[績效考核]公司的“量化”評價與考核

1、績效考核 ）公司的“量化” 評價與考 核長城須崎鑄造 XX 公司的“量化”評價和考核寧夏長城須崎公司的前身（長城機(jī)床鑄造廠）是 1966 年為當(dāng)?shù)貍z個機(jī)床廠配套 的“三線”建設(shè)廠。建廠二十余載累計虧損 3300 萬元，是國家政策性虧損企業(yè)。 1994 年，和日本須崎鑄工所合資（中方股份 75% ，日方股份 25% ）成立了長城 須崎鑄造 XX 公司。從此，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了壹個嶄新階段。合資以來，克服了亞 洲金融危機(jī)嚴(yán)重影響（特別是 1998 、1999 年），主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)以平均大于 25% 速度增長，累計實現(xiàn)利潤 5200 萬元，創(chuàng)匯 5600 多萬美元。于全國機(jī)械行 業(yè)特別是機(jī)床行業(yè)不景氣

2、的情況下，已成為寧夏的創(chuàng)匯、利稅大戶，連續(xù)四年成 為中國同行業(yè)中產(chǎn)量最高、質(zhì)量最好、創(chuàng)匯最多、效益最好、出口銷售占 80% 之 上的外向型企業(yè)，其產(chǎn)品銷往日本、美國、韓國、意大利、新加坡等國家。1994 年以來，主要的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)如銷售利潤率、資產(chǎn)利潤率、工業(yè)成本費(fèi)用 利潤率、全員勞動生產(chǎn)率均高于機(jī)械行業(yè)和機(jī)床工具行業(yè)平均水平。 1998 年人 均利潤額 10708.81 元，全員勞動生產(chǎn)率 31356 元，是行業(yè)平均水平的 2 倍。之 所以取得之上成績，和我公司建立規(guī)范的經(jīng)濟(jì)考核體系是分不開的?，F(xiàn)將我公司 評價和考核工作情況匯報如下： 壹、建立規(guī)范的評價考核體系是企業(yè)競爭發(fā)展的需要 企業(yè)內(nèi)部

3、改革的核心是人事、分配體制的改革，目的于于營造競爭環(huán)境，充分調(diào) 動員工積極性，最大限度地發(fā)揮每壹個人的工作“潛能” ，通過競爭求發(fā)展。這 要求建立規(guī)范的激勵、約束機(jī)制，且通過科學(xué)、嚴(yán)格的評價考核來實現(xiàn)。 以往對人、部門的評價考核依賴于倆個方面，即：領(lǐng)導(dǎo)的決定和民主評議，他存 于著諸多弊端：壹是領(lǐng)導(dǎo)的主觀臆斷性的存于造成結(jié)果的不真實，使員工的努力 朝著討好上級的方向發(fā)展；二是員工評議的片面性和不負(fù)責(zé)任造成結(jié)果出現(xiàn)大的 偏差，嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀員工的工作積極性，且使員工之間的矛盾加大，產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗；三是先進(jìn)者的優(yōu)點(diǎn)和落后者缺點(diǎn)不明確，對以后工作激勵作用減弱；四是運(yùn)作的復(fù)雜性浪費(fèi)領(lǐng)導(dǎo)的大量精力。以往的

4、評價考核結(jié)束后，企業(yè)均要進(jìn)入壹個動蕩期，其后果嚴(yán)重干擾了生產(chǎn)運(yùn)營活動正常進(jìn)行，破壞了干部同員工、員工 同員工之間的良好關(guān)系。我公司合資后，提出了“完成任務(wù)拿工資，超額勞動拿資金，造成損失要賠償， 瀆職失職要處分”的分配總原則，且于公司內(nèi)部營造“競爭上崗、雙向選擇、擇 優(yōu)錄用”、“有崗就有競爭”的環(huán)境，為了使競爭環(huán)境健康、良好地發(fā)展，鑒于以 往評價考核工作存于的種種弊端，推出了規(guī)范科學(xué)的評價考核體系，通過幾年的 實際運(yùn)行，效果良好，有力地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。二、評價考核體系對人、事（工作）的科學(xué)評價考核（壹）內(nèi)容具體“量化”評價考核體系核心內(nèi)容是“量化” ，即對員工表現(xiàn)和部門工作能夠通過測量，用

5、數(shù)學(xué)關(guān)系確定， 從而精確對員工和部門工作定位， 通過具體的獎懲制度推動進(jìn)步。1. “量化”人A：日常表現(xiàn)評分對人員進(jìn)行分類，主要分為：技術(shù)工人、工程技術(shù)人員、管理人員三類；設(shè)置評 價項目：共分工作態(tài)度、工作技能、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、創(chuàng)造性主動性、協(xié)調(diào) 和組織能力、培訓(xùn)、年終總結(jié)、廠規(guī)廠紀(jì)等 8 個大項 30 個小項，建立規(guī)范的“CSMF 員工日常表現(xiàn)評分表”對每個小項給出杰出、優(yōu)秀、很好、中、差五檔的不同對 應(yīng)分值和權(quán)重。評價由人事保衛(wèi)部負(fù)責(zé)，各部門設(shè)立評分小組，針對評價項目制 定具體的評分細(xì)則，每月對每位員工評價出具體的分?jǐn)?shù)。評價中實行“三公開”原則，即： “公開評價辦法；公開評分細(xì)則；公開

6、每月分 數(shù)”，人事保衛(wèi)部每月對評分結(jié)果審核，且以地各部門的評價過程進(jìn)行抽查。 B：季度評價 主要對工程技術(shù)人員，項目主要有設(shè)計任務(wù)、過程控制、工作效果、自身素質(zhì)提 高等四個大項十個小項，每季度由所于部門評價，過程同日常表現(xiàn)評分。 C：年終評價 分為四類人員：壹般管理人員、技術(shù)工人（日常表現(xiàn)評價分 + 經(jīng)核定的自我總結(jié) 分）；工程技術(shù)人員（日常表現(xiàn)評價分 +經(jīng)核定的自我總結(jié)分 + 專家評價分 + 培訓(xùn) 分）；科長（日常表現(xiàn)評價分 + 經(jīng)核定的自我總結(jié)分 + 專家評價分 +培訓(xùn)評價分 + 管理手冊評價分） ；中層管理者（專家評價分 + 培訓(xùn)評價分 + 管理手冊評 價分+ 領(lǐng)導(dǎo)評價分 +單位工作績效

7、年終評價分 評價的主要方法：由人事保衛(wèi)部負(fù)責(zé)組織有關(guān)部門及人員對公司所屬各單位整體 工作績效、管理手冊及對每壹位中層管理者、科長、工程技術(shù)人員進(jìn)行專家 評價打分（建立“中層管理者、科長、技術(shù)人員年度評價表” ）和年度培訓(xùn)綜合 評價考核，組織對每壹位中層管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)評價打分，且對之上評價結(jié)果按同 崗位（或相似崗位）類比法排定等級，按各占 510% 、10 15% 、50% 、20 25% 、5 10%的原則比例對全體員工作出最終評價，分出：優(yōu)秀、良好、中、 差等五個等級。 評價的結(jié)果以“員工評價結(jié)果表”形式通知到每壹位員工，內(nèi)容包括：年終評價 分?jǐn)?shù)、年終評價等級，個人的特點(diǎn)（優(yōu)、缺點(diǎn)） 、對其

8、發(fā)展趨勢和發(fā)展能力的評 定、要求（和員工自我發(fā)展要求的答復(fù)）等。2. “量化”部門工作A：季度評價評價項目設(shè)置為質(zhì)量體系 (20%) 、員工培訓(xùn) (10%) 、設(shè)備管理 (5%) 、安全文明生 產(chǎn)(5%) 、工作效果(30%) 、管理制度 (20%) 、公司領(lǐng)導(dǎo)(10%)等共七個方面，其中 每個方面又分若干項目且制定具體的評分細(xì)則；根據(jù)部門于項目中的重要程度設(shè) 置不同的評價系數(shù)，每季度末對每個部門、每個方面的工作給予排名，靠前(后)者獎勵 (處罰)部門全員和部門首長 (二倍)。B：年終評價每年末，根據(jù)每個部門每個方面的評價分， 對應(yīng)各個方面于總評價中所占的比例， 計算出每個部門的總評價分，且依

9、次對部門排名，排名靠前的部門可評為先進(jìn)集 體，靠后部門的首長將受到處罰，最重的處罰是下崗。3. “量化”考核項目A ：經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法簡介主要包括 1個總則、 3個辦法(工作制度、工作程序、工作效果考核辦法) 、3 張 表(考核登記表、考核建議、意見表、月份資金核定表) ?？倓t中開宗明義闡明公司的分配總原則，確定了考核組織機(jī)構(gòu)和具體運(yùn)作辦法， 確保了“公正公平、清正廉潔、遵守制度”實現(xiàn)?？己说闹饕瓌t：實行員工收入和企業(yè)運(yùn)營效果掛鉤，員工的崗位工資隨月份利 潤指標(biāo)、綜合廢品率、商品產(chǎn)量的完成情況而浮動；員工的工資、資金隨月份訂 貨量完成情況而浮動，直接和市場掛鉤；為增加員工的集體主義觀念，實

10、行壹人 違紀(jì)，所于集體要承擔(dān)責(zé)任的辦法；于公司內(nèi)部劃小核算單位，相對而言獨(dú)立運(yùn) 營、自負(fù)盈虧的運(yùn)營機(jī)制，對工資的考核根據(jù)各單位的生產(chǎn)特點(diǎn)分別對待：對鑄 造采用依據(jù)生產(chǎn)計劃對其合格產(chǎn)品收購的辦法；對模型工廠實行完成計劃工時核 算工資的辦法；對加工廠采用噸鑄件工資含量的辦法；對其他管理和輔助生產(chǎn)單 位采用經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核的辦法； 對子公司實行 “自主運(yùn)營、 自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算” 的管理模式；工資實行“二次分配、模糊工資”的分配方式；對高級管理人員及 之上人員實行年度運(yùn)營成果風(fēng)險抵壓制和和職責(zé)相對應(yīng)的工資制等。三個考核辦法中貫徹了總則部分的精神，從生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)三個方面針對具體 考核的項目進(jìn)行了量化

11、，內(nèi)容具體，力度大，獎罰明確。如生產(chǎn)方面生產(chǎn)部每入 庫拖期壹件罰款 50 元；質(zhì)量方面鑄造工廠廢品率每降（超）壹個百分點(diǎn)，工廠 質(zhì)量指標(biāo)資金總額上（下）浮 50% ；財務(wù)方面工廠收益按實際盈利（虧損）金額 獎勵（扣罰） 30% （70% ）等。三張表是考核辦法的補(bǔ)充，如“考核建議、意見表”規(guī)定允許每壹位員工均對考 核提出建議和意見，以保證考核的正確。（二）設(shè)立專門的評價考核機(jī)構(gòu) 評價考核工作建立由主管副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，審計部負(fù)責(zé)匯總評價，主管評價考核部 門歸口分級進(jìn)行的三級評價考核體系，公司各部門設(shè)立評價考核小組負(fù)責(zé)對員工 的評價考核工作?？己嗣嫔婕暗焦镜拿恳疾块T、每壹方面和每壹個人。（三）自我

12、完善功能1. 評價考核主管部門每月進(jìn)行壹次內(nèi)部審核，歸口管理部門日常評價考核工作的 運(yùn)行情況，對于執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題及時提出整改措施，對于體系中存于的問題及 時以“管理體系文件更改申請單”的形式報主管部門且經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)同意后及時修 改，確保體系的適合性和適用性。2. 對于評價考核中出現(xiàn)的問題，公司每壹位員工均能夠“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核建議、 意見表”形式報主管部門經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行裁決，確保評價考核工作的正確性。3. 主管評價考核部門每月進(jìn)行壹次工作例會，對于評價考核中出現(xiàn)的問題及時進(jìn) 行糾正。依據(jù)工作表現(xiàn)，每半年對主管評價考核部門進(jìn)行“量化”評價，確保評 價考核工作的公正性。三、 “量化”評價結(jié)果的應(yīng)用考

13、核“發(fā)動機(jī)” 通過“量化”評價，每個員工、每個部門均能明確自己表現(xiàn)所處的位置，應(yīng)向何 方向努力，可受到何種獎勵和處罰。1. 日常表現(xiàn)評價分于工資晉級中的應(yīng)用 公司晉級采取“小步快跑、日常評分、累計分晉級辦法”原則上每半年進(jìn)行壹次 晉級，晉級指標(biāo)依據(jù)公司運(yùn)營效益情況由總經(jīng)理提出，董事會批準(zhǔn)。晉級人員確 定依據(jù)日常表現(xiàn)評分的累計分，超過標(biāo)準(zhǔn)分晉級且從總分中減去標(biāo)準(zhǔn)分，剩余分 數(shù)仍繼續(xù)有效。表現(xiàn)好的壹次可長倆級，而差的可能需多次才能晉級，由于有了 規(guī)范的評價體系，使長工資這壹老大難問題變得簡單化。2. 年終評價于崗位競爭中的應(yīng)用 公司內(nèi)無論是干部，仍是技術(shù)人員和工人的崗位均引入了競爭機(jī)制， “使用見

14、能 力，升降見業(yè)績” ，每年年終均要對所有人員進(jìn)行評價排名，中層干部中排名靠 后者解聘，員工排名靠后者下崗。如何公平、公正地評價每壹位員工顯得尤為重 要。出于引入科學(xué)的評價體系“量化”評價結(jié)果， 97 年年終壹次免去 15 名中層 干部， 98 年下崗 100 多名員工均順利完成，留任者感到了崗位壓力，下崗者心 服口服，明白了自己的不足而更加努力，使得崗位競爭成為良性競爭。通過自己 的努力，有的中層干部重新上崗后又作出了較好成績。3. 經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核辦法于企業(yè)管理中的應(yīng)用生產(chǎn)運(yùn)營活動的過程是很復(fù)雜的，如果對每壹過程和結(jié)果的分解、確定和量化， 就會使復(fù)雜的過程變得簡單化，通過分項目標(biāo)的實現(xiàn)，就會使

15、整個目標(biāo)實現(xiàn)的可 能性轉(zhuǎn)化為必然性。比如：A ：于節(jié)約挖潛活動中的作用：財務(wù)管理中鑄造工廠成本壹直下不來， 99 年的經(jīng) 濟(jì)責(zé)任制考核辦法中對鑄造工廠的原材料進(jìn)行了分項考核，對機(jī)鐵、型砂、特殊 材料、消耗電量等分別定量考核， 立見成效。 型砂 98 年的使用量不足 97 年的三 分之二； 99 年上半年共節(jié)約挖潛 394 萬元，產(chǎn)品成本明顯下降。 B：于提高質(zhì)量管理中的應(yīng)用：鑄造產(chǎn)品廢品率高是事實，可是發(fā)達(dá)國家的廢品 率為什么低呢？要想趕上世界水平，就必須將廢品率降下來。因此于考核辦法中 規(guī)定按要求指標(biāo)逐年下降且對此指標(biāo)加大力度考核，結(jié)果五年指標(biāo)下降了48% 。C：于提高質(zhì)量意識、顧客意識方面

16、作用： 99 年的“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法”中增 加了“提高質(zhì)量價值，維護(hù)質(zhì)量尊嚴(yán)”的考核，對于“粗制濫造、忽視顧客工作、 工作不負(fù)責(zé)任和責(zé)任廢品率高者給予嚴(yán)厲的處罰（責(zé)任者首次出現(xiàn)處罰 125 250 元；重復(fù)發(fā)生加倍處罰，同時提出黃牌警告；第三次發(fā)生，下崗） ，使員工 的質(zhì)量意識和顧客意識增強(qiáng)，鑄件的表面質(zhì)量顯著提高。4. 評價考核體系于員工轉(zhuǎn)變思想意識方面的應(yīng)用 優(yōu)秀企業(yè)中必須具備優(yōu)秀員工，培訓(xùn)優(yōu)秀員工不僅要求行為方式的改變，重要是 意識的轉(zhuǎn)變 .必須將全體員工的思想統(tǒng)壹起來。 把管理者的意識滲透到每壹位員工 中，評價考核體系的建立和實施，以制度、政策引導(dǎo)員工意識的轉(zhuǎn)變。如質(zhì)量政 策方面導(dǎo)向

17、： 99 年 2 月份，壹鑄造工廠因廢品率嚴(yán)重超標(biāo)罰款近 40 萬元（全工 廠共 180 人，人均損失 2000 多元），每人只能發(fā) 150 元生活費(fèi)，這引起全工廠 員工思想的極大震動，利益的損失教育了員工，責(zé)任者及時糾正，服務(wù)人員也提 高了工作質(zhì)量，從而形成人人關(guān)心質(zhì)量（包括輔助工人） ，人人監(jiān)督質(zhì)量的良好 風(fēng)氣，38月份該鑄造工廠因質(zhì)量獲獎 20 多萬元 “量化”評價的結(jié)果直接用于考核工作上，通過資金分配、評先進(jìn)、長工資、大 力度的獎罰考核，公司內(nèi)部形成部門創(chuàng)造、人人爭先進(jìn)的良性競爭環(huán)境。 四、評價考核體系的實現(xiàn)嚴(yán)格考核 再好的方法如果不能實施仍是白紙壹張，評價考核體系的真正實現(xiàn)體當(dāng)下企業(yè)

18、領(lǐng) 導(dǎo)的大力支持，體當(dāng)下體系的相互監(jiān)督和嚴(yán)格考核上。首先要解決好分配價值觀，樹立社會主義市場經(jīng)濟(jì)下新的分配觀念， “按勞取酬、 多勞多得，不勞不得”和“按責(zé)取酬、吃苦于前、享受于前” ，付出就要得到回 報，也只有這樣才能起到深挖潛能、解放人的思想，使人力資源發(fā)揮和日俱增的 好作用；其次科學(xué)地解決好人和工作評價考核，就能不斷地調(diào)動員工的工作積極 性和勞動熱情；第三堅持不斷地提高員工素質(zhì)，運(yùn)用“倆手抓” （胡蘿卜加大棒） 和真正體現(xiàn)“管”和“理”和“改”的結(jié)合；第四改革不可能讓每壹個人滿意， 改革就是要“損害”少數(shù)人的利益。對“撞紅燈”或“領(lǐng)頭羊”均應(yīng)有“流血割 肉”的力度，很多企業(yè)均于禁，但有的企業(yè)禁了壹段時間又解禁了，原因不外有 二：壹是處罰力度小，二是考核檢查跟不上。 其次是“考核面前人人平等”的考核原則，壹切以制度為依據(jù)，通過具體的實例 教育人。如 95 年