第四章-現(xiàn)代企業(yè)物流采購管理

1、一、采購管理概述 二、供應商管理 三、企業(yè)采購管理策略 通過學習本章的內(nèi)容，你應該：通過學習本章的內(nèi)容，你應該： 1 1、正確理解采購的概念、正確理解采購的概念 2 2、掌握企業(yè)采購管理的目標和內(nèi)容、掌握企業(yè)采購管理的目標和內(nèi)容 3 3、了解企業(yè)采購管理的發(fā)展過程、了解企業(yè)采購管理的發(fā)展過程 4 4、熟悉現(xiàn)代供應商管理理論、熟悉現(xiàn)代供應商管理理論 5 5、掌握供應商的評估、選擇績效評價方法、掌握供應商的評估、選擇績效評價方法 6 6、掌握幾種重要的采購管理策略、掌握幾種重要的采購管理策略 本章目標 一、采購管理概述 （一）采購活動 （二）企業(yè)采購管理的目標和內(nèi)容 （三）企業(yè)采購管理的發(fā)展 采購

2、是企業(yè)從供應商處獲得商品或服務的一種商業(yè)行為。企業(yè)經(jīng)營 活動所需要的物資絕大部分是通過采購來獲得的，采購是企業(yè)物流 管理的起點。 采購是“采”與“購”的結(jié)合體。是通過商品交換和物流手段從資 源市場取得資源的過程。 1. 企業(yè)采購的概念企業(yè)采購的概念 （一）采購活動 采采購購 摘取、選取、收集摘取、選取、收集貨幣轉(zhuǎn)化為商品的交易過程貨幣轉(zhuǎn)化為商品的交易過程 選擇是采購的本質(zhì)屬性 簡單的說，狹義的采購就是買東西。 擴展開來就是，企業(yè)根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選 好供應商、經(jīng)過商務談判確定價格、交貨及相關(guān)條件，最終 簽訂合同并按要求收貨付款的全過程。（采購的一般過程） 采購的含義采購的含義 更

3、廣義的：從環(huán)境獲取所需的有形或無形物質(zhì)， 這種行為也可稱之為采購。 （其他采購方式：租賃、借貸、交換） 確定采購時機 確定采購量 確定采購方法 簽定采購合同 進貨實施 確定進貨方法 商務談判 從物流的角度看，采購引起物 料向企業(yè)內(nèi)流動，被稱為內(nèi)向物 流，它是企業(yè)與供應商聯(lián)系的重 要環(huán)節(jié)。 從采購的概念看，現(xiàn)代采購過 程和企業(yè)物流必須協(xié)調(diào)一致，兩 者相輔相成，互相交錯。 從供應鏈角度看，采購活動和 企業(yè)物流活動都是整個供應鏈的 一部分。 從供應的角度看，采購是整個 供應鏈管理中“上游控制”的主 導力量。 2. 采購重要性采購重要性 降低企業(yè)成本和提高資金效率 滿足制造產(chǎn)品需求 采購的戰(zhàn)略角色 企

4、業(yè)采購環(huán)節(jié)存在巨大的改進空間 例：江蘇省某企業(yè)現(xiàn)在的目標是將利潤提高一倍。現(xiàn)在該企業(yè)的總 銷售額為10億元，利潤為5000萬元。其中銷售額的60%用來購買產(chǎn) 品和服務，其余的成本包括勞務費、工資（10%）以及一般管理費 用（25%）。 問：銷售量、產(chǎn)品價格、勞務費和工資、采購成本應該如何變動才可達到預期問：銷售量、產(chǎn)品價格、勞務費和工資、采購成本應該如何變動才可達到預期 目標？目標？ 采購的地位采購的地位 如果將企業(yè)利潤增加一倍，有以下幾種途徑： 一是要增加17%的銷售量； 二是將價格提高5%； 三是將采購成本降低8%； 第四個方案就是裁員。 物流實例 上海電機廠采購資金大約占銷售額60%；初

5、步估算， 目前如果上電廠年產(chǎn)值（銷售額）10億元人民幣，凈利 潤6000萬元人民幣。 原來采購資金為： 如果可以在原材料采購上降成本壓縮10%，原來采購 中每100元的物品用90元采購。 可以節(jié)省資金的數(shù)量為： 整個公司的利潤也只有6000萬，所以，只要能把采 購費用降低10，就可以使得利潤翻一番！ 6億 6000萬 1.采購管理概念：采購管理概念：是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購進 貨活動進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等的管理活動。 v采購管理是站在采購方的立場上，追求采購工作的順利進行 和整體效益。 v它既包括對采購活動的管理，也包括對采購人員和采購資金它既包括對采購活動的管理，也包括對采

6、購人員和采購資金 的管理的管理 （二）企業(yè)采購管理的目標和內(nèi)容 采購管理采購管理 采購與采購管理的區(qū)別與聯(lián)系采購與采購管理的區(qū)別與聯(lián)系 l具體的采購業(yè)務活動，是具體的采購業(yè)務活動，是 作業(yè)活動作業(yè)活動 l只涉及采購員個人只涉及采購員個人 l只能調(diào)動采購科長分配的只能調(diào)動采購科長分配的 有限資源有限資源 l對整個企業(yè)采購活動的計劃、對整個企業(yè)采購活動的計劃、 組織、協(xié)調(diào)、控制，是管理活組織、協(xié)調(diào)、控制，是管理活 動動 l面向整個企業(yè)面向整個企業(yè) l可以調(diào)動整個企業(yè)的資源可以調(diào)動整個企業(yè)的資源 采購本身也有具體管理工作，屬于采購管理。采購管理本身，采購本身也有具體管理工作，屬于采購管理。采購管理本

7、身， 又可以直接到具體的采購業(yè)務的每一步驟、每一環(huán)節(jié)、每一采又可以直接到具體的采購業(yè)務的每一步驟、每一環(huán)節(jié)、每一采 購員購員 采購采購采購管理采購管理 區(qū)別區(qū)別 聯(lián)系聯(lián)系 適時適量保證供應 保證所購物品質(zhì)量 費用最省 協(xié)調(diào)供應商、管理供應鏈 2.企業(yè)采購管理的目標企業(yè)采購管理的目標 n The right item n At the right time n In the right quantity n Of the right quality n From the right supplier n At the right price. The overall principle of p

8、rocurement is the six rights. （二）企業(yè)采購管理的目標和內(nèi)容 3.企業(yè)采購管理的內(nèi)容企業(yè)采購管理的內(nèi)容 采購流程采購流程 請購單 產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品數(shù)量生產(chǎn)日期生產(chǎn)日期 序號序號材料名稱材料名稱規(guī)格規(guī)格請購數(shù)量請購數(shù)量批準數(shù)量批準數(shù)量 本批采本批采 購數(shù)量購數(shù)量 標準用量標準用量庫存數(shù)量庫存數(shù)量備注備注 制造單號：制造單號： 請購單號：請購單號： 請購日期：請購日期： 請購物資登記表 日期日期項次項次 請購請購 編號編號 品名品名用途用途規(guī)格規(guī)格色澤色澤數(shù)量數(shù)量 請購人請購人 姓名姓名 廠商廠商單價單價 預交預交 日期日期 備注備注 請購單位：請購單位：

9、 制表日期：制表日期： 年年 月月 日日 No. 主管：主管： 物資采購計劃表 日期： 年 月 日 編制： 審核： 批準: 材料材料 名稱名稱 規(guī)格規(guī)格部門部門 全年全年 采購量采購量 單價單價 分月采購計劃分月采購計劃 月月月月月月 數(shù)量數(shù)量金額金額數(shù)量數(shù)量金額金額數(shù)量數(shù)量金額金額 （三）企業(yè)采購管理的發(fā)展 以交易為向?qū)У钠髽I(yè)采購階段 以商業(yè)為導向的階段 以協(xié)作為向?qū)У碾A段 以功能為導向的現(xiàn)代采購階段 以供應鏈為導向的采購 以價值鏈為導向的采購階段 （一）供應商的評估和選擇 （二）供應商關(guān)系管理 （三）供應商績效管理與激勵 二、供應商管理 供應商關(guān)系的發(fā)展供應商關(guān)系的發(fā)展 采購商與供應商之間

10、的買賣關(guān)系可以說是歷史悠久，從企業(yè)建立之初便 存在了。最初，采購商與供應商之間是一種“零和”的競爭關(guān)系，一方 所贏即是另一方所失。因此采購方總是試圖將價格壓到最低，而供應商 總是以各種理由要求提價，傳統(tǒng)的采購商與供 應商是一種短期的、松 散的競爭對手的關(guān)系。最近幾十年，雙贏的觀念開始在企業(yè)中處于上風 ，而提出供應商關(guān)系的觀念也只是近十幾年的事。很難具體說出是由誰 或哪個公司創(chuàng)立了供應商關(guān)系的理論和實踐，但得到公認的是這種模式 在日本企業(yè)中取得了很大成功并廣為流傳。在這種模式下，采購商與供 應商的關(guān)系是一種長期的、互惠的伙伴關(guān)系。 二、供應商管理 n1.供應商評選的目標供應商評選的目標 n1）符

11、合企業(yè)總體質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品和服務 n2）確保供應商能夠提供最優(yōu)質(zhì)的服務、產(chǎn)品及最及時的供應 n3）力爭以最低的成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品和服務 n4）淘汰不合格的供應商、開發(fā)有潛質(zhì)的供應商，不斷推陳出新 n5）維護和發(fā)展良好、長期穩(wěn)定的供應商合作關(guān)系 （一）供應商的評估與選擇 n2. 供應商評選的供應商評選的7個操作步驟：個操作步驟： n1）分析市場競爭環(huán)境 n2）確立供應商選擇的目標 n3）建立供應商評價標準 n4）成立供應商評選小組 n5）供應商參與 n6）評選供應商 n7）實施供應合作關(guān)系 （一）供應商的評估與選擇 供應商選擇的評價標準供應商選擇的評價標準 技術(shù)水平 產(chǎn)品質(zhì)量 供應能力 價格

12、 地理位置 可靠性（信譽） 售后服務 提前期 交貨準確率 快速響應能力 （一）供應商的評估與選擇 評估、選擇的一般操作步驟：評估、選擇的一般操作步驟： 成立供應商評估和選擇小組 確定全部的供應商名單 列出評估指標并確定權(quán)重 逐項評估每個供應商的履約能力 綜合評分并確定供應商 （一）供應商的評估與選擇 n3.供應商選擇的方法：供應商選擇的方法： n1）直觀判斷法 n2）評分法 n3）采購成本比較法 n4）招標法 n5）協(xié)商選擇方法 （一）供應商的評估與選擇 n評分法評分法 （一）供應商的評估與選擇 Case study-Filton Aerostructures 如何解決供應商的問題？ （二）供

13、應商關(guān)系管理 1.供應商關(guān)系分類供應商關(guān)系分類 n短期目標型短期目標型 ：主要特征是雙方之間的關(guān)系是交易關(guān)系， 即買賣關(guān)系。 n長期目標型：長期目標型：特征是建立一種合作伙伴關(guān)系，雙方的工作 重點是從長遠利益出發(fā)，相互配合，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量與 服務質(zhì)量，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。 n滲透型：滲透型：是把對方企業(yè)看成為自己企業(yè)的延伸，是自己的 一部分。或者互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享 與一致性；或是在組織上保證雙方派員加入對方的有關(guān)業(yè) 務活動。 （二）供應商關(guān)系管理 聯(lián)盟型：聯(lián)盟型：特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關(guān) 系，一般是由處于供應鏈核心地位的企業(yè)出面協(xié)調(diào)成員 之間

14、的關(guān)系。 縱向集成型：縱向集成型：最復雜的關(guān)系類型，即把供應鏈上的成員 整合起來，像一個企業(yè)一樣，但各成員是完全獨立的企 業(yè)，決策權(quán)屬于自己。 1.供應商關(guān)系分類供應商關(guān)系分類 （二）供應商關(guān)系管理 2.供應商關(guān)系管理模式供應商關(guān)系管理模式 （二）供應商關(guān)系管理 (三）供應商績效管理與激勵 供應商績效管理必須持續(xù)進行，要定期檢查目標達到的程度。 要從供應商和企業(yè)自身各自的整體運作方面來進行評估，確立整體 目標。 供應商績效總會受到各種外來因素的影響，因此對供應商的績效進 行評估時，要考慮到外在因素帶來的影響，不能僅僅衡量績效。 1.1.供應商績效管理的目的和基本原則供應商績效管理的目的和基本原

15、則 n2.2.供應商績效評價的指標體系供應商績效評價的指標體系 1）質(zhì)量指標 2）供應指標 3）經(jīng)濟指標 4）支持、配合與服務指標 n3.3.供應商的激勵機制供應商的激勵機制 n1）價格激勵 n2）訂單激勵 n3）商譽激勵 n4）信息激勵 n5）淘汰激勵 n6）新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā) n7) 組織激勵 例：沃爾瑪?shù)墓毯献骰锇殛P(guān)系例：沃爾瑪?shù)墓毯献骰锇殛P(guān)系 沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜υ谟谄渫晟频墓坦芾硐到y(tǒng)。 有效的商品配送、存貨周轉(zhuǎn)是保證沃爾瑪達到最大銷 售量而成本最低的核心。沃爾瑪有一套完善的采購系 統(tǒng)，利用高效的信息和物流系統(tǒng)降低成，從而做到“ 天天低價”。如果供應商參與了企業(yè)價值鏈的

16、形成過 程，就會對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響，所 以建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應鏈管理的重點。與 家樂福一向收取名目繁多的進場費不同，沃爾瑪不僅 不收取供應商任何進場費，幾乎不拖欠貨款，而且還 帶動供應商改進產(chǎn)品工藝，降低勞動成本，甚至可以 分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等。 （一）基于準時戰(zhàn)略的采購 （二）基于數(shù)量和價格的采購策略 （三）基于品種的采購策略 （四）招標采購策略 （五）電子商務采購策略 三、企業(yè)采購管理策略 三、企業(yè)采購管理策略 （一）基于準時戰(zhàn)略下的采購（一）基于準時戰(zhàn)略下的采購 JIT采購的基本思想是 制造商與供應商簽 定“在需要的時候，向需要的地點，提供能保 證質(zhì)量的所需要數(shù)

17、量的物料”。采購方根據(jù)自 己生產(chǎn)線需求的節(jié)拍，向供應商發(fā)出看板指令 ，要求供應商根據(jù)看板指令的需求品種、需求 數(shù)量、在指定的時間送到指定的需求地點。 連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方 不設(shè)庫存，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應商也可以 不設(shè)庫存，與采購方實行同步生產(chǎn)，按照采 購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出 來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點。 連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方 不設(shè)庫存，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應商也可以 不設(shè)庫存，與采購方實行同步生產(chǎn)，按照采 購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出 來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點。 連續(xù)地多頻次小批量地送貨，采購方 不設(shè)庫存，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，供應商也可

18、以 不設(shè)庫存，與采購方實行同步生產(chǎn)，按照采 購方生產(chǎn)線的節(jié)拍進行生產(chǎn)和送貨，生產(chǎn)出 來的產(chǎn)品都直接送到采購方的需求點。 準時制采購的流程圖準時制采購的流程圖 客戶訂單接收訂單 下達采購訂單 制造 檢驗 成品庫 發(fā)貨運輸檢驗 入庫 發(fā)料 生產(chǎn)線 跟蹤 一一 般般 的的 采采 購購 流流 程程 供方 報價/詢價需方 供方 JIT訂單需方 制造接收訂單電子商務、EDI 檢驗 運輸 生產(chǎn)線（VMI ） 準準 時時 采采 購購 流流 程程 二者比較后的結(jié)論：二者比較后的結(jié)論： n一般采購流程的目的是為了補充庫存 n準時采購流程的目的是為了生產(chǎn)線上的需要。 JIT采購的特點采購的特點 n單源供應：單源供應

19、：某一種原材料只從一個供應商處獲得。 n小批量采購：小批量采購：購買的小批量是實施JIT采購的前提。 n合理選擇供應商：合理選擇供應商：要求質(zhì)量合格，準時化運作。 n從根源上保障采購質(zhì)量：供應商參與到設(shè)計過程中來。 n可靠的送貨和特定的包裝要求?？煽康乃拓浐吞囟ǖ陌b要求。 n有效的信息交換。有效的信息交換。 JIT采購的實施條件采購的實施條件 n 距離越近越好 n 制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 n 注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè) n 強調(diào)供應商的參與 n 建立實施JIT采購策略的組織 n 制造商向供應商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù) n 著重教育與培訓 n 加強信息技術(shù)的應用 JIT采

20、購策略的實施采購策略的實施 n 1. 建立JIT采購團隊 n 2. 制定采購實施計劃 n 3. 精選少數(shù)幾家供應商建立伙伴關(guān)系 n 4. 選擇試點 n 5. 搞好供應商的培訓，明確共同努力的目標 n 6. 給供應商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書 n 7. 實現(xiàn)配合鼓點進度的交貨方式 n 8. 繼續(xù)改進，擴大成果 中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部 件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變 了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎

21、車碲片，過去由石棉廠 ，每月分4次送往供應處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場 ，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復勞動，當年就節(jié)約了流動資金15萬元。 橡膠廠供應的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬 套?，F(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達 190萬元。 軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作 為看板，每當后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生 產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品 基本為零。 物流

22、實踐 （二）基于數(shù)量和價格的采購策略（二）基于數(shù)量和價格的采購策略 混合采購策略混合采購策略 是指企業(yè)既有遵循JIT采購原則的按需采購，同時也有先期采購（物 料需要發(fā)生之前的預測采購）。當某種物料采購存在可以預測的價格 周期性變化或季節(jié)性變化時，采用混合采購策略能使企業(yè)物料采購價 格要比單純地適時按需采購得到的平均價格更低，從而節(jié)約物料成本 數(shù)量折扣采購策略數(shù)量折扣采購策略 可以用節(jié)約比較法和成本比較法。節(jié)約比較法，即比較折扣前后的 費用，節(jié)約量大于零，就接受折扣，節(jié)約量小于零，就不接受折扣。 成本比較法，即比較折扣前后的總成本，當折扣后的總成本小于折扣 前的總成本，則可以接受折扣。 重 要

23、性 （三）基于品種的采購策略（三）基于品種的采購策略 供應風險 （供應多，采購易、 價值高、重要性高） （供應少，采購難， 價值高，重要性高） （供應多，采購易、 價值低、重要性低） （供應少，采購難、 價值低、重要性低） 品種采購的一般策略品種采購的一般策略 多品種聯(lián)合采購策略多品種聯(lián)合采購策略 定量聯(lián)合訂購定量聯(lián)合訂購 是以各品種經(jīng)濟訂貨批量為基礎(chǔ)的定量訂貨采購策略。 定期聯(lián)合訂購定期聯(lián)合訂購 是以各品種經(jīng)濟訂貨周期為基礎(chǔ)的定期訂貨采購策略。聯(lián)合訂 購中的各品種的訂貨周期都化為某個標準周期的簡單倍數(shù)、然后以 標準周期為單位進行周期運行，在不同的運行周期中實現(xiàn)不同品種 的聯(lián)合訂購。 （四）招

24、標采購（四）招標采購 招標前期工作招標前期工作 招標采購選擇潛在供應商時，不僅要了解其財務 狀況以確保按質(zhì)按量按期地交貨，還要確保其市場信 譽，更要考慮其供貨歷史。總之，要盡力查清其“祖 宗三代”，以確保招標和投標的“婚姻”的質(zhì)量。 公開招標公開招標 公開招標的最大優(yōu)勢是利于采購方能在更大 范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應商。其特點 表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、公平、公正，對 供應商一視同仁，所有有潛力的供應商、承包商 和服務提供商都能一律平等地投標，標準統(tǒng)一， 不偏不袒。 公開招標的最大優(yōu)勢是利于采購方能在更大 范圍內(nèi)擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應商。其特點 表現(xiàn)為“三公原則”，即公開、公平、公

25、正，對 供應商一視同仁，所有有潛力的供應商、承包商 和服務提供商都能一律平等地投標，標準統(tǒng)一， 不偏不袒。 邀請招標邀請招標 邀請招標邀請招標 邀請招標的最大優(yōu)勢是可以縮小范圍、鎖 定目標、速戰(zhàn)速決，這樣不僅節(jié)省了招標人的招 標費用，還有效地提高了投標人的中標機會。但 由于限制了充分競爭，應對選擇的投標人提出更 高的要求。盡量避免由邀請招標再轉(zhuǎn)入公開招標 ，以免太過費時、費力、費錢了。 議標采購議標采購 n直接邀請：直接邀請：直接邀請某一供應商進行單獨 協(xié)商，達成協(xié)議后簽訂采購合同。如果一 家不成，再邀它家，直到成功。 n比價議標：比價議標：將投標邀請函送給幾家供應商 ，邀請他們在約定的時間內(nèi)

26、報價，然后擇 優(yōu)錄用。 n方案競賽：方案競賽：方案競賽是企業(yè)進行工程規(guī)劃 設(shè)計任務招標時常用的一種議標方式。 招 標 人 招標準備 投標 評 標 決 標 簽訂合同 投 標 人 招標采購作業(yè)流程圖招標采購作業(yè)流程圖 優(yōu)點優(yōu)點保障措施保障措施適用范圍適用范圍 公平、公正、公 開，一視同仁， 杜絕腐敗 必須有完善的招標法律 保障和道德或信譽的保證， 并已形成有效的監(jiān)督機制 全球范圍內(nèi)的企 業(yè)、政府都已普 遍采用 充分競爭，優(yōu)中 選優(yōu)；提高質(zhì)量， 降低價格（最佳 性價比） 必須有良好的經(jīng)濟環(huán)境 必須有足夠的供貨渠道和 供應能力 必須有社會認同的技術(shù)規(guī) 范或標準 必須有專家隊伍 有足夠公開的媒體 采購量

27、足以吸引 投標人參標 招標采購優(yōu)缺點招標采購優(yōu)缺點 【背景背景】供應商接到公司的上海分公司打來電話，說要 購買10臺筆記本電腦，不久又接到公司總部電話詢問100臺電腦 的價格，其中有10臺是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號和配置 的詳細情況。供應商了解到這家公司2009年有大的采購項目，頻 頻添置新設(shè)備，于是就立即派人員到公司總部。供應商感覺 到公司整體的采購力被分散了、被浪費了，價格五花八門，沒 有任何優(yōu)勢。公司的電腦牌子多而雜，經(jīng)常維修、升級，采購 價格無優(yōu)勢，服務低水準，管理混亂，舞弊成風，形象受損。 【解決過程解決過程】首先由使用人提出采購申請，提交需求的數(shù)量、型 號和報價。所有申請由部

28、門經(jīng)理根據(jù)預算批準后，再交財務總監(jiān) 批準。然后統(tǒng)一交IT部門匯總，再根據(jù)公司有關(guān)的采購規(guī)定和工 作需要來決定配備的機型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌公司 采購部根據(jù)匯總數(shù)量、金額及具體要求，決定競標的名單。IT部 門提交競標內(nèi)容，采購部組成招標委員會或評標小組，邀請IT部 經(jīng)理、工程師參加評審。 物流實例 采購部按采購流程開展采購活動，與參加投標的供應商分別地 一一談判，不僅僅是價格，也包括售后服務、交貨和索賠的條款、 升級服務等等。 評標委員會按事先商定的評定標準，評判參加投標的供應商， 推出中標者，向中標者發(fā)出中標通知，向敗標者發(fā)出感謝信。采購 部與中標方簽署合同，監(jiān)督供應商的供應。 【結(jié)果

29、結(jié)果】公司的供應商會得到一個公平的競爭環(huán)境，采購員 的談判能力及IT經(jīng)理的專業(yè)能力也相應得到提升。 同時，公司也獲得了采購部門努力換來的競爭優(yōu)勢，即較低 的合理價格、良好的售后服務、升級承諾及供應商的及時信息反饋 。 最后，公司的錢被好鋼用在刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作用 了。最重要的是公司認識到招標采購不僅有效地降低了采購成本 ，還把采購部門變成了成本控制和利潤的中心。 （五）電子商務采購策略（五）電子商務采購策略 電子商務采購也就是網(wǎng)上采購，是在電子商務環(huán)境 下的采購模式。它的基本原理，是由采購人員通過上 網(wǎng)，在網(wǎng)上尋找供應商，尋找所需要的物資，在網(wǎng)上 洽談，最有通過網(wǎng)絡支付的方式實現(xiàn)交易，

30、但是在網(wǎng) 下實施物流的一種采購方式。 n公開性 n廣泛性 n交互性 低成本 高速度 高效率 電子商務采購的步驟電子商務采購的步驟 建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)及管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的 計算機管理； 建立企業(yè)的電子商務網(wǎng)站，在電子商務網(wǎng)站的功能 中設(shè)置電子商務采購的功能； 利用電子商務網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站搜集企業(yè)內(nèi)部各 個單位的采購申請； 對企業(yè)內(nèi)部的采購申請進行統(tǒng)計整理，形成采購招 標任務； 針對既定的采購任務執(zhí)行網(wǎng)上采購的策劃和計劃； 實施網(wǎng)上采購過程。 例：例：GE公司在線采購模式公司在線采購模式 nGE公司在采購方面有獨到的做法在線采購：通過電子商務即 利用一些基礎(chǔ)的操作軟件進行采購。 n1996

31、年，GE公司開發(fā)了一套軟件，名為TPN ( Trading Process Network )。這是一個利用互聯(lián)網(wǎng)進行全球采購的開放式在線網(wǎng)絡， 它以提高原材料采購效率和縮短生產(chǎn)周期為目的。 n該系統(tǒng)首先在GE照明器分公司應用。在應用TPN之前，該公 司采購總部每天需要處理來自世界45個工廠采購部門多達數(shù) 百件的原材料零部件采購申請書，需要從200多萬份設(shè)計圖紙 中找出對應每次采購所需要的設(shè)計圖紙，并把這些圖紙復印， 向希望參與投標的原材料與零部件供應商郵寄，完成這些作 業(yè)至少需要7個工作日。 n同時，在采購周期上，從整理采購申請、郵寄招標信息開始， 經(jīng)過收到供應商投標信息，到最后確定供應商并

32、發(fā)出訂單為 止的整個采購過程通常需要3周時間。 例：例：GE公司在線采購模式公司在線采購模式 n應用TPN系統(tǒng)后，該公司分布在世界各地的生產(chǎn)工廠把采購申 請通過企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡，傳送給采購總部，采購總部把這些采 購申請和設(shè)計圖紙集中起來，通過TPN系統(tǒng)建立的公開電子市 場進行招標。供應商通過互聯(lián)網(wǎng)獲得招標信息，進行在線投標。 采購總部將供應商的在線投標書進行比較，最終確定中標企業(yè)， 并向其發(fā)去在線訂單。 例：例：GE公司在線采購模式公司在線采購模式 v 比起傳統(tǒng)招標，在線招標不需要租用場地，而是將其移到 了一個虛擬的網(wǎng)絡里面去，通過互聯(lián)網(wǎng)（我們稱其為“電 子市場”）來運作。在線招標具有信息量大、

33、信息傳播速 度快、溝通協(xié)調(diào)的速度快、成本低的優(yōu)點。 v 采用TPN系統(tǒng)后，從事采購作業(yè)事務的職員人數(shù)減少了 60%，費用減少了30%，周期從原來的18-23天減少到9-11 天。 例：例：GE公司在線采購模式公司在線采購模式 n由于TPN是個開放型系統(tǒng)，世界各地供應商都有參與投標的 機會，增強了采購的競爭性，降低采購成本的幅度高達20%， 從中還可發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀供應商。 n另外，供應商可以在企業(yè)發(fā)布招標信息后2小時內(nèi)獲得具體 的采購信息，一般可在7天內(nèi)發(fā)出投標信息。 例：例：GE公司在線采購模式公司在線采購模式 n如今，TPN作為有效的企業(yè)間在線采購系統(tǒng)已開始被 推廣普及。 nGE在線采購模式

34、受到了很高的評價。 例：例：IBM采購管理案例分析采購管理案例分析 n現(xiàn)狀簡介 n全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去采用“土辦法”采購：員工填單子、領(lǐng)導 審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。 n如何減少運營成本?可能降低哪部分成本? 經(jīng)過IBM公司全球各機構(gòu)的 統(tǒng)計調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項運營開支 中，采購成本凸顯出來。 n調(diào)研發(fā)現(xiàn)當時IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務部門的采購大都各 自為政，實施采購的主體分散，重復采購現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例 ，鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體 系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。 n存在問題：存在問

35、題： n對外缺少統(tǒng)一的形象 n由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應商 n失去了大批量購買的價格優(yōu)勢 n重復采購現(xiàn)象普遍 n采購成本過高采購成本過高，表現(xiàn)為： n采購產(chǎn)品沒有統(tǒng)一規(guī)范，缺乏采購標準規(guī)格的確認，零星購買失去了批量價 格優(yōu)惠； n采購流程混亂，管理成本過高； 例：例：IBM采購管理案例分析采購管理案例分析 n存在問題：存在問題： n采購產(chǎn)品質(zhì)量難以保證采購產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，表現(xiàn)為： n缺乏統(tǒng)一的管理部門 n沒有標準的質(zhì)量管理體系 n獨立采購造成質(zhì)量管理不嚴 n缺乏采購管理績效評價體系 例：例：IBM采購管理案例分析采購管理案例分析 n供選擇的改進方案供選擇的改進方案 n1）集

36、中采購）集中采購 n優(yōu)點： n批量大，優(yōu)惠價，降低采購成本； n減少采購人員，便于人才培養(yǎng)與訓練； n降低整個企業(yè)的儲備，避免分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)； n集中下料，降低損耗，材料利用率高； n技術(shù)力量強，專業(yè)性強，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量； n外地區(qū)批量運輸，減少進料費用。 n缺點： n增加管理環(huán)節(jié)，不適于緊急情況下的采購； n非共同性物料集中采購，并無折扣而言； n采購與使用單位分離，不利于規(guī)格確認等； n價格方面容易產(chǎn)生矛盾； 例：例：IBM采購管理案例分析采購管理案例分析 n供選擇的改進方案供選擇的改進方案 n2）電子采購）電子采購 n優(yōu)點： n降低采購成本 n縮短采購周期 n提高采購

37、質(zhì)量 n透明采購流程 n缺點： n缺乏科學的解決方案 n缺乏有效的本土供應商 n網(wǎng)絡基礎(chǔ)設(shè)施不完善 n早期投入成本高 n缺乏運作人員 例：例：IBM采購管理案例分析采購管理案例分析 n采用的方案采用的方案 經(jīng)過比較，IBM公司決定綜合運用集中采購和電子采購綜合運用集中采購和電子采購 方式，以降低采購成本方式，以降低采購成本。 即首先進行組織機構(gòu)的變革，設(shè)立集中采購管理部門；再由集中 采購管理部門進行采購流程的變革。 繼而按規(guī)范的采購流程，設(shè)計電子采購管理系統(tǒng)，并組織實施。 以最終實現(xiàn)采購流程的科學化、管理手段的現(xiàn)代化，提高采購 工作效率，降低采購綜合成本。 例：例：IBM采購管理案例分析采購管

38、理案例分析 n實施經(jīng)驗實施經(jīng)驗 n（1）組織結(jié)構(gòu)的變革）組織結(jié)構(gòu)的變革 IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設(shè)了 CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采購官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立， 意味著權(quán)力的確認?！叭虿少彶俊奔辛巳蚍秶纳a(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力， 掌管全球的采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負責統(tǒng)一訂單版本。 經(jīng)過“全球采購部”專家仔細的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì) 分類，生產(chǎn)性的分為17個大類，非生產(chǎn)性的分為12個大類。每一類成立一個專家 小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最

39、新產(chǎn)品、 價格波動、相應的供應商資信和服務。在具體運作中，“全球采購部”統(tǒng)一全球的需 求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應商，談判、壓價并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的 采購只需按照合同“照章辦事就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè) 的事”。 例：例：IBM采購管理案例分析采購管理案例分析 n實施經(jīng)驗實施經(jīng)驗 n（2）采購物品的重新分類）采購物品的重新分類 制定流程首先遇到的一個問題是采購物資如何分類，才能形成一 張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)?各地所有采購物資，零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起，進 行長時間的細致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱 到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、 經(jīng)驗和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一 步工作的目標是使來自不同地區(qū)、具有不同習慣、使用不同語言員 工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。 例：例：IBM采購管理案例分析采購管理案例分析 n實施經(jīng)驗實施經(jīng)驗 n（3）采購流程的重新審定）采購流程的重新審定 貌似簡單的采購流程，前期準備工作異常復雜。IBM公司