萬科程序表格大全工程進度控制作業(yè)指引

1、深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司shenzhen vanke real estate co., ltd.工程進度控制作業(yè)指引編號：ksz/wi/pr022版號：a/3頁碼：第 6 頁 共 6 頁工程進度控制作業(yè)指引編制陸榮秀日期2002-8-23審核唐激揚日期2002-8-23批準劉榮先日期2002-8-23流 程 要 素流程目標(biāo)：流程時間要求流程監(jiān)控點數(shù)目流程主要責(zé)任崗位項目經(jīng)理部流程涉及職位數(shù)目修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準人2002-10-21a/15.1.1、5.1.2、5.2、5.3陸榮秀唐激揚劉榮先2003-3-7a/2文件整體修訂陸榮秀唐激揚劉榮先2005-6-1a/32

2、.2、4.1.1、4.1.4、5.1.1、5.1.2、5.1.4、5.1.5、7、8范 宇孟 浩唐激揚徐洪舸1. 目的確保項目的工程總體進度在滿足質(zhì)量標(biāo)準的前提下達到公司的經(jīng)營要求。2. 適用范圍2.1. 施工過程的工程進度管理。2.2. 區(qū)域各公司差異按第8條款執(zhí)行。3. 術(shù)語和定義項目工程進度控制：是指對施工方案進行預(yù)先策劃，編制并根據(jù)實際情況動態(tài)調(diào)整工程進度計劃，切實執(zhí)行并達到按時交付使用目的的過程。4. 職責(zé)4.1. 項目經(jīng)理部4.1.1. 負責(zé)召集各相關(guān)專業(yè)部門編制及修改項目開發(fā)控制計劃及項目開發(fā)作業(yè)計劃（project作業(yè)計劃）。4.1.2. 負責(zé)審核施工總承包商編制的施工總進度計

3、劃及各類各階段（年度、月度、周度）進度計劃是否符合公司要求，提出調(diào)整意見并落實。4.1.3. 對進度計劃落實情況進行跟蹤，并在實際進度計劃發(fā)生偏差時采取有效措施。4.1.4. 將項目最新版本項目開發(fā)控制計劃及項目開發(fā)作業(yè)計劃（project作業(yè)計劃）的工程施工進度要求細化后，作為總承包工程合同的組成部分。4.1.5. 根據(jù)進度計劃的執(zhí)行情況，提出與工程總包及分包方簽署補充協(xié)議。4.2. 監(jiān)理單位4.2.1. 負責(zé)審核施工各承包商編制的施工進度計劃要求，負責(zé)審核各類各階段（年度、月度、周度）進度計劃，并對實施過程進行控制，對結(jié)果進行驗證。4.2.2. 審核承包商提交的進度計劃并落實跟蹤；4.2.

4、3. 負責(zé)跟蹤供應(yīng)商供貨情況；4.2.4. 檢查周、月、季度的計劃完成情況；負責(zé)將驗證結(jié)果報項目經(jīng)理部備案。4.3. 施工總承包商4.3.1. 編制及提交項目總體施工計劃及每周、月度計劃；4.3.2. 負責(zé)按照計劃組織施工。5. 工作程序5.1. 計劃編制5.1.1. 項目經(jīng)理部成立后一個月內(nèi)，項目經(jīng)理部負責(zé)根據(jù)公司三年經(jīng)營計劃，編制完成項目開發(fā)控制計劃，并保持滾動更新。5.1.2. 項目經(jīng)理部根據(jù)項目開發(fā)控制計劃組織各專業(yè)部門編制更詳細的項目開發(fā)作業(yè)計劃。該計劃由各專業(yè)部門確認，項目總經(jīng)理批準生效。5.1.3. 項目開發(fā)作業(yè)計劃制定或修改出現(xiàn)爭議時，由總經(jīng)理辦公室負責(zé)協(xié)調(diào)處理。5.1.4.

5、項目經(jīng)理部負責(zé)將項目最新版本項目開發(fā)控制計劃及項目開發(fā)作業(yè)計劃（project作業(yè)計劃）的工程施工進度相關(guān)要求，轉(zhuǎn)至采購管理部并在施工總承包工程合同中約定。5.1.5. 項目經(jīng)理部應(yīng)責(zé)令施工總承包商在開工前根據(jù)合同要求，編制項目總體施工計劃，報監(jiān)理單位及項目經(jīng)理部審核。評審合格后，項目經(jīng)理部應(yīng)給以確認，施工總承包商按此計劃組織施工。5.2. 組織施工5.2.1. 項目經(jīng)理部監(jiān)督承包商按照已被批準的計劃組織施工，如承包商有改變計劃的申請，需報監(jiān)理單位及項目經(jīng)理部重新審核后方可實施。5.2.2. 施工過程進度控制 a) 計劃審核及批準：施工總承包商負責(zé)按照批準的項目總體施工計劃，編制年度、月度、周

6、工作計劃，報監(jiān)理單位和項目經(jīng)理部審核。b) 施工過程控制：監(jiān)理工程師負責(zé)對施工總承包商的施工組織與管理工作、施工投入和施工作業(yè)動態(tài)進行過程測量與控制，發(fā)現(xiàn)不符合施工組織設(shè)計和計劃的施工組織方法、職業(yè)安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影響周計劃時，應(yīng)通知承包商整改，并對整改結(jié)果進行驗證，驗證情況報項目經(jīng)理部備案。 c) 整改措施審核：施工總承包商分析偏差原因，提出糾正措施，項目經(jīng)理部審核并明確回復(fù)意見。監(jiān)理單位負責(zé)跟進每周進度計劃的執(zhí)行情況，在周例會上核查周計劃的完成情況，分析偏差原因，提出糾正措施，評價施工總承包商的施工組織管理與進度控制能力。月底，監(jiān)理單位應(yīng)總結(jié)當(dāng)月進度控制情況，

7、形成監(jiān)理月報并提交給項目經(jīng)理部。d) 其它分包商施工、供貨計劃需配合施工總承包商計劃協(xié)同進行，由總包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，監(jiān)理單位跟進核查。e) 監(jiān)理單位負責(zé)檢查設(shè)備材料供應(yīng)商的供貨準備情況，組織安排設(shè)備材料的進場驗收工作，詳見設(shè)備材料驗收作業(yè)指引。5.3. 工期調(diào)整5.3.1. 如果已產(chǎn)生的偏差不會影響項目開發(fā)控制計劃，則按照實施過程進度控制處理。5.3.2. 如果已產(chǎn)生的偏差將影響施工總承包工程合同中的關(guān)鍵工期節(jié)點，需要對工期進行調(diào)整。施工承包商負責(zé)提交調(diào)整申報，監(jiān)理單位審核合理及可行性，項目經(jīng)理部審核并評估其影響，并報公司調(diào)整項目開發(fā)控制計劃。工期調(diào)整批準后，項目經(jīng)理部確定新計劃、采購管理部負責(zé)簽署相應(yīng)補充合同。6. 支持性文件6.1. vksz/qp/pr012項目工程管理程序6.2. vksz/wi/pr025設(shè)備材料驗收作業(yè)指引7. 相關(guān)記錄7.1. 項目開發(fā)控制計劃7.2. 項目開發(fā)作業(yè)計劃7.3. 項目總體施工計劃（施工單位編制）8. 區(qū)域各公司流程差異對照：8.1. 職責(zé)權(quán)限差異：各公司各級管理層及部門按相應(yīng)職責(zé)權(quán)限執(zhí)行文件中相關(guān)流程。8.2. 流程差異：各公司本文件中以下條款按本表確認之流程執(zhí)行。 條款號/項目區(qū)域流程摘要廣州公司流程東莞公司流程中山公司流程職責(zé)對照項目經(jīng)理部項目管理部同區(qū)域同區(qū)域工程管理部同區(qū)域同區(qū)域項目經(jīng)理部采購