醫(yī)院后勤管控對(duì)策與途徑謅議

1、醫(yī)院后勤管控對(duì)策與途徑謅議 作者：姚建根 邵明亮 朱淑平 王芳 單位：浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬義烏醫(yī)院 國(guó)際先進(jìn)醫(yī)院后勤管理特點(diǎn)美歐、日本、新加坡及臺(tái)灣、香港等現(xiàn)代化醫(yī)院的后勤管理特點(diǎn)是:第一，經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的改革和演變過程，它與經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市場(chǎng)開放等密切相關(guān)，并出現(xiàn)了許多為醫(yī)院提供后勤服務(wù)的專業(yè)服務(wù)企業(yè)。第二，醫(yī)院以合約方式和外包管理公司簽訂合約，由外包公司負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的管理，醫(yī)院保留對(duì)既有設(shè)施的所有權(quán)，并對(duì)資產(chǎn)及負(fù)債負(fù)責(zé)，將所有權(quán)和管理權(quán)分開，即兩權(quán)分離1。第三，國(guó)外醫(yī)院之所以對(duì)后勤采取外包是有其綜合性考量，而且這種考量以量化形式進(jìn)行必要性說明及效果分析，體現(xiàn)科學(xué)管理。以臺(tái)灣醫(yī)院后勤業(yè)務(wù)外

2、包動(dòng)機(jī)調(diào)查為例，重要性由高到低依次為:院外具有專門性與高效率的組織可提供較佳的質(zhì)量、可降低成本、后勤人員流動(dòng)性高且招聘困難、可避免過度的設(shè)備投資、能力負(fù)荷調(diào)整、減少醫(yī)院管理者壓力、避免因人力不足而造成工作中斷的困擾等2。醫(yī)院經(jīng)營(yíng)在面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的多變與不確定性時(shí)，非核心業(yè)務(wù)外包已逐漸被視為解決醫(yī)院經(jīng)營(yíng)問題的重要策略。通過評(píng)估內(nèi)部資源和外部環(huán)境，制訂外包管理機(jī)制，以達(dá)到增加外包績(jī)效并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。 小醫(yī)院辦大社會(huì)式的醫(yī)院后勤管理方式已十分落后，客戶滿意度普遍偏低，基于這樣的認(rèn)識(shí)，醫(yī)院后勤管理改革目標(biāo)是管得更專業(yè)和做得更專業(yè)，因此，研究醫(yī)院后勤管理運(yùn)行專業(yè)化策略與途徑就顯得尤其重要。醫(yī)院后勤

3、管理運(yùn)行走強(qiáng)強(qiáng)合作型外包戰(zhàn)略管理之路社會(huì)化，又稱“外包”，英文是arrangement，有時(shí)也稱outsourcing，在管理學(xué)上稱之為更優(yōu)的資源配置戰(zhàn)略。醫(yī)院將某個(gè)相對(duì)非核心、人力成本比重高、社會(huì)資源優(yōu)勢(shì)明顯的管理或服務(wù)項(xiàng)目交給社會(huì)組織、公司或團(tuán)隊(duì)去完成，并以契約方式明確雙方的責(zé)權(quán)利，這種方式稱之后勤社會(huì)化外包。社會(huì)化外包主要形式有契約管理、契約服務(wù)、租賃、勞務(wù)派遣等。我們對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)院后勤外包項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查，取得某大型企業(yè)參與115家醫(yī)院后勤社會(huì)化外包數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果所示。以醫(yī)院環(huán)境保潔項(xiàng)目為例，引進(jìn)社會(huì)專業(yè)公司后，工作流程進(jìn)一步規(guī)范和優(yōu)化，專業(yè)設(shè)備大量投入，人員培訓(xùn)制度化，保潔質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，

4、考核機(jī)制進(jìn)一步優(yōu)化，不僅使醫(yī)院的衛(wèi)生保潔質(zhì)量保持在較高的滿意度水平，而且由于專業(yè)化養(yǎng)護(hù)，裝修材料壽命也大大延長(zhǎng)。分析認(rèn)為，國(guó)內(nèi)醫(yī)院后勤社會(huì)化改革可分為4個(gè)階段(圖略)。改革初期，醫(yī)院后勤管理專業(yè)化水平與服務(wù)市場(chǎng)供應(yīng)能力均較為薄弱，為階段;醫(yī)院后勤系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部改革或組建服務(wù)公司，引入企業(yè)管理，醫(yī)院后勤管理能力有效提升，為階段;社會(huì)化外包企業(yè)開始進(jìn)入醫(yī)院后勤服務(wù)領(lǐng)域，促進(jìn)了醫(yī)院后勤運(yùn)行專業(yè)化水平提升，為階段，階段和階段表現(xiàn)為混合存在，即現(xiàn)行較為常見的兩種醫(yī)院后勤管理運(yùn)行模式;推進(jìn)強(qiáng)強(qiáng)合作，即醫(yī)院后勤管理專業(yè)化與社會(huì)外包單位服務(wù)運(yùn)行專業(yè)化進(jìn)行充分結(jié)合，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院后勤社會(huì)化外包的戰(zhàn)略目標(biāo)，為階段。我們研

5、究認(rèn)為，醫(yī)院后勤社會(huì)化外包意愿、外包績(jī)效好壞更取決于社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源和醫(yī)院后勤管理能力水平兩者的相互作用，強(qiáng)強(qiáng)平衡為最佳。如醫(yī)院自身管理水平提升不夠及管理體制機(jī)制不進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，后勤社會(huì)化外包優(yōu)勢(shì)就難于發(fā)揮，質(zhì)量管理得不到持續(xù)改進(jìn)。社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源可大大促進(jìn)醫(yī)院后勤的服務(wù)質(zhì)量和效率，而醫(yī)院對(duì)服務(wù)的市場(chǎng)需求又會(huì)促進(jìn)社會(huì)專業(yè)化程度進(jìn)一步提高，兩者實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)?？梢灶A(yù)見，當(dāng)前醫(yī)院后勤社會(huì)化主要集中在衛(wèi)生保潔、餐飲、商貿(mào)、物資運(yùn)送、洗滌等項(xiàng)目，而隨著社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展及醫(yī)院后勤管理水平不斷提升，會(huì)有越來越多的醫(yī)院后勤項(xiàng)目被外包出去。醫(yī)院走后勤專業(yè)化外包戰(zhàn)略管理之路是必須的，也是可行的。醫(yī)院后勤管理核

6、心組織架構(gòu)創(chuàng)新醫(yī)院后勤社會(huì)化外包基本模式與傳統(tǒng)醫(yī)院后勤運(yùn)行模式相比較，優(yōu)越性十分明顯。社會(huì)優(yōu)質(zhì)資源的引入，可使醫(yī)院后勤系統(tǒng)的項(xiàng)目管理、技術(shù)含量、人員素質(zhì)及服務(wù)水平更進(jìn)一步，但對(duì)整個(gè)醫(yī)院的后勤運(yùn)行系統(tǒng)化管理則更是挑戰(zhàn)，需要建立起與社會(huì)化外包模式相適應(yīng)的管理體制機(jī)制。醫(yī)院管理者必須順利實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換4，才能將社會(huì)化外包模式的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來。具體做法如下:一是成立醫(yī)院后勤管理委員會(huì)。后勤管理委員會(huì)由醫(yī)院分管領(lǐng)導(dǎo)，職能部門、黨群部門負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)科室、護(hù)理、醫(yī)技科室的代表等人員組成，應(yīng)體現(xiàn)出組成人員的廣泛性和代表性;委員會(huì)負(fù)責(zé)行使對(duì)后勤服務(wù)質(zhì)量與效率的聽證、滿意度調(diào)查、提出改進(jìn)之必要及意見建議等職責(zé)，也

7、是服務(wù)提供者與被服務(wù)對(duì)象之間的信息交流溝通平臺(tái);委員會(huì)成為醫(yī)院重要的輔助決策機(jī)構(gòu)，為醫(yī)院決策提供依據(jù)和參考。二是實(shí)行醫(yī)院后勤管理大部制改革創(chuàng)新。醫(yī)院后勤管理大部制是指，把傳統(tǒng)的若干個(gè)職能類似或相近的管理科室按照同類項(xiàng)合并原則合署成一個(gè)管理部門，其目的在于提升部門執(zhí)行力，提高工作績(jī)效并減少推諉扯皮現(xiàn)象。醫(yī)院后勤大部制改革后，部門副職職數(shù)應(yīng)嚴(yán)格控制，著力推進(jìn)主管制建設(shè)，實(shí)行扁平化管理;管理團(tuán)隊(duì)要求精干高效，吸引高學(xué)歷管理人才加盟，加強(qiáng)職業(yè)化人才培養(yǎng)。三是建立醫(yī)院后勤日常運(yùn)行聯(lián)動(dòng)機(jī)制。設(shè)立聯(lián)合辦公室，將社會(huì)化外包單位的主要管理者及本部門的主管集中在一起辦公，最大限度提高整個(gè)組織的協(xié)調(diào)能力和溝通效率;

8、建設(shè)智能建筑(intelli-gentbuilding，簡(jiǎn)稱ib)中心，充分發(fā)揮其在醫(yī)院日常運(yùn)行管理中的統(tǒng)一指揮控制功能，完成行為監(jiān)控、工作協(xié)同、數(shù)據(jù)采集和決策依據(jù)提供等工作，并在醫(yī)院突發(fā)事件處置中承擔(dān)指揮中心作用;打造一支精干高效、機(jī)動(dòng)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的工程師及高級(jí)技工團(tuán)隊(duì)，完成醫(yī)院后勤核心業(yè)務(wù)運(yùn)行管理。 ib中心助推醫(yī)院后勤系統(tǒng)管理與高績(jī)效聯(lián)動(dòng)運(yùn)行醫(yī)院不同于一般的企業(yè)、學(xué)校、政府部門等單位，如:24小時(shí)不能停電、停水和停氣，因?yàn)槭中g(shù)室“人命關(guān)天”，能源動(dòng)力系統(tǒng)的可靠性、穩(wěn)定性和先進(jìn)性非常重要;醫(yī)院區(qū)域內(nèi)人流量特別大，停車場(chǎng)服務(wù)、垂直交通和水平流程組織特別復(fù)雜，環(huán)境嘈雜、人員擁擠，要求醫(yī)院

9、后勤保障服務(wù)體系反應(yīng)靈敏，處置及時(shí);醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)劣與醫(yī)療技術(shù)、護(hù)理及后勤保障程度密切相關(guān)，因?yàn)獒t(yī)院后勤物資具有品種多、數(shù)量大、流轉(zhuǎn)快等特點(diǎn)，其保障水平和服務(wù)效率十分關(guān)鍵，供應(yīng)商篩選、庫存方式、成本控制等都關(guān)系到醫(yī)院績(jī)效。因此，醫(yī)院后勤的系統(tǒng)管理與高績(jī)效聯(lián)動(dòng)運(yùn)行已成為醫(yī)院管理者面臨的重大課題。我們認(rèn)為，醫(yī)院建立統(tǒng)一的ib控制中心是解決醫(yī)院后勤的系統(tǒng)管理與高績(jī)效聯(lián)動(dòng)運(yùn)行的有效途徑。基于醫(yī)院信息化、數(shù)字化基礎(chǔ)及現(xiàn)代信息技術(shù)的充分應(yīng)用，醫(yī)院把ib中心建設(shè)與運(yùn)行定位在醫(yī)院后勤保障運(yùn)行的指揮控制中心，成為醫(yī)院管理的核心區(qū)域之一3。醫(yī)院ib中心重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)四大管控功能:第一，將水、電、氣供應(yīng)，電梯、安全監(jiān)控、

10、消防控制、廣播、電視、led等設(shè)施設(shè)備的管控內(nèi)容統(tǒng)一集中到ib中心平臺(tái)，進(jìn)行遠(yuǎn)程集中控制與調(diào)度，實(shí)現(xiàn)對(duì)全院后勤點(diǎn)、線、面的工作運(yùn)行進(jìn)行實(shí)時(shí)管控，日常事務(wù)推行一個(gè)電話就“ok”的24小時(shí)受理服務(wù)4;第二，ib中心管控的醫(yī)院所有設(shè)備設(shè)施端口統(tǒng)一為數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)，各運(yùn)行系統(tǒng)高度集成，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行傳輸和儲(chǔ)存，與醫(yī)院的信息技術(shù)中心、后勤聯(lián)合辦公室和職能部門保持高度協(xié)同;第三，各類設(shè)備的運(yùn)行數(shù)據(jù)，各種資源的使用情況一目了然，高度支持醫(yī)院全成本核算;第四，設(shè)備維修、維護(hù)管理工作進(jìn)一步科學(xué)化，加強(qiáng)規(guī)劃和計(jì)劃性，增強(qiáng)系統(tǒng)性，確保醫(yī)院后勤運(yùn)行保障的核心設(shè)施設(shè)備得到最有效監(jiān)管與維護(hù)。醫(yī)院后勤ib控制中心功能結(jié)構(gòu)所示。

11、（圖略）醫(yī)院后勤ib控制中心功能結(jié)構(gòu)圖 醫(yī)院后勤體系具有涉及項(xiàng)目種類多、服務(wù)流程多、從業(yè)人員多等特點(diǎn)，總的說來影響質(zhì)量和效率的因素很多，管理復(fù)雜，大部分員工的文化程度較低、待遇不高、流動(dòng)性大，因此，質(zhì)量管控存在一定難度，具有不穩(wěn)定性;另外，契約單位自身的變化也會(huì)成為外部風(fēng)險(xiǎn)之一。針對(duì)上述特點(diǎn)，醫(yī)院后勤運(yùn)行管理應(yīng)重視并研究以下三方面工作:一是主動(dòng)納入醫(yī)院質(zhì)量管理控制總體系，引入第三方機(jī)構(gòu)(國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)機(jī)構(gòu))參與質(zhì)量管理與評(píng)估，設(shè)計(jì)具體的評(píng)估考核體系，確立行業(yè)標(biāo)桿，形成“外有壓力、內(nèi)有動(dòng)力”的機(jī)制，細(xì)化目標(biāo)管理，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。二是加強(qiáng)員工培訓(xùn)考核機(jī)制建設(shè)，細(xì)化崗位職責(zé)，制訂各級(jí)各類后勤員工手冊(cè)，以員工手冊(cè)作為培訓(xùn)考核的依據(jù)，考核合格方能上崗，并建立在崗期間定期培訓(xùn)與周考評(píng)制度。三是文化認(rèn)同，在醫(yī)院后勤社會(huì)化外包運(yùn)行模式下，一起工作的員工往往會(huì)隸屬于數(shù)個(gè)不同的契約單位，雖然身份不同，但服務(wù)對(duì)象是一致的，都是醫(yī)院的客戶，在這種情況下，醫(yī)院必須重視文化建設(shè)，以共同的愿景和價(jià)值理念去影響并激勵(lì)員工5，建立文化建設(shè)投入與引領(lǐng)機(jī)制，