ZARA快速響應時尚營運模式分析

1、zara-快速響應時尚眾所周知，西班牙知名服裝品牌zara以快速反應著稱于流行服飾業(yè)界，其成功與創(chuàng)新的模式不僅成為業(yè)界的標竿，更成為歐美商學院著名的教學個案。zara成立于1985年，2004年度全球營業(yè)收入46億歐元，利潤4.4億歐元，獲利率9.7%，比美國第一大服飾連鎖品牌gap的6.4%還要出色。zara公司是從西班牙西北部拉科魯尼亞的港口城市加利西亞走向世界的，該公司獨特的供應鏈管理，使其成為全球服裝行業(yè)中，在響應速度與彈性管理上的標竿化企業(yè)。在2003年的時候，zara公司是全球唯一的一家可以在15天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球40個國家的736家連鎖店的時裝公司。它之所以能做到這一點

2、的主要原因就在于，該公司采取的是不同于常規(guī)的管理、設計思路，有一個獨特的生產(chǎn)設計、訂單管理、生產(chǎn)、配送和銷售的系統(tǒng)。zara在全球40多個國家擁有736多家直銷專賣店，并正以每周一家新店的速度向全球擴張。 zara每年提供12,000種不同的產(chǎn)品供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需10幾天 ，其背后致勝關鍵因素秘訣何在? 新時代創(chuàng)新思維的管理營運模式，如何創(chuàng)造zara霸業(yè)的崛起? 服飾產(chǎn)業(yè)應如何因應瞬息萬變的市場變化? 首先，zara靈活、高效的組織結構是快速補貨流程實現(xiàn)的基礎。inditex是一家多品牌、縱向一體化的全球范圍的時裝零售商。這六個品牌都獨立經(jīng)營，有各自獨立的零售店、采購渠道、倉

3、儲和配送體系、分包和組織結構。盡管這些品牌只在法律、財務等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行“以可承受的價格提供時尚”的宗旨，都強調(diào)精良的品質，并在采購、生產(chǎn)和配送等方面采用類似的管理模式，都重視零售店在整個產(chǎn)銷過程中的重要作用以便以最快的速度回應市場需求。 其次，我們來分析zara的快速補貨流程。一.快速補貨是zara的核心競爭力形成了今天一件產(chǎn)品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系。 二.“產(chǎn)銷研”協(xié)同是快速補貨流程的核心整個業(yè)務流程包括：產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送和專賣店直銷。在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)制造的過程中，時間成本是1015天。而物流配

4、送和專賣店直銷每周至少進行2次。這樣，從產(chǎn)品開發(fā)到專賣店直銷這整個過程的時間成本不小于3周。分別來看這個四個部分的關鍵點：（一）“三位一體”的產(chǎn)品設計： 準：收集市場需求信息確保產(chǎn)品的時尚； ?。骸鞍葱柙O計”的設計模式節(jié)約了大量的產(chǎn)品導入時間和降低了產(chǎn)品風險； 快：設計師、市場專家和采購專家聯(lián)合組成“商務團隊”新產(chǎn)品開發(fā)模式； 多：通過組合而不是設計產(chǎn)品，每年推出12000多款新品。（二）“垂直整合”的協(xié)作生產(chǎn)： 20多家自有工廠和大量的先進生產(chǎn)設備隨需應變； 260多家原材料供應商保障了原材料的穩(wěn)定、快速、低價供應； 400多家協(xié)作廠商幾乎只為zara提供服務； 大量的、繁瑣的縫制工作外包為

5、快速響應市場贏得了寶貴的時間； 半成品生產(chǎn)標準化縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期；（三）“掌控最后一公里”的物流： 工廠與超大型、自動化程度高的物流配送中心直接相連； 2家大型物流中心都在交通發(fā)達的地區(qū)； 陸空聯(lián)運的陪送模式； 專賣店所在地區(qū)高效的第三方物流服務供應商； 貨物到達專賣店之后就可以直接上架銷售； 將庫存分散在物流過程中;（四）“一站式”的購物環(huán)境： 超大型專賣店為客戶提供了一站式購物的場所； 強調(diào)整體搭配、整體出售的促銷策略； 人為的造成缺貨來促銷； 一周至少兩次的新貨上市； 每年只有兩次的折扣處理活動； 目標客戶買得起的時尚； 以快速銷售來促進快速進貨的運作模式其中，“三位一體”的產(chǎn)品設計是

6、快速補貨流程的源動力產(chǎn)品開發(fā)過程的時間成本的計算公式為：260人x54周x（12）款/周/人12000多款/年產(chǎn)品開發(fā)包括以下內(nèi)容：信息收集就是由大量的時尚觀察員分布在酒吧等時尚場所，出席各頂尖品牌的發(fā)布會，搜集最新時尚信息，及時向總部匯報。其次，專賣店及時反饋銷售報告及顧客需求的信息。產(chǎn)品設計是由設計師根據(jù)總部數(shù)據(jù)庫中收集的信息進行分析、整理和歸類，然后手繪出設計草圖。產(chǎn)品討論是和其他設計師、“市場專家”以及“進貨專家”組成商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產(chǎn)品都能在總體上保持“zara風格”。產(chǎn)品確定是在達成共識后，設計師將使用電腦軟件畫出準確的圖，同時對設計方案進行修改、完善和細化，尤其

7、是確定織物品種、編織方法和顏色等。交付生產(chǎn)是“商務團隊”根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的信息共同確定什么時候投入生產(chǎn)，使用什么面料、什么顏色、生產(chǎn)多少、成本與售價等具體的要求，并將這些要求交付給生產(chǎn)部門?！按怪闭稀钡膮f(xié)作生產(chǎn)模式是快速補貨流程的支撐力前面提到過生產(chǎn)制造的時間成本是1015天，其包括了：面料選擇、染整和剪裁、針縫和整燙、貼標價牌和最后的打包入庫。在產(chǎn)品設計過程中，商務團隊就已經(jīng)根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的信息確定了什么樣的面料，縮減了等待面料的時間。生產(chǎn)過程中只需要直接到倉庫中領用面料即可。根據(jù)產(chǎn)品設計要求在自己高度自動化的剪裁設備上剪裁，并且衣服上的小裝飾品在zara的倉庫中是現(xiàn)成的，制成樣品只需要很少的時

8、間。裁剪好的布料被運送到由400多家小型工廠進行縫合，小工廠快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到zara工廠，工廠的工人會在熨燙時對每件服裝仔細檢驗。完工后的成衣被貼上標簽裝進塑料袋，而標簽上已經(jīng)打上了不同地區(qū)不同貨幣情況下的價格。便于產(chǎn)品到達專賣店后可以直接上架出售。包裝好的產(chǎn)品自動轉移到與工廠向相連的2個物流中心，這里就是zara的倉庫，縮減了庫存周轉的時間?！罢瓶刈詈笠还铩钡奈锪髋渌湍Ｊ绞强焖傺a貨流程的推動力物流配送每周至少進行2次，包括產(chǎn)品分檢、打包裝運、區(qū)域配送和打包裝運以及專賣店銷售。根據(jù)各地區(qū)的訂單將產(chǎn)品分類，物流中心裝備著最先進的系統(tǒng)，使得任何一批貨品在8小時之內(nèi)一定能被

9、分運上路。每小時的配送能力為8萬件服裝，1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少則依據(jù)貨品的數(shù)量來安排。除了總部和馬德里的兩個物流中心，zara還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個相對較小的配送中心 ，來應對南半球與歐洲相反的季節(jié)和遙遠的路途。距離西班牙本土較遠的連鎖店商品主要靠空運，貨物從配送中心在24小時內(nèi)運到歐洲各分店，在48小時之內(nèi)運到美國，在4872小時之內(nèi)運到日本。運往日本的貨物上午到配送中心，在幾個小時之內(nèi)將由卡車送到圣地亞哥機場，然后從取道馬德里，空運到達大阪，在第三天由第三方貨運承包商從機場運到專賣店上貨架?！耙徽臼健钡馁徫锃h(huán)境是快速補貨流程的牽引力專賣店直銷包括：產(chǎn)品分

10、類、整體套配和最后的產(chǎn)品下架待處理和與產(chǎn)品出售。在專賣店每周更新款式兩次，并且每種款式上架不小于3周。最及時、最準確地提供顧客們此時此刻最最想要的東西，而一個典型的zara店擁有女裝部、男裝部和童裝部，而不是按上衣、褲子、皮包、配飾進行分類擺放。每平方米的平均銷售額是5192歐元，店里衣服的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動心買走一整套東西。那些在店里放了兩三個星期還沒有賣出去的商品一般會被清理出來，運往同一個國家的其他分店或者被送返西班牙。其中，返回比例控制在10之內(nèi)，服裝行業(yè)一般只能將產(chǎn)品的60到70出售，而zar

11、a卻成功地讓這個比例上升到85。第三部分,我們來看it是如何支撐zara快速反應的。zara it 系統(tǒng)應用的卓越性主要表現(xiàn)在四個方面：收集顧客需求的信息、將服裝信息的標準化、管理產(chǎn)品信息和庫存、以及分銷管理。收集顧客需求的信息包括關于時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個zara專賣店進入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫；設計師們一邊核對當天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來產(chǎn)生新的想法以及改進現(xiàn)有的服裝款式；設計師通過訪問數(shù)據(jù)庫中的實時信息，決定一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價。服裝信息的標準化是指在zara的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標準化的，這使得zara能快速、準確地

12、準備設計，對裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。分銷管理是指借用光學讀取工具，每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在inditex總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。確保每一筆訂單準時到達它的目的地。產(chǎn)品信息和庫存管理包括管理數(shù)以千計的布料；各種規(guī)格的裝飾品，設計清單和庫存商品；zara的團隊也能通過系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。這些卓越成果的取得是業(yè)務需求與it有效結合、積累的產(chǎn)物。zara的it基礎架構不是一年兩年就建好的，我們現(xiàn)在看到的zara的it成果是多年來za

13、ra不斷投資建設的組合，是一個功能領域一個功能領域逐漸完善的效果，是it系統(tǒng)與業(yè)務流程有效結合的結果。借助it系統(tǒng)，使得zara獨特的業(yè)務模式才能夠實現(xiàn)：“由內(nèi)向外”(inside-out)即走出去看外面都有什么技術，你被各種各樣新奇的技術吸引，然后統(tǒng)統(tǒng)買到公司里來；zara將it系統(tǒng)部署到每個門店去，每個店自己有自己的貨單，法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經(jīng)理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨；門店經(jīng)理自己決定應該進什么貨；zara對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷

14、售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存買單；zara使用it對其組織形態(tài)、業(yè)務流程進行了設計，且效果卓著；所有的技術人員完全是業(yè)務部門的口氣，所有的業(yè)務人員就像技術部門那樣言談。其他同類企業(yè)的思路是：從外至內(nèi)”(outside-in)即首先看公司內(nèi)部需要什么技術，然后再出去采購符合你需要的技術；valentine、gap、h&m的做法就像零售企業(yè)一樣，以最低的價格從亞洲等地的外包商那里統(tǒng)一采購，然后由總部來決定什么樣的時裝送到什么市場上去。這是一種非常集中的做法；門店沒有多少決定權，只能收貨、上架，門店經(jīng)理只有招人、開人的權限；gap、h&m等其他大時裝品牌的門店經(jīng)理是沒有自己

15、決定應該進什么貨的權力；業(yè)務部門光考慮業(yè)務，技術部門只想著技術，雙方的對話能少則少，沒有任何作用。哈佛商學院麥卡菲教授歸納zara it應用成功的五個原則：第一、 只能協(xié)助人做判斷，不能取代人：不是計算機在做決定，是由zara的店經(jīng)理在決定訂什么貨。計算機協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。第二、 信息化要標準化，并且有焦點：公司的it原則應該：“對你必須做的，做最多；對你可以做的，做最少?！崩纾昝姹仨氁軌騼Υ鏄I(yè)績數(shù)據(jù)，并且傳回總部。因此，一套pos系統(tǒng)，并且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴充其它功能的誘惑。第三、 技術方案要從內(nèi)部開始：應該是企業(yè)的目標，在決定it的運用，而不是讓公司被it帶著走。不是由信息部門，來建議公司應該買什么，哪些東西會對公司有什么好處，而是信息人員和直線主管一起討論，了解公司需要什么，再看看市場上有哪些解決方案，可以協(xié)助解決這個問題。第四、 流程就是重點：雖然zara賣的是不斷改變的產(chǎn)品，但事業(yè)運作非常簡單：每天傳送銷售數(shù)據(jù)、訂貨、一周兩次運送等。有些地方很有彈性，但有些不能改變，例如店經(jīng)理可以決定要訂什么，但是絕對不能更改價格。第五、 流程與it結合：zara的店經(jīng)理講話的感覺很像it人員，而