淺談構(gòu)建人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策

1、 淺談構(gòu)建人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策 企業(yè)人力資源管理的再造，提升管理能力，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性，提升人力資源的優(yōu)勢(shì)，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。下面，我對(duì)人力資源管理在企業(yè)中的現(xiàn)狀進(jìn)行了論述，并且提出了構(gòu)建人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的對(duì)策與措施。一、人力資源管理在我國(guó)企業(yè)中的現(xiàn)狀分析（一）缺乏科學(xué)的人力資源管理機(jī)制體系在用人方面缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，往往通過(guò)管理者的印象分決定人才的價(jià)值。由于不同管理者的閱歷、能力及對(duì)待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)；在收入分配方面缺乏與績(jī)效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。如果機(jī)制方面存在問(wèn)題，那么就

2、會(huì)造成人力資源過(guò)多的浪費(fèi)在管理中。由于缺少科學(xué)的考核機(jī)制，忽視人的利益和主觀需要，嚴(yán)重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴(yán)重，這實(shí)際上是忽視了人在工作中主觀能動(dòng)性的發(fā)揮及人的貢獻(xiàn)；在人才培養(yǎng)過(guò)程中急功近利，無(wú)法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。（二）重學(xué)歷輕能力與經(jīng)驗(yàn)有的企業(yè)選拔人才時(shí)以學(xué)歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實(shí)際效果卻不一定好，有的學(xué)非所用，有的大材小用，造成人才的浪費(fèi)。對(duì)人力資源管理認(rèn)識(shí)不足許多企業(yè)在用人時(shí)，只注重學(xué)歷，而忽視人力素質(zhì)和實(shí)際能力。許多人在實(shí)際中積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工

3、作能力強(qiáng)，但由于種種原因沒(méi)有學(xué)歷或文憑，因而無(wú)法獲得提拔和重用。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和來(lái)之不易能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的混亂以致帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的損失。二、構(gòu)建人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的對(duì)策與措施（一）構(gòu)建科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。員工存在著物質(zhì)需要和精神需要，相應(yīng)地激勵(lì)方式也應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要，層次最低，其作用是表面的，激勵(lì)深度也有限。因此，隨著生產(chǎn)力水平和員工素質(zhì)的提高，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要，即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)層面上去。換句話

4、說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。2、外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)相結(jié)合的原則。美國(guó)學(xué)者赫茨伯格的“雙因素理論”，將激勵(lì)分為兩種因素：保健因素和激勵(lì)因素。凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，但不會(huì)產(chǎn)生滿意。這類因素如工資、資金、福利、人際關(guān)系，均屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面，也叫做外在激勵(lì)，簡(jiǎn)稱外激；滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要，最具有激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿意，從而使員工更積極地工作，這些因素屬于激勵(lì)因素，而且往往不是外在激勵(lì)因素，而是內(nèi)在激勵(lì)因素，稱為內(nèi)在激勵(lì)，簡(jiǎn)稱內(nèi)激。在激勵(lì)中，管理者應(yīng)善于將外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)相結(jié)合，以內(nèi)激勵(lì)為主，力

5、求收到事半功倍的效果。3、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則。美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，把強(qiáng)化（即激勵(lì)）劃分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正激（正強(qiáng)化）就是對(duì)員工的符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使得這種行為更多的出現(xiàn)；負(fù)激（負(fù)強(qiáng)化）就是對(duì)員工的違背企業(yè)目標(biāo)非期望行為進(jìn)行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的。因此，管理者在激勵(lì)時(shí)應(yīng)該把正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)巧妙地結(jié)合起來(lái)，堅(jiān)持以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔。為了貫徹這一原則，管理者應(yīng)把嚴(yán)格管理（依法治企）與思想工作（文化管理）相結(jié)合，使員工外有壓力，內(nèi)有動(dòng)力，這樣才能煥發(fā)出巨大的工作積極性。（二）重視培訓(xùn)開發(fā)，成為“學(xué)習(xí)型”組織在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，

6、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的功能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是注重技能培訓(xùn)和技術(shù)性的培訓(xùn)，而是一種企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神的傳播和應(yīng)用，使培訓(xùn)開發(fā)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工發(fā)展的最重要工具。凡是在工作中出了問(wèn)題，最終都可以在培訓(xùn)上找到原因，培訓(xùn)與工作有了越來(lái)越緊密的聯(lián)系；培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)要定位在超越自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求下，在培訓(xùn)時(shí)就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更勝一籌，最終在經(jīng)營(yíng)上也超越對(duì)手；培訓(xùn)開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)要按全球視野的國(guó)際化水準(zhǔn)制定自己的標(biāo)準(zhǔn)，為公司的全球化進(jìn)程鋪平道路。培訓(xùn)開發(fā)更重要的目標(biāo)是要使企業(yè)成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型”的組織。在公司進(jìn)行信息化建設(shè)的同時(shí)，努力提高全體員工的素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為一家自我超越、改變心智模式、建立

7、共同遠(yuǎn)景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等五項(xiàng)修煉，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)-修煉-提升-再學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變，這是強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路，從而使公司在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代真正成為具有進(jìn)取精神、遠(yuǎn)大前程的組織。（三）重組人力資源流程，強(qiáng)化公司核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)人力資源管理的流程再造指的是企業(yè)在重新設(shè)計(jì)和實(shí)施流程再造過(guò)程中，面向人力資源管理活動(dòng)中的重新設(shè)計(jì)，使人力資源管理中的每一個(gè)流程都能獲得價(jià)值增值，以實(shí)現(xiàn)人力資源在約束條件下的價(jià)值最大化。企業(yè)人力資源管理流程再造從根本上打破了傳統(tǒng)人力資源管理的職能分工理論，是企業(yè)流程再造的重要組成部分之一。通過(guò)考察人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效評(píng)估、激勵(lì)制度、酬薪體系、流動(dòng)管理、溝通管理、安全與健康以及人力資源會(huì)計(jì)的全部過(guò)程，重構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相匹配的人力資源管理流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化組合，更靈活的適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展要求。企業(yè)人力資源流程再造，歸根到底就是管理模式的變革，使員工真正成為企業(yè)的主人，擁有足夠的權(quán)力。再造工程鼓勵(lì)員工自己決策，參與人力資源的績(jī)效考核中來(lái)，與直接上級(jí)和人力資源主管面對(duì)面的溝通，并及時(shí)反饋和改進(jìn)，使原來(lái)人力資源管理層級(jí)由等級(jí)森嚴(yán)的金字塔結(jié)構(gòu)向自我管理的扁平式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。三、結(jié)束語(yǔ)任何企業(yè)，其決策者必須把人才培養(yǎng)列入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)投資計(jì)劃，加大人才開發(fā)的力度，