超常增長的盈利模式

1、盈利模式盈利模式 超常增長的盈利模式超常增長的盈利模式 清華大學繼續(xù)教育學院農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化培訓中心清華大學繼續(xù)教育學院農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化培訓中心 影響影響2121世紀公司經(jīng)營的核心課程世紀公司經(jīng)營的核心課程 沒有新觀念沒有新觀念 就沒有新突破就沒有新突破 NO NEW SIGHT NO NEW SECCESS 沒有利潤沒有利潤 就沒有企業(yè)就沒有企業(yè) 就算讓對創(chuàng)造利潤完全沒有興趣的天就算讓對創(chuàng)造利潤完全沒有興趣的天 使，取代實業(yè)家坐在公司董事位子上，他使，取代實業(yè)家坐在公司董事位子上，他 們也必須將自己的注意力放在盈利上，因們也必須將自己的注意力放在盈利上，因 為，沒有利潤，就沒有企業(yè)。為，沒有利潤，就沒有

2、企業(yè)。 -彼得彼得德魯克德魯克 思考思考 今天的利潤來自何處？今天的利潤來自何處？ 面臨的問題是什么？面臨的問題是什么？ 原因是什么？原因是什么？ 您有何解決辦法？您有何解決辦法？ 在你所處的行業(yè)中，哪里能讓你賺錢？在你所處的行業(yè)中，哪里能讓你賺錢？ 明天的利潤將從何處來？明天的利潤將從何處來？ 目錄目錄 p1、傳統(tǒng)營銷的陷阱、傳統(tǒng)營銷的陷阱 p2、破解新利潤之謎、破解新利潤之謎 p3、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉移、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉移 p4、開創(chuàng)顧客價值空間、開創(chuàng)顧客價值空間 p5、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新 p6、從價值鏈到價值網(wǎng)、從價值鏈到價值網(wǎng) p7、贏利模式設計、贏利模式設計 p8、價值鏈重

3、組與再造、價值鏈重組與再造 p9、組織的導向與變革、組織的導向與變革 1、傳統(tǒng)營銷的陷阱、傳統(tǒng)營銷的陷阱 較大的市場份額帶來較大的利潤較大的市場份額帶來較大的利潤 “獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而獲得很高的市場份額，利潤就會接踵而 來。來?！?“保持高增長率，利潤也將增加。保持高增長率，利潤也將增加?！?作為一名管理者，你曾接受這樣的教育，作為一名管理者，你曾接受這樣的教育， 如何追求市場份額和追求增長，然后自動如何追求市場份額和追求增長，然后自動 地走上企業(yè)成功之路。地走上企業(yè)成功之路。 較大的市場份額帶來較大的利潤較大的市場份額帶來較大的利潤 市場份額是從前最重要的度量尺度，是指市場份

4、額是從前最重要的度量尺度，是指 路的明燈，是以產(chǎn)品為中心的時代的羅盤。路的明燈，是以產(chǎn)品為中心的時代的羅盤。 那時，公司關注的是改進它們的產(chǎn)品，取那時，公司關注的是改進它們的產(chǎn)品，取 得規(guī)模經(jīng)濟效益。這種以產(chǎn)品為中心的思得規(guī)模經(jīng)濟效益。這種以產(chǎn)品為中心的思 維導致了這樣的戰(zhàn)斗口號：維導致了這樣的戰(zhàn)斗口號： “爭取更多的市場份額，利潤就會接踵而爭取更多的市場份額，利潤就會接踵而 來來”。 所有的客戶都會有利可圖所有的客戶都會有利可圖 過去，盈利沒有太多的神秘感，賣方提供過去，盈利沒有太多的神秘感，賣方提供 一種產(chǎn)品，客戶購買它。一種產(chǎn)品，客戶購買它。 只要客戶愿意購買我們的產(chǎn)品，我們就會只要客戶

5、愿意購買我們的產(chǎn)品，我們就會 提供同樣的產(chǎn)品和服務。提供同樣的產(chǎn)品和服務。 在當今的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的觀念是非常在當今的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的觀念是非常 危險的。并不是所有的客戶都有利可圖。危險的。并不是所有的客戶都有利可圖。 共同的思考共同的思考 當今工商領域中的首要問題就是保持贏利當今工商領域中的首要問題就是保持贏利 當你考慮自己的企業(yè)時，可以這樣問自己：當你考慮自己的企業(yè)時，可以這樣問自己： 我們的產(chǎn)品種類，以及獲利狀況。我們的產(chǎn)品種類，以及獲利狀況。 那些產(chǎn)品獲利，那些產(chǎn)品不獲利，為什么？那些產(chǎn)品獲利，那些產(chǎn)品不獲利，為什么？ 我們的服務幾類或幾個市場，哪個類別或我們的服務幾類或幾個市場，

6、哪個類別或 哪個區(qū)域獲利高，哪個不獲利和獲利小，哪個區(qū)域獲利高，哪個不獲利和獲利小， 為什么？為什么？ 我們服務的客戶類別與數(shù)量是多少，哪些我們服務的客戶類別與數(shù)量是多少，哪些 獲利，哪些不獲利。獲利，哪些不獲利。 來自管理的挑戰(zhàn)是永恒的，非常困難的來自管理的挑戰(zhàn)是永恒的，非常困難的 一家公司如何才能既設計出令客戶滿意的產(chǎn)品、一家公司如何才能既設計出令客戶滿意的產(chǎn)品、 提供其中意的服務又能以有利可圖的方式經(jīng)營它提供其中意的服務又能以有利可圖的方式經(jīng)營它 們以博取股東的歡心呢？們以博取股東的歡心呢？ 面對新的競爭對手，公司如何留住客戶呢？面對新的競爭對手，公司如何留住客戶呢？ 在不失去現(xiàn)有地位的

7、同時，對于新的需要作出何在不失去現(xiàn)有地位的同時，對于新的需要作出何 種反應呢？種反應呢？ 如果提供的產(chǎn)品和目標與別的公司一樣，如何使如果提供的產(chǎn)品和目標與別的公司一樣，如何使 自己區(qū)別于其他公司？自己區(qū)別于其他公司？ 隨著時間的推移，又如何能夠保持強勁的發(fā)展勢隨著時間的推移，又如何能夠保持強勁的發(fā)展勢 頭呢？頭呢？ 為這些問題找到答案是管理者永恒的任務。為這些問題找到答案是管理者永恒的任務。 什么原因造成了這種現(xiàn)象？什么原因造成了這種現(xiàn)象？ 1、過度地追求規(guī)模和數(shù)量、過度地追求規(guī)模和數(shù)量 2、僵硬的直線式思維模式、僵硬的直線式思維模式 3、過分地依賴廣告促銷、過分地依賴廣告促銷 4、以產(chǎn)品為中

8、心的經(jīng)營方式、以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營方式 5、條塊分割的管理架構、條塊分割的管理架構 6、對戰(zhàn)略缺乏正確的思考、對戰(zhàn)略缺乏正確的思考 企業(yè)重心的移動企業(yè)重心的移動 創(chuàng)業(yè)階段成功階段成長階段 改變這一現(xiàn)象的有效行動改變這一現(xiàn)象的有效行動 持續(xù)獲取利潤的持續(xù)獲取利潤的6項有效行動項有效行動 1、對客戶保持始終如一的態(tài)度、對客戶保持始終如一的態(tài)度 2、依據(jù)客戶特征進行細分、依據(jù)客戶特征進行細分 3、預測、發(fā)現(xiàn)客戶真正需求、預測、發(fā)現(xiàn)客戶真正需求 4、堅持為客戶創(chuàng)造價值的經(jīng)營哲學、堅持為客戶創(chuàng)造價值的經(jīng)營哲學 5、采取以客戶效益為核心的考評機制、采取以客戶效益為核心的考評機制 6、用戰(zhàn)略的眼光審視競爭格局

9、、用戰(zhàn)略的眼光審視競爭格局 2、破解新利潤之謎、破解新利潤之謎 破解利潤之謎破解利潤之謎 利潤究竟來自何處？利潤究竟來自何處？ 贏利是一種持續(xù)經(jīng)營的能力，是一贏利是一種持續(xù)經(jīng)營的能力，是一 項創(chuàng)造客戶價值系統(tǒng)的模式。項創(chuàng)造客戶價值系統(tǒng)的模式。 客戶是企業(yè)利潤的真正創(chuàng)造者?？蛻羰瞧髽I(yè)利潤的真正創(chuàng)造者。 利潤存在于何處？利潤存在于何處？ 可口可樂公司首席執(zhí)行官羅伯特可口可樂公司首席執(zhí)行官羅伯特郭郭 思達常說：思達常說：“有一個問題讓人苦苦有一個問題讓人苦苦 思考，以至于焦躁不安一這個問題思考，以至于焦躁不安一這個問題 就是利潤。它今天在哪里？它如何就是利潤。它今天在哪里？它如何 產(chǎn)生？它明天將出現(xiàn)

10、在哪里？產(chǎn)生？它明天將出現(xiàn)在哪里？ 如果企業(yè)不能正確地回答這些問題，如果企業(yè)不能正確地回答這些問題， 它的許多努力將會付諸東流。它的許多努力將會付諸東流。 利潤存在于何處？利潤存在于何處？ 昨天的回答是：利潤正伴隨著市場份額最高的供應商。昨天的回答是：利潤正伴隨著市場份額最高的供應商。 今天的回答是今天的回答是 利潤正伴隨著具有最好經(jīng)營模式的供應商。利潤正伴隨著具有最好經(jīng)營模式的供應商。 這些模式面向恰當?shù)目蛻?，具有很高的利潤率。這些模式面向恰當?shù)目蛻?，具有很高的利潤率?利潤存在于何處？利潤存在于何處？ 利潤正伴隨著利潤正伴隨著 市場份額最高的供應商市場份額最高的供應商 利潤正伴隨著利潤正伴

11、隨著 具有最好經(jīng)營模式的供應商具有最好經(jīng)營模式的供應商 破解客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學之謎破解客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學之謎客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng)客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng) 客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學包括：客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學包括： 為購買產(chǎn)品與服務支付的貨幣；為購買產(chǎn)品與服務支付的貨幣； 產(chǎn)品的使用費用，存儲費用和處置費用；產(chǎn)品的使用費用，存儲費用和處置費用； 還包括購買時所花費的時間，為熟悉使用方法花還包括購買時所花費的時間，為熟悉使用方法花 費的時間；費的時間； 在整個過程中必須承受和付出的困擾。在整個過程中必須承受和付出的困擾。 一句話，客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學包括客戶購買與使用這一句話，客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學包括客戶購買與使用這 種產(chǎn)品與服務所支付的金錢

12、、時間和困擾。它是種產(chǎn)品與服務所支付的金錢、時間和困擾。它是 從你的產(chǎn)品延伸和擴展出來的一個系統(tǒng)。從你的產(chǎn)品延伸和擴展出來的一個系統(tǒng)。 產(chǎn)品產(chǎn)品 產(chǎn)品本身產(chǎn)品本身 產(chǎn)品的延產(chǎn)品的延 伸與擴展伸與擴展 整個客戶經(jīng)濟系統(tǒng)整個客戶經(jīng)濟系統(tǒng) 客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng)客戶的經(jīng)濟效能系統(tǒng) 3、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉移、企業(yè)戰(zhàn)略視角的轉移 產(chǎn)品 客戶 形象 價值 銷售量銷售量 利潤利潤 客戶客戶2 客戶客戶3 客戶客戶1 客戶客戶4 新利潤之源新利潤之源 采購采購供應供應生產(chǎn)生產(chǎn)服務服務客戶客戶銷售銷售 新利潤之源新利潤之源 優(yōu)勢優(yōu)勢 成本成本 價值轉移價值轉移 全球化全球化 更苛刻的顧客更苛刻的顧客 個性化個性化 競

13、爭壓力競爭壓力 市場價值市場價值 贏家贏家 敗家敗家 創(chuàng)新業(yè)務創(chuàng)新業(yè)務 設計設計 價值轉移價值轉移 日積月累日積月累 4、開創(chuàng)顧客價值空間、開創(chuàng)顧客價值空間 開創(chuàng)顧客價值空間開創(chuàng)顧客價值空間 關注顧客價值鏈關注顧客價值鏈 關注顧客流程關注顧客流程 關注顧客變化與發(fā)展關注顧客變化與發(fā)展 銷售轉向幫助銷售轉向幫助 幫助客戶降低成本幫助客戶降低成本 幫助客戶提升效率幫助客戶提升效率 幫助客戶贏得競爭幫助客戶贏得競爭 非產(chǎn)品因素將越來越重要非產(chǎn)品因素將越來越重要 我們面臨的新的管理革命時，任何組織都我們面臨的新的管理革命時，任何組織都 必須做好準備，拋棄以前所做的每一件事。必須做好準備，拋棄以前所做的

14、每一件事。 知識正變成唯一的有用資源。知識正變成唯一的有用資源。 傳統(tǒng)的產(chǎn)品因素沒有消失，但它們已經(jīng)成傳統(tǒng)的產(chǎn)品因素沒有消失，但它們已經(jīng)成 為次要的了。為次要的了。 -彼得彼得德魯克德魯克 5、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新、戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新 創(chuàng)新者的觀念轉變創(chuàng)新者的觀念轉變 常規(guī)的市場份額觀念是常規(guī)的市場份額觀念是 獲得市場份額獲得市場份額 利潤將隨之而來利潤將隨之而來 創(chuàng)新者的觀念是：創(chuàng)新者的觀念是： 1客戶最看重什么？客戶最看重什么？ 2在何處可以獲利？在何處可以獲利？ 3如何在該處獲得市場份額？如何在該處獲得市場份額？ 上面兩個序列的差別反映了不同的思考方上面兩個序列的差別反映了不同的思考方 式。常規(guī)的

15、方法是以市場份額為中心的，式。常規(guī)的方法是以市場份額為中心的， 而創(chuàng)新者的方法是以客戶為中心的。而創(chuàng)新者的方法是以客戶為中心的。 設計模式而非是僅僅設計產(chǎn)品設計模式而非是僅僅設計產(chǎn)品 市場份額市場份額客戶忠誠客戶忠誠 利潤導向利潤導向價值導向價值導向 產(chǎn)品導向產(chǎn)品導向客戶導向客戶導向 條塊管理條塊管理呼叫中心呼叫中心 戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新戰(zhàn)略邏輯的創(chuàng)新 打破行業(yè)常規(guī)打破行業(yè)常規(guī) 突破行業(yè)界限突破行業(yè)界限 反向思維操作反向思維操作 6、從價值鏈到價值網(wǎng)、從價值鏈到價值網(wǎng) 傳統(tǒng)價值鏈框架傳統(tǒng)價值鏈框架 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模型傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈模型 產(chǎn)產(chǎn) 品品 配配 送送 銷銷 售售 渠渠 道道 經(jīng)經(jīng) 銷銷 商商 庫庫

16、存存 工工 廠廠 庫庫 存存 生生 產(chǎn)產(chǎn) 進進 貨貨 物物 流流 采采 購購 需需 求求 預預 測測 顧顧 客客 傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造模式傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造模式 在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題 不能滿足顧客對高速、可靠與方便的要求不能滿足顧客對高速、可靠與方便的要求 今天，顧客在與你做交易時，想要你迅速今天，顧客在與你做交易時，想要你迅速 地履行、準時與方便地交貨，他們希望自地履行、準時與方便地交貨，他們希望自 己的愿望立即得到滿足。己的愿望立即得到滿足。 如何才能顯得與眾不同，超過行業(yè)如何才能顯得與眾不同，超過行業(yè) 中流行的標準？中流行的標準？ 在傳統(tǒng)價值

17、鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題 顧客正在流失，利潤正在流向別處顧客正在流失，利潤正在流向別處 許多公司用一種單一的生產(chǎn)和分銷流程，向一個廣大范許多公司用一種單一的生產(chǎn)和分銷流程，向一個廣大范 圍內(nèi)的顧客群提供服務。然而，許多想要個性化產(chǎn)品的圍內(nèi)的顧客群提供服務。然而，許多想要個性化產(chǎn)品的 顧客將他們的消費轉向那些能滿足他們要求的公司。因顧客將他們的消費轉向那些能滿足他們要求的公司。因 此利潤也從過時的業(yè)務模式流向那些能更好滿足顧客偏此利潤也從過時的業(yè)務模式流向那些能更好滿足顧客偏 好的業(yè)務模式。好的業(yè)務模式。 貢獻給你最多利潤的顧客正被競爭對手拉走嗎？貢獻給

18、你最多利潤的顧客正被競爭對手拉走嗎？ 來自每位顧客的收入正在減少嗎？來自每位顧客的收入正在減少嗎？ 利潤正在從你的企業(yè)流向那些擁有更引人注目的價值和利潤正在從你的企業(yè)流向那些擁有更引人注目的價值和 極好的實施與交付的企業(yè)嗎？極好的實施與交付的企業(yè)嗎？ 在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題 你擔心被你擔心被“亞馬遜化亞馬遜化” 電子商務的觸角正伸向越來越多的行業(yè)，電子商務的觸角正伸向越來越多的行業(yè)， 動搖了傳統(tǒng)競爭者的控制權?，F(xiàn)有的參與動搖了傳統(tǒng)競爭者的控制權?，F(xiàn)有的參與 者正在為面對因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)而競爭。新進者正在為面對因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)而競爭。新進 入者正為改

19、善按承諾交貨的方法而競爭。入者正為改善按承諾交貨的方法而競爭。 你將電子商務技術視作是一種機遇，你將電子商務技術視作是一種機遇， 還是一種威脅？還是一種威脅？ 在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題 你將必須以顧客為中心你將必須以顧客為中心 營銷與戰(zhàn)略規(guī)劃人員經(jīng)常忽視一種極好的營銷與戰(zhàn)略規(guī)劃人員經(jīng)常忽視一種極好的 服務模式的價值，更不知道如何去提供這服務模式的價值，更不知道如何去提供這 種服務，他們不是依靠運營能力來獲得使種服務，他們不是依靠運營能力來獲得使 顧客滿意的解決方案。顧客滿意的解決方案。 你是在產(chǎn)品與服務綜合決策制定之你是在產(chǎn)品與服務綜合決策制

20、定之 后，才設計你的供應鏈嗎？后，才設計你的供應鏈嗎？ 在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題 你的管理人員將供應商視作敵人你的管理人員將供應商視作敵人 傳統(tǒng)的供應商關系經(jīng)常是對抗性的：壓制供應商，傳統(tǒng)的供應商關系經(jīng)常是對抗性的：壓制供應商， 或用其中的一家對付另一家，或設置種種最后期或用其中的一家對付另一家，或設置種種最后期 限。在短期內(nèi)這樣做能降低采購成本，但長期來限。在短期內(nèi)這樣做能降低采購成本，但長期來 看，供應商不信任你，便限制了你開發(fā)強有力的看，供應商不信任你，便限制了你開發(fā)強有力的 新產(chǎn)品的能力。新產(chǎn)品的能力。 同你的供應商主動合作能為你創(chuàng)造

21、新的機同你的供應商主動合作能為你創(chuàng)造新的機 會嗎？會嗎？ 在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題在傳統(tǒng)價值鏈模式下，企業(yè)可能遇到的問題 高級主管們沒有將供應鏈作為一種核心的高級主管們沒有將供應鏈作為一種核心的 經(jīng)營問題經(jīng)營問題 純粹的功利觀點，限制了供應鏈概念對業(yè)純粹的功利觀點，限制了供應鏈概念對業(yè) 務重構具有的潛力。務重構具有的潛力。 你的管理團隊將供應鏈視作采購與 后勤專業(yè)人員的活動領域嗎？ 你對供應鏈的期望值被限制為降低成本、 應付緊急事件嗎？ 價值鏈的局限性價值鏈的局限性 它很容易局限在行業(yè)或企業(yè)內(nèi)部進行思考，而現(xiàn)在很多它很容易局限在行業(yè)或企業(yè)內(nèi)部進行思考，而現(xiàn)在很多 經(jīng)營的問題只有站

22、在更廣闊的視野上才能找到關鍵點所經(jīng)營的問題只有站在更廣闊的視野上才能找到關鍵點所 在。在。 它很容易讓企業(yè)過于關注成本，而不是通過資源再造去它很容易讓企業(yè)過于關注成本，而不是通過資源再造去 創(chuàng)造更多的價值，從而引發(fā)經(jīng)銷商與供應商的矛盾，引創(chuàng)造更多的價值，從而引發(fā)經(jīng)銷商與供應商的矛盾，引 發(fā)同行業(yè)的價格大戰(zhàn)。發(fā)同行業(yè)的價格大戰(zhàn)。 它很容易讓企業(yè)為最大化地獲取利潤，而簡單地追求生它很容易讓企業(yè)為最大化地獲取利潤，而簡單地追求生 產(chǎn)規(guī)模、提升效率，單純地降低生產(chǎn)成本，缺乏打破行產(chǎn)規(guī)模、提升效率，單純地降低生產(chǎn)成本，缺乏打破行 業(yè)的界限的勇氣，以更廣闊的視野來重塑競爭優(yōu)勢。業(yè)的界限的勇氣，以更廣闊的視

23、野來重塑競爭優(yōu)勢。 它很難讓企業(yè)在新經(jīng)濟形勢下，進行戰(zhàn)略的變革，導致它很難讓企業(yè)在新經(jīng)濟形勢下，進行戰(zhàn)略的變革，導致 企業(yè)在單一的商業(yè)形態(tài)中進行無差別的競爭，陷入惡性企業(yè)在單一的商業(yè)形態(tài)中進行無差別的競爭，陷入惡性 競爭的漩渦不得自拔。競爭的漩渦不得自拔。 它使企業(yè)在降低顯性成本的同時，又不斷地提升隱性成它使企業(yè)在降低顯性成本的同時，又不斷地提升隱性成 本，加大企業(yè)生產(chǎn)的投入，同時也增加了競爭的風險。本，加大企業(yè)生產(chǎn)的投入，同時也增加了競爭的風險。 從價值鏈到價值網(wǎng)從價值鏈到價值網(wǎng) 新經(jīng)濟時代的公司不僅需要卓越的產(chǎn)品線，更需新經(jīng)濟時代的公司不僅需要卓越的產(chǎn)品線，更需 要整合一個商業(yè)系統(tǒng)。在這個

24、商業(yè)系統(tǒng)中，價值要整合一個商業(yè)系統(tǒng)。在這個商業(yè)系統(tǒng)中，價值 不再是簡單的從原料到制造再到消費者的傳遞，不再是簡單的從原料到制造再到消費者的傳遞， 不再是某一個業(yè)務單元創(chuàng)造了價值，獲得差額，不再是某一個業(yè)務單元創(chuàng)造了價值，獲得差額， 然后拋給下一個角色。然后拋給下一個角色。 在這個商業(yè)系統(tǒng)中，制造、采購、銷售、設計乃在這個商業(yè)系統(tǒng)中，制造、采購、銷售、設計乃 至消費者也被納入其中一起創(chuàng)造價值。這不再是至消費者也被納入其中一起創(chuàng)造價值。這不再是 一個單向運轉的價值的鏈條，而是一個多維的價一個單向運轉的價值的鏈條，而是一個多維的價 值網(wǎng)。值網(wǎng)。 從價值鏈到價值網(wǎng)從價值鏈到價值網(wǎng) 價值網(wǎng)價值網(wǎng)是一種立

25、體的空間思維模式，它突是一種立體的空間思維模式，它突 破了傳統(tǒng)價值鏈的直線式溝通，即由供應破了傳統(tǒng)價值鏈的直線式溝通，即由供應 商商企業(yè)企業(yè)顧客的價值遞增模式，轉變成顧客的價值遞增模式，轉變成 網(wǎng)絡內(nèi)成員多項溝通，全面價值共享的模網(wǎng)絡內(nèi)成員多項溝通，全面價值共享的模 式。它與所有的網(wǎng)絡成員的關系，包括供式。它與所有的網(wǎng)絡成員的關系，包括供 應商、甚至顧客都納入到經(jīng)營的范疇之內(nèi)，應商、甚至顧客都納入到經(jīng)營的范疇之內(nèi)， 是共同創(chuàng)造價值，是一種全面的資源整合是共同創(chuàng)造價值，是一種全面的資源整合 形成的全新的動態(tài)的商業(yè)模式。形成的全新的動態(tài)的商業(yè)模式。 價值網(wǎng)模式為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了可能價值網(wǎng)模式

26、為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了可能 企業(yè)創(chuàng)造的價值不是在一個價值鏈條上，而是產(chǎn)生于復企業(yè)創(chuàng)造的價值不是在一個價值鏈條上，而是產(chǎn)生于復 雜的價值網(wǎng)的經(jīng)營系統(tǒng)中，業(yè)務的目標與其說是為顧客雜的價值網(wǎng)的經(jīng)營系統(tǒng)中，業(yè)務的目標與其說是為顧客 創(chuàng)造價值，不如說動員顧客為他們自己創(chuàng)造價值。創(chuàng)造價值，不如說動員顧客為他們自己創(chuàng)造價值。 企業(yè)再也不是以簡單的技術創(chuàng)新和有質量保證的產(chǎn)品，企業(yè)再也不是以簡單的技術創(chuàng)新和有質量保證的產(chǎn)品， 且有競爭力的價格或服務，來參與競爭獲取利潤。而是且有競爭力的價格或服務，來參與競爭獲取利潤。而是 以一個全新的商業(yè)模式及一個高度協(xié)調的經(jīng)營系統(tǒng)參與以一個全新的商業(yè)模式及一個高度協(xié)調的經(jīng)營

27、系統(tǒng)參與 競爭。那么，公司的重要的戰(zhàn)略任務不是如何擊敗競爭競爭。那么，公司的重要的戰(zhàn)略任務不是如何擊敗競爭 對手，而是重新構建商業(yè)模式，及重塑經(jīng)營系統(tǒng)。對手，而是重新構建商業(yè)模式，及重塑經(jīng)營系統(tǒng)。 競爭優(yōu)勢的真正來源不是價值鏈中的某一個環(huán)節(jié)的歧異競爭優(yōu)勢的真正來源不是價值鏈中的某一個環(huán)節(jié)的歧異 化，而是整個價值網(wǎng)構建的商業(yè)模式和經(jīng)營系統(tǒng)的運營化，而是整個價值網(wǎng)構建的商業(yè)模式和經(jīng)營系統(tǒng)的運營 設計歧異化。設計歧異化。 價值網(wǎng)公司價值網(wǎng)公司 供應商供應商 顧客顧客 關聯(lián)關聯(lián) 機構機構 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) a 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) b 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) c 價值網(wǎng)品牌的兩個維度價值網(wǎng)品牌的兩個維度3個典型環(huán)節(jié)個典型環(huán)節(jié) 關聯(lián)產(chǎn)業(yè)

28、方向關聯(lián)產(chǎn)業(yè)方向 供應鏈方向供應鏈方向 價值網(wǎng)公司價值網(wǎng)公司 顧客顧客 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) a 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) b 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) c 價值網(wǎng)品牌的價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)個典型環(huán)節(jié)(a) 客戶樂于完成某些價客戶樂于完成某些價 值鏈本來要完成的任值鏈本來要完成的任 務務 客戶定單為物料需求客戶定單為物料需求 計劃提供關鍵信息計劃提供關鍵信息 為顧客創(chuàng)造實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造實現(xiàn) 自我需求的條件自我需求的條件 價值網(wǎng)公司價值網(wǎng)公司 供應商供應商 顧客顧客 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) a 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) b 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) c 價值網(wǎng)品牌的價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)個典型環(huán)節(jié)(b) 為為供應商即時提供需供應商即時提供需 求計劃信息求計劃信息 即時可靠供應即時

29、可靠供應 標準化產(chǎn)品標準化產(chǎn)品 價值網(wǎng)公司價值網(wǎng)公司 關聯(lián)關聯(lián) 機構機構 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) c 價值網(wǎng)品牌的價值網(wǎng)品牌的3個典型環(huán)節(jié)個典型環(huán)節(jié)(c) 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟/資源共享資源共享 價值整合再造價值整合再造 價值網(wǎng)公司價值網(wǎng)公司 供應商供應商 顧客顧客 關聯(lián)關聯(lián) 機構機構 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) a 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) b 環(huán)節(jié)環(huán)節(jié) c 經(jīng)典價值網(wǎng)模型經(jīng)典價值網(wǎng)模型 理論狀態(tài)的價值網(wǎng)模型理論狀態(tài)的價值網(wǎng)模型 外包：價值網(wǎng)戰(zhàn)略布局中的關鍵點外包：價值網(wǎng)戰(zhàn)略布局中的關鍵點 需要留給自己控制的業(yè)務活動：需要留給自己控制的業(yè)務活動： 1控制顧客的接觸點控制顧客的接觸點訂購、顧客服務與交訂購、顧客服務與交 貨貨 2掌握信息、知識以

30、及關系掌握信息、知識以及關系而不是交易而不是交易 3擁有遠景規(guī)劃、情況分析、關系建立以及合擁有遠景規(guī)劃、情況分析、關系建立以及合 作伙伴管理等技巧作伙伴管理等技巧 理論上，除此以外的一切工作均適用于外包。理論上，除此以外的一切工作均適用于外包。 7、贏利模式設計、贏利模式設計 商業(yè)模式商業(yè)模式將遠見落實到企業(yè)將遠見落實到企業(yè) “商業(yè)模式商業(yè)模式”是互聯(lián)網(wǎng)熱的期的核心術語之一，是互聯(lián)網(wǎng)熱的期的核心術語之一， 它曾經(jīng)為所有不大成熟的計劃鼓吹過。它曾經(jīng)為所有不大成熟的計劃鼓吹過。 商業(yè)模式的真正含義，其實就是如何賺錢。商業(yè)模式的真正含義，其實就是如何賺錢。 比如，對于微軟公司來說，商業(yè)模式就是將自己

31、比如，對于微軟公司來說，商業(yè)模式就是將自己 用用5050美分制成的軟件以美分制成的軟件以120120美元出售；對于美國美元出售；對于美國 網(wǎng)景公司來說，商業(yè)模式就是一個不斷進步的過網(wǎng)景公司來說，商業(yè)模式就是一個不斷進步的過 程，沒有真正明白美國網(wǎng)景公司如何賺錢，事實程，沒有真正明白美國網(wǎng)景公司如何賺錢，事實 上，長期以來美國網(wǎng)景公司一直在賠錢。上，長期以來美國網(wǎng)景公司一直在賠錢。 很多互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式大體相近，那就是將很多互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)模式大體相近，那就是將 大批人吸引到自己的網(wǎng)站上來，接著招攬廣告客大批人吸引到自己的網(wǎng)站上來，接著招攬廣告客 戶。這種商業(yè)模式的涵義，人們至今也不知所云。

32、戶。這種商業(yè)模式的涵義，人們至今也不知所云。 邁克爾邁克爾劉易斯劉易斯新新事物新新事物 什么是商業(yè)模式？什么是商業(yè)模式？ 盡管商業(yè)模式是個新生概念，但是關于商業(yè)模盡管商業(yè)模式是個新生概念，但是關于商業(yè)模 式的思想?yún)s源遠流長。每個組織機構，無論屬式的思想?yún)s源遠流長。每個組織機構，無論屬 于新經(jīng)濟還是舊經(jīng)濟，無論是否屬于贏利組織于新經(jīng)濟還是舊經(jīng)濟，無論是否屬于贏利組織 機構，都非常需要一個切實可行的商業(yè)模式。機構，都非常需要一個切實可行的商業(yè)模式。 商業(yè)模式就是指一個企業(yè)如何通過創(chuàng)造價值商業(yè)模式就是指一個企業(yè)如何通過創(chuàng)造價值, 為自己的客戶和維持企業(yè)正常運轉的所有參與為自己的客戶和維持企業(yè)正常運轉

33、的所有參與 者服務的一系列設想。從本質上來說，商業(yè)模者服務的一系列設想。從本質上來說，商業(yè)模 式是一種經(jīng)過市場持續(xù)檢驗的理論。式是一種經(jīng)過市場持續(xù)檢驗的理論。 以利潤為中心的企業(yè)設計以利潤為中心的企業(yè)設計 在過去以產(chǎn)品為中心的環(huán)境中，利潤是在過去以產(chǎn)品為中心的環(huán)境中，利潤是 強大市場份額的結果。公司關注的是一強大市場份額的結果。公司關注的是一 個目標：對那些愿意購買的人，賣得越個目標：對那些愿意購買的人，賣得越 多越好。多越好。 目前，明確地表述和設計企業(yè)的贏利模目前，明確地表述和設計企業(yè)的贏利模 式是一種關鍵的戰(zhàn)略技能只有你自己清式是一種關鍵的戰(zhàn)略技能只有你自己清 楚地認識到公司究竟怎樣賺錢

34、，以及需楚地認識到公司究竟怎樣賺錢，以及需 要采取什么樣的相應策略來實現(xiàn)這個目要采取什么樣的相應策略來實現(xiàn)這個目 的，才可以著手大型的投資。的，才可以著手大型的投資。 建立以客戶中心的品牌模式建立以客戶中心的品牌模式 我們所說的客戶中心，并不是單純地滿我們所說的客戶中心，并不是單純地滿 足客戶需求，而是依據(jù)自身的優(yōu)勢為客足客戶需求，而是依據(jù)自身的優(yōu)勢為客 戶創(chuàng)造價值的能力要素的組合。戶創(chuàng)造價值的能力要素的組合。 我們所說的品牌模式，是以品牌為導向，我們所說的品牌模式，是以品牌為導向， 以客戶為中心，通過對品牌的價值定位，以客戶為中心，通過對品牌的價值定位， 整合優(yōu)勢資源為顧客創(chuàng)造價值的品牌運整

35、合優(yōu)勢資源為顧客創(chuàng)造價值的品牌運 作模式。作模式。 十種利潤模型十種利潤模型(并不科學并不科學) 介紹十種贏利模式。每一種模式都代表介紹十種贏利模式。每一種模式都代表 著不同的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略。你可以使用著不同的經(jīng)營模式和戰(zhàn)略。你可以使用 這些經(jīng)營模式和戰(zhàn)略將你的公司引入利這些經(jīng)營模式和戰(zhàn)略將你的公司引入利 潤區(qū)。潤區(qū)。 1 、客戶解決方案模式客戶解決方案模式 案例：通用電氣案例：通用電氣 時間時間 利潤利潤 0 2、產(chǎn)品金字塔模式產(chǎn)品金字塔模式 案例：案例： 寶潔、吉列寶潔、吉列 產(chǎn)量 價格 3、多種成分系統(tǒng)模式多種成分系統(tǒng)模式 一個供應系統(tǒng)包含若干一個供應系統(tǒng)包含若干 個子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)個

36、子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng) 占有家大的利潤比重，占有家大的利潤比重， 有的幾乎無利可圖。有的幾乎無利可圖。 比如：碳酸飲料行業(yè)比如：碳酸飲料行業(yè) （利潤主要在飯店和自（利潤主要在飯店和自 動售貨機子系統(tǒng)），旅動售貨機子系統(tǒng)），旅 店業(yè)（常規(guī)業(yè)務利潤較店業(yè)（常規(guī)業(yè)務利潤較 低，公司會議租用利潤低，公司會議租用利潤 較高）較高） 基本業(yè)務 派生業(yè)務 4 、配電盤模式配電盤模式 在某些市場，許多供應商與在某些市場，許多供應商與 許多客戶發(fā)生交易，雙方的許多客戶發(fā)生交易，雙方的 交易成本很高。這就導致了交易成本很高。這就導致了 一種高價值的中介業(yè)務。一種高價值的中介業(yè)務。 這種業(yè)務的作用類似于配電這種業(yè)務的作

37、用類似于配電 盤，其功能是在不同的供應盤，其功能是在不同的供應 商與客戶之間建立一個溝通商與客戶之間建立一個溝通 的渠道，從而降低料買賣雙的渠道，從而降低料買賣雙 雙的交易成本。雙的交易成本。 加入系統(tǒng)的供應商與客戶越加入系統(tǒng)的供應商與客戶越 多，配電盤的價值就越大。多，配電盤的價值就越大。 就象婚姻介紹所就象婚姻介紹所 用戶供應商 8 、創(chuàng)業(yè)家模式創(chuàng)業(yè)家模式 當企業(yè)成功發(fā)展時，當企業(yè)成功發(fā)展時， 規(guī)模經(jīng)濟開始發(fā)揮負規(guī)模經(jīng)濟開始發(fā)揮負 面效應：企業(yè)的間接面效應：企業(yè)的間接 費用上升，成本加大，費用上升，成本加大， 決策緩慢，脫離客戶。決策緩慢，脫離客戶。 為抵消這種消極力量，為抵消這種消極力量

38、， 開始重組自己，將公開始重組自己，將公 司分拆成許多小的利司分拆成許多小的利 潤中心，以便強化盈潤中心，以便強化盈 利責任，更加接近客利責任，更加接近客 戶。戶。 原有業(yè)務 分拆出的業(yè)務 9 、專業(yè)化利潤模式專業(yè)化利潤模式 專業(yè)化應用不僅限于產(chǎn)品，還包括努專業(yè)化應用不僅限于產(chǎn)品，還包括努 力滿足于一個特殊客戶群的需求。力滿足于一個特殊客戶群的需求。 銷售利潤率銷售利潤率 10 、基礎產(chǎn)品型基礎產(chǎn)品型 基礎產(chǎn)品的銷售額或利潤并不高，但后續(xù)產(chǎn)品的利潤極基礎產(chǎn)品的銷售額或利潤并不高，但后續(xù)產(chǎn)品的利潤極 有吸引力。如：復印機、打印機、剃須刀、電梯等。有吸引力。如：復印機、打印機、剃須刀、電梯等。 利

39、潤利潤 8、價值鏈重組與再造、價值鏈重組與再造 網(wǎng)絡將改變整個商業(yè)世界網(wǎng)絡將改變整個商業(yè)世界 作為一項新技術，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)完全可與作為一項新技術，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)完全可與 電、內(nèi)燃機、原子能以及計算機的出現(xiàn)相電、內(nèi)燃機、原子能以及計算機的出現(xiàn)相 提并論?；ヂ?lián)網(wǎng)是一張無所不在的網(wǎng)，將提并論?；ヂ?lián)網(wǎng)是一張無所不在的網(wǎng)，將 幾乎所有組織連接在一起，并且推動著企幾乎所有組織連接在一起，并且推動著企 業(yè)營運方式的根本性變革。業(yè)營運方式的根本性變革。 事實上，互聯(lián)網(wǎng)的真正潛力并不在于廉價事實上，互聯(lián)網(wǎng)的真正潛力并不在于廉價 貨物的拍賣，或者隨處可見的垃圾廣告。貨物的拍賣，或者隨處可見的垃圾廣告。 降低成本降低

40、成本-創(chuàng)新價值才是企業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新價值才是企業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng) 游戲的真正原因。游戲的真正原因。 網(wǎng)絡將改變整個商業(yè)世界網(wǎng)絡將改變整個商業(yè)世界 如果企業(yè)還沒有認識到這一點，做好應對的準備，如果企業(yè)還沒有認識到這一點，做好應對的準備， 企業(yè)在未來就有可能面臨滅亡企業(yè)在未來就有可能面臨滅亡. 今天，來自全球范圍的強大競爭壓力、企業(yè)內(nèi)部今天，來自全球范圍的強大競爭壓力、企業(yè)內(nèi)部 令人沮喪的低效率以及存留在企業(yè)之間、企業(yè)與令人沮喪的低效率以及存留在企業(yè)之間、企業(yè)與 客戶之間的冗余的工作聯(lián)系，已經(jīng)成為驅動這場客戶之間的冗余的工作聯(lián)系，已經(jīng)成為驅動這場 席卷全球的大變革的主要動力。顯然，這場變革席卷全球的大變

41、革的主要動力。顯然，這場變革 是完全可行的。是完全可行的。 因為，企業(yè)已經(jīng)擁有了全方位的信息媒體，擁有因為，企業(yè)已經(jīng)擁有了全方位的信息媒體，擁有 了無所不在的互聯(lián)網(wǎng)、以及與之相關的其他各種了無所不在的互聯(lián)網(wǎng)、以及與之相關的其他各種 技術。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)能夠將整個世界連接為技術。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)能夠將整個世界連接為 一個無隙的交易網(wǎng)。一個無隙的交易網(wǎng)。 流程再造流程再造共同創(chuàng)造價值共同創(chuàng)造價值 再造就是通過信息技術的廣泛應用，重新規(guī)劃跨越組織再造就是通過信息技術的廣泛應用，重新規(guī)劃跨越組織 界限的業(yè)務流程，以實現(xiàn)營商績效的突破性提升。界限的業(yè)務流程，以實現(xiàn)營商績效的突破性提升。 一個不可忽略的現(xiàn)實是大多數(shù)企業(yè)或者窒息于內(nèi)部組織一個不可忽略