is divided into three parts. the first part introduces four strategic management phaes of haier group. the second part analyzes the status of marketing channels for haier group. the third part analyzes the partnership-based marketing channels of the haier group. through this introd

3、uction, we can know how haier group as the world leading brands of china create effective marketing channels to win in the fierce market competition. 關(guān)鍵詞： 海爾集團(tuán)；戰(zhàn)略管理；營銷渠道 key words: haier group；strategic management；marketing channels 0 引言 海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，已發(fā)

4、展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏的指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略。2009年，海爾品牌價值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。經(jīng)過20多年的發(fā)展，海爾集團(tuán)形成了相對穩(wěn)定的市場格局，也根據(jù)自己的特點建立了適合企業(yè)發(fā)展的銷售渠道。但隨著營銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴(kuò)張和電子商務(wù)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)的營銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，因此營銷渠道創(chuàng)新勢在必行。而在與其他家電企業(yè)渠道的博弈中，海爾集團(tuán)只有創(chuàng)新營銷觀念，進(jìn)行渠道創(chuàng)新，才能在競爭中爭取主動，實現(xiàn)自身的發(fā)展。下面將圍繞海爾集團(tuán)的

5、營銷渠道展開討論。 1 海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略管理階段淺析 1.1 名牌戰(zhàn)略階段 名牌戰(zhàn)略階段（1984年-1991年） 發(fā)生在1985年的“砸冰箱”事件，是這個階段開始的標(biāo)志，1991年獲得馳名商標(biāo)是這個階段結(jié)束的標(biāo)志。此階段的特征是：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式，并且逐步成長為國內(nèi)著名的企業(yè)和馳名的品牌。 1.2 多元化戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段（1992年-1998年） 此階段的特征是：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營，以無

6、形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。 1.3 國際化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段（1998年-2005年） 此階段的特征是：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。1.4 全球化品牌戰(zhàn)略階段. 全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年-） 此階段的特征是：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻

7、射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運(yùn)營的競爭力；與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤；從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 2 海爾集團(tuán)營銷渠道的現(xiàn)狀分析 2.1 海爾分銷體系的構(gòu)建 海爾集團(tuán)通過自己的銷售分公司海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。 海爾也有一些批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營銷渠道中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。

8、海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%-4%，在海爾公司設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量大、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤得到保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。 2.2 海爾營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè) 海爾營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)，由全國性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度。海爾集團(tuán)的多元

9、化產(chǎn)品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運(yùn)營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進(jìn)行了通路整合。在全國每一個一級城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司；在一級城市設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對一級市場零售商和二級市場零售商的管理；在二、四級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。 2.3 海爾渠道模式的商業(yè)流程海爾渠道模式的商業(yè)流程是：海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的

10、裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機(jī)；公司庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店；公司提供專柜促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理；公司市場部門制定市場推廣計劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動計劃和實施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作；海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作；對設(shè)有賬期的大零售店，公司業(yè)務(wù)人員要辦理各種職務(wù)手續(xù)。此外，海爾公司規(guī)定了市場價格，對于違反規(guī)定價格的行為加以制裁。 3 海爾的伙伴型關(guān)系營銷渠道分析 3.1 海爾的伙伴型關(guān)系 海爾的伙伴型關(guān)系營銷渠道的確立 “幫助客戶成功”是海爾集團(tuán)總裁張瑞敏在流程再造中著

11、意強(qiáng)調(diào)的理念，這也成為海爾在渠道建設(shè)中所遵循的原則。當(dāng)前，海爾的營銷環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，傳統(tǒng)的金字塔式的分銷渠道僅僅作為企業(yè)經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)，承擔(dān)把產(chǎn)品從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到消費者的職能，渠道成員之間為簡單的交易型的業(yè)務(wù)客戶關(guān)系，因而無法營造和維持企業(yè)競爭力。鑒于此，海爾對營銷渠道重新進(jìn)行設(shè)計，即從產(chǎn)品銷售逐步向客戶服務(wù)銷售方式轉(zhuǎn)變，從多層營銷渠道向扁平營銷渠道轉(zhuǎn)變。以顧客為導(dǎo)向，把處理與渠道成員之間的關(guān)系作為企業(yè)營銷的核心，以協(xié)調(diào)、溝通、雙贏為基點，與他們結(jié)成“命運(yùn)共同體”，建立長期的、彼此信任的、互利的戰(zhàn)略伙伴（partner）關(guān)系。相互取長補(bǔ)短，信息共享，風(fēng)險同擔(dān)，互利互惠。通過組織良好的渠道活

12、動和團(tuán)隊合作，制造商和分銷商給消費者提供低成本、差異化的產(chǎn)品和增值服務(wù)，對有限的資源進(jìn)行最大限度的合理配置，進(jìn)而提高整個渠道的經(jīng)營業(yè)績。3.2 伙伴型關(guān)系營銷渠道和傳統(tǒng)營銷渠道的區(qū)別 傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標(biāo)，甚至可能將博弈變?yōu)椤傲愫筒┺摹?。在伙伴式銷售渠道中，生產(chǎn)商與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。生產(chǎn)商與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，生產(chǎn)商力圖實現(xiàn)對渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，為實現(xiàn)自己或大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏（或多贏）。生產(chǎn)商與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率、降低費用、管

13、控市場。 4 海爾集團(tuán)營銷渠道的控制與新發(fā)展 4.1 海爾集團(tuán)營銷渠道控制的內(nèi)容 控制渠道，增強(qiáng)對新型渠道的發(fā)展?jié)摿ΑＷ鳛樯a(chǎn)廠家的海爾，要想使自己的產(chǎn)品順利地被消費者使用，就必須協(xié)調(diào)各渠道成員的行為，也就是說，需要利用自己的品牌影響和經(jīng)營實力對其他渠道成員的行為施加影響，使他們的行為盡可能符合本企業(yè)的設(shè)想。因此，對渠道的控制是海爾實現(xiàn)自身戰(zhàn)略構(gòu)想的重要保證。營銷渠道控制的內(nèi)容主要有：產(chǎn)品的銷售區(qū)域、產(chǎn)品的銷售價格、品牌維護(hù)、產(chǎn)品的陳列與控制、促銷政策的執(zhí)行、市場信息的收集與傳遞等。2000年以來，家電連鎖企業(yè)的興起，成為中國家電行業(yè)一道亮麗的風(fēng)景。家電連鎖企業(yè)攻城掠地所向披靡，讓一個個傳統(tǒng)商

14、業(yè)單位在它面前俯首稱臣,顯示出強(qiáng)大的生命力。面對家電連鎖企業(yè)的飛速發(fā)展，家電制造商們是又愛又恨。愛的是這些家電連鎖都有極強(qiáng)的銷售效率，可以加快制造商的資金周轉(zhuǎn)；恨的是現(xiàn)在家電連鎖在大城市已經(jīng)形成一定的壟斷地位，其對家電制造商的反向控制正在形成?，F(xiàn)在面臨的問題是，面對迅速崛起的家電連鎖業(yè)態(tài)，自有渠道該怎么辦？家電行業(yè)不得不面對的問題是，控制渠道還是渠道控制?，F(xiàn)在，海爾應(yīng)該采取的策略是：立足自有渠道，重視連鎖業(yè)態(tài)。面對規(guī)?；蛯I(yè)化的零售終端，家電生產(chǎn)企業(yè)除了采取聯(lián)盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控制權(quán)。另外，也可以加入對非中心城市的滲透，將銷售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家電連鎖

15、業(yè)的風(fēng)險。 4.2 海爾集團(tuán)營銷渠道控制的目的與發(fā)展 營銷渠道的控制應(yīng)注意的是，控制營銷渠道的目的在于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想和經(jīng)營目標(biāo)，而不是為了限制其他渠道成員的發(fā)展?？刂茽I銷渠道的手段有多種，只有綜合運(yùn)用才能產(chǎn)生整體效果。在不同時期企業(yè)對營銷渠道的控制力是不同的，只有不斷加強(qiáng)自身實力，才有可能牢牢抓住渠道的控制權(quán)。必要時，企業(yè)還要對其營銷渠道進(jìn)行改造，以適應(yīng)其對營銷渠道控制的需要。 海爾發(fā)展渠道營銷是它成功的第一原因，但在發(fā)展和培育營銷渠道時，不應(yīng)單純尋找合作伙伴，還要培育合作伙伴，包括對商業(yè)企業(yè)的組織、培訓(xùn)、指導(dǎo)、援助和監(jiān)督等等。這樣才能使企業(yè)長遠(yuǎn)地發(fā)展，并不斷壯大。從表面來看，這會增加海爾

16、的營銷成本，但自己的營銷系統(tǒng)一旦建立并順利運(yùn)轉(zhuǎn)，營銷成本便會慢慢降低。流通系列化是現(xiàn)代流通的明顯特征，這是企業(yè)發(fā)展壯大必須走的路線之一，也是我國流通發(fā)展的必然趨勢。 本文結(jié)合海爾集團(tuán)的營銷渠道現(xiàn)狀，對海爾集團(tuán)的營銷渠道進(jìn)行了分析。在實際中，制造與流通本是產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)，相互制約、不可分割、共同創(chuàng)造價值的一個整體，雙方應(yīng)該是共存、共榮、共贏的關(guān)系。但是隨著連鎖零售終端的做大做強(qiáng)，共贏關(guān)系無法再現(xiàn)，商業(yè)利益愈加傾斜。面對規(guī)?；蛯I(yè)化的零售終端的不斷擠壓，海爾只有通過渠道觀念創(chuàng)新，建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，完善電子商務(wù)營銷渠道，加強(qiáng)渠道的控制，扭轉(zhuǎn)目前的被動受壓局面，重新獲取渠道主動，才能實現(xiàn)自身持續(xù)、健康發(fā)展，并在競爭中走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。參考文獻(xiàn)： 1黨國書.海爾管理模式全集.武漢：武漢大學(xué)出版社，2006. 2白文宇，李曉華.海爾集團(tuán)營銷渠道策略分析j.經(jīng)濟(jì)師，2006（8）. 3陳軍.中國家電企業(yè)營銷渠道創(chuàng)新探討j.科技創(chuàng)業(yè)月刊，2009（7）. 4王實.tcl的營銷渠道策略.企業(yè)改革與管理，2003（3）.致謝 本文在指導(dǎo)教師某某老師的多次指導(dǎo)下終于完稿，感激之情，溢于言表。在論文寫作過程中，得到了許多教師和同學(xué)的指導(dǎo)和幫助，某某老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、淵博的專