成長戰(zhàn)略的創(chuàng)新

1、阮仙友創(chuàng)新思想之成長戰(zhàn)略的創(chuàng)新外腦商務策劃機構首席策劃師阮仙友有許多企業(yè)仍然對成長戰(zhàn)略的概念十分模糊，常常跟競爭戰(zhàn)略相混淆。其實，企業(yè)成長戰(zhàn)略就是管理者認真規(guī)劃的一條試圖讓企業(yè)成長、壯大的途徑，它是為更為遠期的企業(yè)使命或長遠目標服務的。盡管成長戰(zhàn)略可以允許企業(yè)在發(fā)展中期進行調(diào)整，但企業(yè)原有的戰(zhàn)略根基，仍然 可以在改變后的成長戰(zhàn)略中找到相關依據(jù)。然而，競爭戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)當期戰(zhàn)略目標的手段，盡管它 同樣允許企業(yè)在實現(xiàn)第二或其他階段目標時進行改變，但與成長戰(zhàn)略不同之處在于， 當企業(yè)規(guī)劃第二或其他發(fā)展階段的計劃時，因環(huán)境的改變和目標的不同，競爭戰(zhàn)略手段可以徹底改轍易張，而成長戰(zhàn) 略并沒有觸動分毫。因為

2、企業(yè)此時仍然處在同一使命或長遠目標下的發(fā)展時期，尚未完全實現(xiàn)自己的成長要求或壯大目標。成長戰(zhàn)略是企業(yè)今后需要經(jīng)過的途徑，這個 途徑”是一個長期的過程；競爭戰(zhàn)略是在這個 途徑”中為 了實現(xiàn)短期目標而采取的手段。 通俗地比喻：為了沿途有意義地觀光，或盡快實現(xiàn)環(huán)游世界的目標（使 命或遠期目標），規(guī)劃環(huán)游世界的路線（成長戰(zhàn)略）就是實現(xiàn)上述目標的途徑；至于第一站或其他幾現(xiàn)在讓我們來探討如何對企業(yè)成長戰(zhàn)略進行創(chuàng)新追求大而全一向來都是許多民營企業(yè)主的夢想，尤其在還沒有搞清多元化的本質時， 就已經(jīng)匆忙踏上雜亂”的道路，或許博個眼球效應也能滿足此時的虛榮。力求成為某一狹小行業(yè)或領域的霸主，也曾是許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初

3、期信奉的上上之策，因此即使到了規(guī)模不效益的地步仍然對多元道路不為所動， 這種專業(yè)精神無人不為之動容。盡管你可以在多元之后走回專業(yè)的老路，但你失去的將不僅僅是原有的市場地位，可能還包括企業(yè)聲譽。筆者斷言，用不了多久，格蘭仕將會在目前的同心多元化狀態(tài)下走回專業(yè)化的老路。也盡管你可 以固執(zhí)地將專業(yè)化進行到底，但有一天你發(fā)現(xiàn)市場需求和生產(chǎn)成本并沒有自己想象中的那樣理想時， 此時你可能已經(jīng)錯過極好介入其他行業(yè)的機會。雅戈爾和杉杉都已經(jīng)從專業(yè)狀態(tài)步入到資本運營層面上的抽象多元道路，其中機會用盡”的程度可謂登峰造極。成長戰(zhàn)略模式除了專業(yè)化、相對專業(yè)化和同心多元化、橫向多元化、綜合多元化之外，還有前向一體 化

4、、后向一體化、橫向一體化和線性一體化，以及新產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透等。值得指岀的是，它們同 競爭戰(zhàn)略一樣，都可以有不同的命名和具有無限拓展可能，在可以預見的將來，還將有許多在現(xiàn)在不 為人們所重視、發(fā)現(xiàn)的成長戰(zhàn)略模式不斷呈現(xiàn)在我們面前。因此，成長戰(zhàn)略可以由我們自己來挖掘并 確定，這是創(chuàng)新思想之一。我們可以通過企業(yè)股權性質、 股東觀念、產(chǎn)品特性、市場屬性、競爭狀況、 行業(yè)特點、企業(yè)使命或長遠目標，以及員工的普遍價值觀等諸多要素來確立自己企業(yè)的成長戰(zhàn)略模式。 遺憾的是，因商務領域中的企業(yè)具有太多的不同，并且涉及眾多的組合可能性，因此該創(chuàng)新思想將不 在本文討論 創(chuàng)新思想之二：成長戰(zhàn)略遷就競爭戰(zhàn)略這是一種較

5、為普遍的做法。一般而言，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，為了尋求具有優(yōu)勢的市場地位，設定了一種 競爭戰(zhàn)略，并且當該競爭戰(zhàn)略在實現(xiàn)了企業(yè)當期目標之后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的遠景已經(jīng)漸漸清晰或完全可確立，同時為了保存此前依靠競爭戰(zhàn)略獲取的戰(zhàn)果或繼續(xù)利用已經(jīng)存在于企業(yè)支持該項競爭戰(zhàn)略的各項 資源，那么企業(yè)在制定成長戰(zhàn)略前，將該項競爭戰(zhàn)略未來可能發(fā)揮的優(yōu)勢，以及可能遭遇的阻力和可 能岀現(xiàn)的弊端，全部作為目前制定成長戰(zhàn)略模式的依據(jù)，這也是先有競爭戰(zhàn)略爾后制定成長戰(zhàn)略的通 常做法。但值得注意的是，當市場進入或退岀部分競爭者，也或者岀現(xiàn)其他左右競爭格局的因素，可能使得企 業(yè)原先的競爭戰(zhàn)略手段變得不再具有優(yōu)勢時，企業(yè)在制定成長戰(zhàn)略前，需

6、要審視其效率、遠景的可達 性；或者需要重新制定新的競爭戰(zhàn)略來適應業(yè)已制定的成長戰(zhàn)略。第二，我們必須清楚地知道，競爭 戰(zhàn)略只是實現(xiàn)階段性目標的手段， 在今后其他時期是否繼續(xù)采用這樣的手段，完全視企業(yè)積累和市場格局而定。沃爾馬以成本領先的競爭戰(zhàn)略手段在競爭市場中所向披靡，為了保證該手段的有效性、資 源的重復利用，以及為了創(chuàng)造利潤的倍數(shù)效應，除了繼續(xù)加強該項戰(zhàn)略手段的競爭優(yōu)勢外，其成長途 徑選擇了橫向一體化戰(zhàn)略，而且只有這樣的成長模式，才能將成本領先的競爭戰(zhàn)略所產(chǎn)生的優(yōu)勢發(fā)揮 到極致。創(chuàng)新思想之三：競爭戰(zhàn)略服從成長戰(zhàn)略按照字面理解，競爭戰(zhàn)略的制定應該服從于成長戰(zhàn)略，或者說在制定成長戰(zhàn)略時，基本不考慮

7、原先采 取什么競爭戰(zhàn)略手段。 這樣的做法一般存在于企業(yè)轉型期或改制期階段， 因為有了前期的經(jīng)驗和市場 知識積累， 企業(yè)可能已發(fā)現(xiàn)在今后成長中并不能從原先競爭戰(zhàn)略中獲取多少支持， 也或者企業(yè)制定的 成長方案中存在某些與原先競爭戰(zhàn)略有沖突、抵制的因素。不管怎樣，企業(yè)通常都是先有成長戰(zhàn)略模 式，爾后以各個階段性目標的時間要求、定性和定量要求、資源狀況、競爭格局、行業(yè)前景和宏觀環(huán) 境等因素來重新確立今后各個不同時期的競爭戰(zhàn)略。因此，是否采取激進或保守的成長戰(zhàn)略模式，將 深刻影響今后競爭戰(zhàn)略手段的制定和實施。海爾的戰(zhàn)略體系看起來十分模糊， 但仍然可以理出一點頭緒。 綜合多元化的成長模式， 使得海爾在 IT 、 制藥和金融行業(yè)中受盡折磨， 也使得我們探討其在上述領域中采取什么樣的競爭戰(zhàn)略手段已經(jīng)變得沒 有意義。相反，在其同心多元化領域里，如各類家用電器子行業(yè)，我們似乎可以清晰地找出其采取的 競爭戰(zhàn)略：品牌化、規(guī)?；蛧H化。因此，可以想見，企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，走多元化的道路應 該首選同心多元化，而非綜合多元化；同時為了不斷降低生產(chǎn)成本、銷售更多的產(chǎn)品，采取品牌化、 規(guī)?；蛧H化的競爭戰(zhàn)略手段無疑與同心多元化的成長模式是天作之合。必須指出的是，成長戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略之