羅賓斯管理學第九版

1、第一章 管理與組織導論一、誰是管理者管理者是組織中這樣的成員，他告訴別人該做什么以及怎么樣去做。管理者(manager)是 這樣的人，他們通過協(xié)調和監(jiān)督其他人的活動達到組織目的。管理者通常分為基層管理者、中層管理者和髙層管理者。二、什么是管理管理(management)通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動，有效果和有效率地完成工作。效率(efficiency)是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)岀。效果通常指的是“正確 地做事S即不浪費資源。效果(effectiveness)通常指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其 目標。在成功的組織中髙效率和髙效果是相輔相成的。三. 管理者做什么1、管

2、理職能(亨利法爾約)。計劃組織領導控制!定義目標，制定戰(zhàn)略, 開發(fā)計劃以協(xié)調活動決立需要做什么，怎 么做，誰去做指導和激勵所有群體 和個人，解決沖突監(jiān)控活動以確保它 們按計劃完成2、管理角色(亨利明茨伯格)。人際關系信息傳遞決策制建監(jiān)聽者企業(yè)家掛名首腦傳播者混亂駕馭者領導者發(fā)言人*聯(lián)絡者資源分配者 談判者3、管理技能(羅伯特卡茨)。技術技能：熟練完成特左工作所需要的特上領域的知識和技術。人際技能：包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力。概念技能：管理者對抽象、復雜情況進行思考和概念化的技能。四、什么是組織組織(organization)是對人員的一種稱心安排，以實現(xiàn)某些特左的目的。組

3、織的三個特征：明確的目的、人員、精細的結構?，F(xiàn)在的組織更傾向于依靠靈活的工作安排、雇員工作團隊、開放的溝通系統(tǒng)和供應商聯(lián)盟。新型組織 動態(tài)的 靈活的 關注技能 根據(jù)任務立義工作 團隊導向 臨時性職位 參與導向雇員參與決策制左 顧客導向多樣化的員工隊伍 工作日長度沒有限制 橫向的和網(wǎng)絡化的關系 在任何地點、任何時間工作傳統(tǒng)組織缺乏靈活性 關注職位 根據(jù)職位圧義工作*個人導向 永久性職位 命令導向 由管理者作決策 規(guī)則導向 相對均質的員工隊伍 工作曰從上午8時到下午5時 等級關系s在上班時間利用組織設施從事工作第二章管理的昨天和今天八管理的歷史背景兩個重大事件：1776年，亞當.斯密發(fā)表國富論主張

4、組織和社會將從勞動分工或工作 專業(yè)化中獲得經(jīng)濟利益。工業(yè)革命，機械力代替了人力。三、科學管理（1911年泰羅發(fā)表科學管理原理）泰羅的管理原則1、對工人工作的每一個要素開發(fā)一種科學方法，用以代替老的經(jīng)驗方法:2. 科學地挑選員工，并對他們進行培訓.教冇，使之成長：3. 與工人們稱心合作，以保證一切工作都安已經(jīng)形成的科學方法原則去辦；4、.5、管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝 任的各種工作都承攬下來；6. 用更髙的刺激性工資水平來激勵工人。四、一般行政管理理論（亨利法爾約）法爾約的14條管理原則1、工作分工專業(yè)化功過使雇員的工作更有效率，從而提髙工作的產(chǎn)岀2

5、、職權管理者必須有命令下級的權利*3、紀律雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則4、統(tǒng)一指揮每一個雇員應當只接受來自一位上級的命令5、統(tǒng)一方向組織應當有單一的行動計劃來指導管理者和工人6.個人利益服從 整體利益任何雇員或群體的利益不應置于組織的整體利益之上（7、報酬對工人提供的服務必須給付公平的工資8.集中是指下屬參與決策制定的程度9、等級連從最髙層管理到最底層管理的直線職權是一條等級連10、秩序人員和物料應當在恰當?shù)臅r間處在恰當?shù)牡攸c11、公平管理者應當和藹公平地對待下屬12、人員的穩(wěn)定管理當局應當提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選填補職位的空 缺13、首創(chuàng)精神允許雇員發(fā)起和實施計劃將會調動

6、他們極大熱情14、團結精神鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧與團結五、沢、權變理論權變理論強調這樣一個事實，因為組織不同，而對的情境不同，所以可能要求不同的管理 方式。七、當前的趨勢和問題全球化、適徳、勞動力多元化、創(chuàng)業(yè)精神（對機會的追求、創(chuàng)新、增長）、在電子領域中進行管理、知識管理和學習型組織、質量管理（TQM）什么是質雖管理（TQM）1、高度關注顧客;2、堅持持續(xù)改進：3、關注過程：4、*5、改進組織各項工作的質量：6、向雇員授權。質量管理受到不斷改進和響應顧客需求與期望的驅動。第三章組織文化與環(huán)境一、組織文化（organizational culture）是組織成員共有的價值觀、行為準則

7、、傳統(tǒng)習俗和故事的方式，它影響了組織成員的行為方式。:組織文化的維度關注細節(jié)期望雇員表現(xiàn)岀精確性、分析和關注細節(jié)的程度成果導向管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果的程度員工導向管理決策中考慮結果對組織成員影響的程度團隊導向囤繞團隊而不是個人來組織工作的程度進取性雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度穩(wěn)定性組織決策和行動強調維持現(xiàn)狀的程度創(chuàng)新與風 險承受力激勵雇員的創(chuàng)新并承當風險的程度1、組織文化是怎么樣形成的創(chuàng)始人通過描述組織應當是什么樣子的方式來創(chuàng)建早期文化、高層管理者對組織文化的影 響、員工通過社會化過程來適應組織文化、影響甄選標準。2、員工如何學習組織文化故事：組織的故事以過去

8、作為現(xiàn)在的支點，為公司當前的慣例提供合理合法的解釋，并舉 例說明對于組織來說什么是重要的。儀式：公司儀式是一組重復性的活動，由這些活動表述和灌溉公司的價值觀：什么目標是 最重要的什么人重如泰山什么人輕如鴻毛有形信條：給員工傳遞這樣的信息：誰是重要的人、高層管理人員要求平等的程度、以及 怎么樣的行為是符合要求的、恰當?shù)?。語言：隨著時間的推移，組織常常會設計岀獨一無二的術語來描述其設備、關鍵人物、供 應商、顧客等。4、文化對管理者的影響受文化影響的管理決策計劃組織領導控制計劃應包含的風險 度：計劃應由個人還是 團隊制定；管理者參與環(huán)境掃 描的程度。雇員在工作中應有的 自主權程度；任務應由個人還是團

9、 隊來完成;部門經(jīng)理相互聯(lián)系的 程度。管理者關心雇員日益 增長的工作滿意度的 程度；哪種領導方式更為適 宜；是否所有分歧都應當 消除。是否允許雇員控制自 己的行為還是施加外 部控制：雇員效績評價中應當 強調哪些標準； 個人預算超支將會產(chǎn)生什么影響。5、:6、當前管理者面臨的組織文化問題創(chuàng)建道徳的文化；創(chuàng)建創(chuàng)新的文化：特點：挑戰(zhàn)與參與、自由、信任和開發(fā)、計劃時間、幽默、沖突解決、 討論、冒險。創(chuàng)建回應顧客的文化：員工本身的類型、低正規(guī)化、授權的廣泛使用、良好的傾聽技能、 角色淸晰、員工盡職盡責以滿足顧客的需要。精神境界和組織文化：意義明確的目標、關注個體發(fā)展、信任與開放、給員工授權、容忍 員工表

10、達自己。二、環(huán)境外部環(huán)境(external environment)是指能夠對組織效績造成潛在影響的外部力量和機構。 包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標直接相關的要素。包 括顧客、供應商、競爭者、公眾壓力集團。一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件和全球條件。環(huán)境的不確泄性由兩個維度決N：環(huán)境的變化程度和復雜程度。組織的利益相關群體：顧客、社會和政治活動團體、競爭者、貿易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒 體、供應商、社區(qū)、股東、工會、雇員。第四章全球環(huán)境中的俘理者一、全球觀民族中心論、多國中心論、全球中心

11、論。$二、全球化經(jīng)營不同類型的全球組織：跨國公司、多國公司、全球公司、跨國或無邊界組織。組織走向全球化：全球外購：進口和出口、許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營：戰(zhàn)路同盟、合資企業(yè)、 外國子公司。霍夫斯泰徳評估民族文化的框架：個人主義與集體主義、權力差距、不確左性規(guī)避、生活 的質量與數(shù)量、長期與短期導向性。GLOBE團隊評估民族文化的框架：決斷型、未來導向、性別差異、不確左性規(guī)避、權力差 距、個人主義與集體主義、圈內集體主義、效績導向、人行導向。第五章社會責任與管理道徳第六章制定決策一、決策制泄的過程識別決策問題、確認決策標準、為決策標準分配權重、開發(fā)備擇方案、分析備擇方案、選 擇備擇方案、實施備擇方案、評

12、估決策結果。二、作為決策者的管理者1.管理職能中的決策計劃組織組織的長期目標是什么什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標 組織短期目標應當是什么個人目標的難度有多大直接向我報告的雇員有多少 組織應當有多大程度的集權 職權應當怎樣設計什么時候組織應當實行不同的結構領導9控制我怎么處理雇員情緒低落的問題 在給左的條件下什么是最有效的領導方式 某項具體的變革會怎樣影響動人的生產(chǎn)方式 什么時候是鼓勵沖突的適當時機需要對組織中哪些活動進行控制 怎么控制這些活動效績差異偏離到什么程度是最顯著的組織應當有什么類型的管理信息系統(tǒng)2、制左決策：理性、有限理性和直覺直覺是什么：基于經(jīng)驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認知的決

13、策、潛意思的心理過程、基于價值觀或道徳的決策。3、問題和決策類型特點程序化決策非程序化決策問題類型C結構良好的結構不良的管理層級較低層級較高層級頻率反復性的、常規(guī)的新型的、不同尋常的信息易于獲得的模糊的和不全而的目標淸晰的、具體的含混的解決問題的時間框 架短期相對長期解決問題依賴于程序.規(guī)則.政策主觀判斷、創(chuàng)造力4、決策制泄條件三種條件：確左性、風險性、不確左性。7、決策制左風格命令型風格：具有較低的模糊承受能力，他們思考問題的方式是理性的，他們講究效率和 邏輯性。命令型決策制左簡潔快速，關注短期結果，制定決策方而的效率和速度通常導致 他們只考慮少量的信息和評估少數(shù)的方案。分析型風格：具有較髙

14、的模糊承受力，他們在制立決策之前試圖得到更多的決策信息和考 慮更多的選擇。分析型決策者是以謹慎為特征的，具有適應和處理某些特殊情況的能力。 概念型風格：趨向于具有廣泛的看法和愿意考慮更多的選擇，他們關注決策的長期結果， 非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。行為行風格：與他人相處融洽，他們關注周用人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通 常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。8、決策制定的偏見和錯誤自負偏見、即時滿足偏見、錨定效應、選擇性認知偏見、證實偏見、框架效應、有效性偏 見、典型性偏見、隨機性偏見、沉沒成本錯誤、自利性偏見、后見偏見。三、當今世界決策制泄理解文化差異、掌握退出時機、使用有

15、效的決策制泄過程（具有邏借性和連貫性、承認主 觀的和客觀的想法，并把直覺和分析結合起來、要求具備解決特泄困境所必需的大量信息、 促進并指導了相關信息和觀點的收集、簡單，明確，可靠，易于使用，靈活。）高度可靠性組織的特點：不會被勝利沖昏頭腦、聽從一線專家的意見、可以應對突發(fā)性事 件，并提供解決方案、對復雜性的利用、不但進行預測，還會預測它們能力的極限。第七章計劃的基礎一、為什么制立計劃1、計劃的目的：給出了管理者和非管理者努力的方向、通過迫使管理者具有前瞻性來降低 不確左性、闡明管理者所采取行動的結果、減少活動的重復和浪費、設左目標和標準用于 控制。二、笛理者如何制世計劃目標分為財務目標和戰(zhàn)略目

16、標或真實目標和陳述目標。計劃的類型寬度時間框架具體性使用頻率戰(zhàn)略的)方向性的一次性運營的長期 短期具體的持續(xù)性四、設立目標和開發(fā)計劃1、2. 設立目標的方法 傳統(tǒng)的目標設立方法:首先設立組織最高層目標,然后將其分解為每個組織層次的子目標。 這種傳統(tǒng)的觀點是假定最髙管理者淸楚什么是最佳的目標方式，因為他們具有更廣闊的視 野。缺點是，如果最高層管理者規(guī)左的目標過于寬泛，結果可能導致目標失去淸晰性和一 致性。目標管理（MBO）四個要素：確泄目標、參與決策、明確期限、效績反饋。典型的目標管理設計程序1. 制定組織的全局目標和戰(zhàn)略:2. 在事業(yè)部與職能部門之間分解目標：3. 部門管理者與其下屬單位的管理

17、者共同設立他們的具體目標；4. 5. 單位俗理者與單位全體成員共同設定每個人的具體目標：6. 在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標的具體行動計劃達成協(xié)議：7. 實施計劃行動;8. 定期檢查實現(xiàn)目標的具體情況：9. 目標的成功實現(xiàn)得到基于效績的獎勵的強化。目標管理方法要求相對穩(wěn)左的外部條件；雇員過分關注自己的目標，而不考慮工作單位其 他人的目標，這可能對提髙生產(chǎn)效率產(chǎn)生負面影響。設計良好目標的特征是以結果而不是以行為表述的:i時刻度量核定量化的；具有淸楚的時間框架；具有挑戰(zhàn)性但確實可到達的：是書而的：始于組織有關成員溝通的。2、目標設立的步驟：1、審視組織的使命；2、評估可獲得的資源：仏在制泄目標的

18、同時考慮相關的因素：5、寫下你的目標6、評估結果以判斷目標是否到達。3、開發(fā)計劃三種權變因素影響計劃工作：組織的層次、環(huán)境的不確左性、未來投入的持續(xù)時間。4、計劃的方法傳統(tǒng)的方法：訃劃完全由組織最高層的管理者在正式的計劃部門的輔助下制左。 期一種方法：吸收更多的組織成員參與計劃過程。五、沢、計劃工作當前而臨的問題1、對il劃工作的批評：計劃可能造成剛性、動態(tài)環(huán)境是難以計劃的、正是計劃不可能代 替直覺和創(chuàng)造性、計劃工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的 生存上、正式的計劃會強化成功，但也會因此失敗、僅有計劃是不夠的。2、動態(tài)環(huán)境下的訃劃工作：管理者應當開發(fā)的計劃及具體又靈活、將組

19、織結構扁平化。第八章戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的重要性1、什么是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理（strategic management）就是管理者為制左組織戰(zhàn)略而做的工作。組織戰(zhàn)略（strategies）是決立組織長期效績的決策和行動。3、為什么戰(zhàn)略管理那么重要它能影響業(yè)績、所有組織都而臨著不斷變化的形勢、能夠協(xié)調組織的的活動、涉及管理者 制泄的許多決策。二、戰(zhàn)略管理過程1、確立組織當前的使命（顧客、市場、對生存成長和盈利的關注、哲學、對公眾形象的關 注、產(chǎn)品和服務、技術、泄位、對雇員的關注）、目標和戰(zhàn)略2、外部分析：機會和威脅3、內部分析：資源、能力、核心競爭力。優(yōu)勢和劣勢內外結合的分析方法SWOT分析4、5

20、、構造戰(zhàn)路：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略6、實施戰(zhàn)路7、評估結果。三、組織戰(zhàn)略的類型1、公司層戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化）、穩(wěn)泄型戰(zhàn)略、 更新型戰(zhàn)略（緊縮型戰(zhàn)略、扭轉型戰(zhàn)略）。公司業(yè)務組合分析：現(xiàn)金牛（低增長，髙市場份額）?？梢援a(chǎn)生大量現(xiàn)金，但是未來增長潛 能有限。明星（高增長，高市場份額）?？焖僭鲩L中，并且占有主導市場份額, 對現(xiàn)金流的貢獻主要取決于投入的資源。問號（髙增長，低市場份額）。處于有吸引力的市場中，但只有較小的 市場份額。!瘦狗（低增長的市場份額）。不產(chǎn)生也不消耗大量現(xiàn)金，但也提髙不了 效績。BCG矩陣的含義：管理者應該盡可能多的從現(xiàn)金牛業(yè)務上

21、收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務上 的新投資：利用現(xiàn)金牛業(yè)務上獲得的大量現(xiàn)金，投入于明星業(yè)務和問號業(yè)務，因為這些業(yè) 務有增長潛力：隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛業(yè)務。最 難做岀決策的是問號業(yè)務，通過仔細分析，其中一些將被岀售，有些業(yè)務可能轉換為明星 業(yè)務：瘦狗業(yè)務將被出售或淸算。2、業(yè)務層戰(zhàn)略（或競爭性戰(zhàn)略）競爭戰(zhàn)略（邁克爾.波特）：五因素評估產(chǎn)業(yè)吸引力：1、新加入者的威脅：2、替代威脅：3、 購買者的議價能力；4、供應商的議價能力：5、現(xiàn)有競爭者。 管理者應該選擇的戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。五、當今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略靈活性2、3、組織戰(zhàn)略的新方向：電

22、子商務戰(zhàn)略、顧客服務戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略（創(chuàng)新努力的重點、創(chuàng) 新時機）第九章計劃工作的工具和技術一、評估環(huán)境的技術1、環(huán)境掃描：競爭對手情報、全球掃描2、預測：定性預測、定量預測管理者如何使預測更有效：1、環(huán)境基本穩(wěn)左時預測最有效：2、盡量用簡單的預測方法；3、考慮更多的人參與這個預測過程;4、將預測結果與不變的趨勢相比較;5、運用動態(tài)預測方法：6、不要假泄你能識別趨勢的轉折點；7、預測是一種管理技能。3、標桿比較。二、分配資源的技術11、預算：現(xiàn)金預算、收入預算、費用預算、利潤預算。改進預算的建議：合作與交流；保持靈活性：是目標驅動預算：在整個組織范用內協(xié)調預 算：應用預算軟件；預算只是一種工具；

23、利潤來自機智的管理，而不是用預算框住了它們。4、排程：甘特圖、負荷圖、PERT網(wǎng)絡分析PERT網(wǎng)絡分析：事件、活動、松弛時間、關鍵路徑。開發(fā)PERT網(wǎng)絡的步驟：1、識別完成項目的每一項必須從事的活動；2、決宦事件完成的順序：3、描繪活動開始到結朿的流程圖，確怎每項活動及其與其他活動的關系：4、計算每項活動完成的時間T二(To+4Tm+Tp)/6；5、利用每項活動的時間估計的網(wǎng)絡圖，決立每項活動及整個項目 開始和結朿日期的進度計劃。4、盈虧平衡分析5、線性規(guī)劃三、當前的計劃技術1、項目管理項目管理(project management)是項目活動趕時間進行、不突破預算和符合規(guī)范的一種 管理活動。

24、過程：泄義目標一一確泄活動和資源一一排序一一估計活動時間一一決迫項目完成日期一 與目標比較一一決沱附加資源要求3、4. 腳本計劃 腳本(scene)是對未來是怎么樣的一種一貫的觀點。防備意外事件 識別潛在意外事件:確上這些事件的任何早期的指標：設立信息收集系統(tǒng)識別在其指標：事先確立出適當?shù)膽獙Υ胧┮詡溥@些意外事件的發(fā)生。第十章組織的結構與設計一、組織結構的定義組織設計的六個要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規(guī)化。1、工作專門化2、部門化：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化、顧客部門化。3、指揮鏈：職權、職責、統(tǒng)一指揮。4、管理跨度決定管理跨度的因素：1、管理

25、者和下屬的技能和能力：2、完成工作的特性：3、下屬任務的相似性：4、任務工作的復雜性；5、下屬工作地點的相近性：6、 使用標準程序的程度；7、組織管理信息系統(tǒng)的先進程度：8、組織 文化的凝聚力；9、管理者偏好的管理風格。5、集權與分權6、正規(guī)化。二、組織設計決策1、機械式組織與有機式組織機械式組織有機式組織高度的專門化跨職能團隊跨層級團隊偃化的部門分化信息自由流通指揮鏈明確%窄管理跨度寬管理跨度集權化分權化髙度正規(guī)化低度正規(guī)化5、權變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術、環(huán)境的不確泄性。三、常見的組織設計1、傳統(tǒng)的組織設計：簡單結構、職能結構、事業(yè)部型結構。2、現(xiàn)代組織設計：團隊結構、矩陣-項目結構、

26、無邊界組織。3、當今組織設計的挑戰(zhàn)：維持員工之間的關系、創(chuàng)建學習型組織、全球結構問題的管理。 第十一章管理溝通與信息技術一、理解溝通溝通（communication）是指意義的傳遞和理解。1、溝通的功能：控制、激勵、情緒表達和信息。二、人際溝通過程1、溝通過程的七個要素：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者以及反饋。2、評價人際溝通的方法：1、反饋能力；2、復雜性能力；3、潛在寬度；4、私密性；5、編碼容易度；6、解碼容易度；7、時空限制：8、費用：9、人情 味：10、正規(guī)度：11、信息可得性：12、信息消費點。3、人際間有效溝通的障礙：過濾、情緒、信息超載、防衛(wèi)、語言、民族文化。4、克服人

27、際間有效溝通的障礙：運用反饋、簡化用語、積極傾聽（不要多說、共情、目光接觸、評價性的點頭以及恰當?shù)亩勘砬?、提問、避免分心的舉 動或手勢、復述、避免中途打斷說話者）、控制情緒、注意非語 言提示。三、組織中的溝通：正式溝通與非正式溝通1、溝通的流向：下行溝通、上行溝通、斜向溝通、橫向溝通。2、組織溝通的網(wǎng)絡：鏈式、輪式、全通道式、小道消息。第十二章人力資源管理一、人力資源管理過程人力資源規(guī)劃、招聘（解聘）、甄選、確左和選聘有能力的員工、上崗培訓、培訓、使員工 不斷更新技能和知識、效績管理、報酬與福利、職業(yè)發(fā)展、保持髙效級水平的能F和杰出 的員工。二、人力資源規(guī)劃：評估目前的人力資源、滿足未來的人

28、力資源需求。三、甄選：效度和信度、手段（應試者申請分析表、筆試和效績模擬測試、而談、履歷調 査、體檢）四、員工培訓：在職培訓、職位輪換、導師制、實驗演習、工作手冊、課堂講座。五、員工效績管理：書而描述法、關鍵事法、評分法、行為泄位法、多人比較法、目標管 理法、360度反饋法。六、薪酬與福利：員工的工齡和表現(xiàn)、工作類別、業(yè)務類型、工會、勞動密集型還是資本密集型、管理理念、地理位垃、企業(yè)盈利性、企業(yè)規(guī)模。第十三章變革與創(chuàng)新管理一、變革的力疑：外部力量（市場力量、法律法規(guī)、技術、勞動力市場的波動、經(jīng)濟變化）、內部力呈：（組織戰(zhàn)略的重新制怎、勞動力隊伍的變化、新設備的引進、 員工的態(tài)度）。二、組織變革

29、管理1、變革的類型：結構（工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權化、正規(guī)化、職務再設計、整體的結構設計）、技術（工作過程、方法和設備）、人員（態(tài) 度、期望、認知和行為-個人和群體）。2、變革的阻力：不確泄性、習慣、擔心個人損失、顧慮變革不符合組織利益。3、減少阻力技術：教冇與溝通、參與、促進與支持、談判、操縱與合作、挑選接受變革的員工、強制。三、變革中的新問題1、組織文化變革組織文化變革最可能在具有以下全部或大部分的情形下發(fā)生：1、大規(guī)模危機岀現(xiàn)：2、領導職位易人：3、組織新而?。?、文化力弱。管理文化變革的戰(zhàn)略設宦管理行為基調：樹立起正而的榜樣:創(chuàng)造新的故事、符號和規(guī)矩：挑選、提升和支持

30、接受新價值觀的雇員；重新設il社會化過程以適應新的價值觀：Y鼓勵接受新的價值觀.變革獎勵制度：明確表達組織的期望，并替代不成文的規(guī)定：通過工作轉移、工作輪換和/或終止來鼓勵目前的亞文化：努力通過雇員參與和營造髙水平的信任氛用達成共識。管理者可以通過以下方法來提高變革的可能性：1、把注意力集中在使組織做好變革的準備上：2、理解他們自己在過程中的職責：3、增加員工個人職責。有變革能力組織的特點：將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來:使學習成為一種生活方式：積極支持和鼓勵日常的改進和變革:保證多樣化的團隊：鼓勵不同意見：保護突破：整合技術建立和深化信任。四、激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新的因素結構因素文化因素人力資源因素有機式結構

31、富足的資源溝通最低限度的時間壓力 工作和非工作的支持接受模棱兩可：注重結果； 容忍不切實際：強調開放系 統(tǒng)；外部控制少：正而反饋： 接受風險：容忍沖突。對培訓和發(fā)展的髙度重視髙工作保障 創(chuàng)造性的人員第十四章行為的基礎一、為什么要了解個體行為1、組織行為學的目的：解釋、預測、和影響行為。六個重要的行為：員工生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、組織公民行為、工作滿意度和工作場所不當行為。四種心理要素：雇員態(tài)度、人格、知覺和學習。二、態(tài)度（認知成分、情感成分、行為成分）三種最重要的態(tài)度：工作滿意度、工作參與和組織承若。1、態(tài)度一致性：當態(tài)度與行為之間不一致時個體就會采取行動（改變態(tài)度、改變行為、找合理化理由）使

32、之一致。2、認知失調減少失調的愿望由三個因素決定：1、造成失調因素的重要程度；2、個體相信自己對這些 因素的影響程度：3、失調涉及的獎賞。三、人格1、邁爾斯-布瑞格斯類型指標1. 社交傾向（外向型E或內向型I）： 2、資料收集（領悟型S或直覺型N）； 3、決策偏 好（情感型F或思維型T）： 4、決策風格（感知型P或判斷型J）。2、五大人格模型1、外傾性。個體喜愛交際、善于言談、武斷自信。2、隨和性。個體隨和、與人合作、值得信賴。3、責任意識。個體富有責任感、可靠、始終如一、成就取向。4、情緒穩(wěn)世性。個體和平、積極、安全、或緊張、焦慮、失望、不安全。5、經(jīng)驗的開放性。個體富于幻想、具有藝術方面的

33、敏感性及聰蔥性。3、其他有關人格特質的見解控制點（內控型、外控型）、馬基雅維利主義（高馬基雅維利主義講求現(xiàn)實，對人保持著情 感的距離，相信結果能替手段辯護）、自尊、自我監(jiān)控、冒險性。4、情緒和情緒智力六種基本情緒：憤怒、害怕、悲傷、快樂、厭惡和驚奇。情緒智力的五個維度：1、自我意識：體會自我情感的能力：2、自我管理：管理自己情緒和沖動的能力；3、自我激勵：而對挫折和失敗依然堅持不懈的能力；4、感同身受：體會他人情感的能力：5、社會技能：處理他人情緒的能力。5、對管理者的意義（霍蘭徳的理論）1、個體之間存在人格差異：2、工作具有不同類型；3、當工作環(huán)境與人格相匹配時，個體會產(chǎn)生更髙的工作滿意度和

34、更少的離職可能性?；籼m徳的人格類型與職業(yè)規(guī)范類型人格特點職業(yè)規(guī)范現(xiàn)實型一偏好需要技能、力 量與協(xié)調性的身體活動害羞、真誠、持久、穩(wěn)泄、順 從、實際機械師、鉆井操作工.裝配線 工人、農場主研究型一一偏好需要思考、組 織和理解的活動分析、好奇、創(chuàng)造、獨立生物學家、經(jīng)濟學家、數(shù)學家、 新聞記者社會型偏好能夠幫助他 人和開發(fā)他人潛能的活動社交、友好、合作、理解社會工作者、教師、咨詢顧問、 臨床心理學家（傳統(tǒng)型一一偏好規(guī)范.有序、順從、高效、實際、缺乏想象 力.缺乏靈活性會計、業(yè)務經(jīng)理、銀行出納員、 檔案管理員淸楚明確的活動企業(yè)型偏好有機會影響 他人和獲得權力的言語活動自信、雄心勃勃、精力充沛、 支配他

35、人律師、房地產(chǎn)經(jīng)紀人、公關專 家、小企業(yè)經(jīng)理藝術型一一偏好那些需要創(chuàng) 造性表現(xiàn)的模糊朦朧且無規(guī) 律可循的活動富于想象力、無序、理想主義、 情緒化.不實際(畫家、音樂家、作家、室內裝 潢設計師四、知覺1、彫響知覺的因素：知覺者、目標、情境。2、歸因理論(attribution theory)解釋：由于我們對某一特左行為作出的歸因不同，因 而影響到我們對個體的判斷也十分不同(內因或外因)。判斷的三種因素：區(qū)別性、一致性、一貫性。個體行為區(qū)別性高外部低內部一致性高外部低內部一貫性高內部低外部基本歸因錯誤：低估外部因素的影響并髙估內部或個人因素的影響。自我服務偏見：把自己的成功歸因于內部因素的影響，而

36、把自己的失敗歸因于外部因素的 影響。五、學習1、操作性條件反射：行為是結果的函數(shù)。強化物強化了行為，并增加了該行為重復的可能 性。2、社會學習：他人對個體的影響取決于：1、注意過程；2、保持過程；3、動力復制過程：4、強化過程。3、行為塑造：積極強化、消極強化、懲罰和忽視。第十五章理解群體與團隊一. 理解群體1、什么是群體：兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現(xiàn)特左的目標而組合在一起的集合體。2、群體發(fā)展階段：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解散階段。二、解釋工作群體行為涉及的變戢：群體成員的能力、群體規(guī)模大小、群體內部沖突的水平、成員遵從群體規(guī)范的內在壓力。1、作用于群體的

37、外部環(huán)境2、群體成員資源：群體成員的知識.個人能力、技能和人格特質、人際交往技能。3、群體結構：成員角色、規(guī)范.遵從、地位、系統(tǒng)、群體規(guī)模、群體內聚力和正式領導。4、群體運行過程：成員之間進行信息交流、群體決策、權力運作、沖突處理的溝通方式。群體決策的優(yōu)勢：1、提供更全面和更完整的信息和知識;2、產(chǎn)生更多樣化的備選方案：3、增加解決方案的可接受性：4、增強合理性。群體決策的劣勢：1、花費時間：2、少數(shù)人控制局而：4、責任不明。5、沖突管理三種沖突：任務沖突、關系沖突、過程沖突。五種沖突管理備選方案：回避（自我肯立性低,沖突：遷就（自我肯泄性低,沖突：強制（自我肯泄性高,沖突：協(xié)作（自我肯泄性高

38、,沖突。3、遵從壓力:合作性低）通過逃避或屈服對方從而解決 合作性髙）把他人放在自己之上從而解決 合作性低）把自己放在他人之上從而解決 合作性髙）尋求各方均有利的辦法來解決三、是群體轉變?yōu)楦咝У膱F隊1、四種常見的團隊類型：問題解決團隊、自我管理團隊、虛擬團隊、跨職能團隊。群體與團隊的比較工作群體工作團隊強勢的.受關注的領導者個體責任群體目標比組織使命更廣泛%個體工作成果主持有效的會議通過他對其他方而的影響間接測量其有效性 一起討論.制左決策及授權共同分擔領導角色 個體和團隊共同的責任 團隊本身制定的具體目標 集體工作成果(鼓勵漫談和活躍的解決問題的會議 通過評估集體的工作成果直接測量效績 討論

39、.制泄決策.開展實質性的工作2、開發(fā)髙效團隊高效團隊的特點：淸晰的目標、相關的技能、相互的信任、統(tǒng)一的承諾、良好的溝通、談判的技能、恰當?shù)念I導、內部和外部的支持。第十六章激勵員工一、早期的動機理論 1、馬斯洛的需要層次理論：1、生理需要：2、安全需要：3、社交需要：4、尊重需要：5、自我實現(xiàn)需要。2、麥格雷戈的理論X理論：代表了一種消極的人生觀，認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，逃避責任, 必須被嚴格監(jiān)控。Y理論：代表了一種積極的人生觀，認為工人可以自我指導，主動尋求工作責任。3、赫茨伯格雙因素理論澈勵因素保健因素成就認可監(jiān)督：公司政策：與主管的關系；工作本身工作條件：嶄水：與同伴的關系；責任

40、個人生活；與下屬的關系：進步地位成長確泄與保障極滿意中性極不滿意二、當代動機理論1、三種需要理論（戴維.麥克利蘭）：成就需要、權力需要、歸屬需要。2、目標設置理論：具體的目標會提高工作效績，困難的目標一旦被人們接受將會比容易的 目標導致更高的工作效績。目標設置理論告訴我們：為了達到目標而工作是工作動機的主要原因之一；（具有中等挑戰(zhàn)性的目標將激發(fā)成就動機；個體參與目標設置工作能提髙目標可接受性：在過程中進行自我反饋：影響目標設置的權變因素：目標承諾：個體不會降低目標（目標公開、個體內控、目標是 自我設泄的）：自我效能：個體對自己能否完成任務的信念：民族文化：目標設置受到文化影響。3、強化理論4、

41、具有激勵作用的工作設計：工作擴大化、工作豐富化、工作特征模型、工作反饋。工作特征模型建議活動核心工作維度關鍵心理狀態(tài)個人與工作結果合并任務形成自然的工作單 元建立客戶關系縱向拓展工作 開通反饋渠道技能多樣性 任務完整性 任務重要性體驗到工作的意義髙內部工作動機 髙質咼工作效績對工作高滿意度 低缺勤率和流動率工作自主性體驗到對工作結果的責任工作反饋對工作活動實際結果的了解4、公平理論（斯達西.亞當斯）當人們感到不公平時的做法：1、去接自己或他人的付出或所得;2、采取行動使他人的付出或所得發(fā)生改變;3、采取行動改變自己的付出或所得：4、選擇其他參照對象進行比較：5、離職。5、期望理論：個人努力一一個人效績一一組織獎賞一一個人目標期望或努力-效績聯(lián)系:個體感到通過一泄程度的努力可以達到某種工作效績的可能性: 手段或效績-獎賞聯(lián)系：個體相信達到一泄效績水平后即可獲得理想結果的程度； 效價或獎賞的吸引力：從工作中所獲得的結果或獎賞對個體的重要程度。注意四個方面：1、期望理論強調報酬或獎賞；2、沒有普遍使用的原理能解釋員工的激勵 問題；3、注重被期望的行為。6、當代動機整合(P451)三、當代動機問題1、設計恰當?shù)莫剟钪贫龋嘿~目公開管理、員工認可方案、效績工資方案、股票期權方案。四、激勵員工的一些建議：認清個體差異、進行人與工作的匹配、運用目標、確保個體認為目標是可到達的、個別化獎勵、