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文檔簡介

1、泓域咨詢/涂布白卡紙工程項目管理組織結構的基本形式涂布白卡紙工程項目管理組織結構的基本形式一、 矩陣式(一)矩陣式的組織結構形式為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足,發(fā)揮它們的長處,人們設計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構形式,即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中,參加項目的人員由各職能部門負責人安排,而這些人員在項目工作期間,工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排,人員不獨立于職能部門之外,是一種暫時的、半松散的組織結構形式,項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導,項目經(jīng)理往往直接向公司領導匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度,矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣

2、式結構和平衡矩陣式結構三種形式。弱矩陣式項目組織結構一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理,只有一個協(xié)調(diào)員負責協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務,相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下,相當多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責人分擔了。強矩陣式項目管理組織結構這種模式的主要特點是,有一個專職的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作,項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結構這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔任,其工作除項目的管理工作外,還

3、可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡與調(diào)整。(二)矩陣式組織結構的優(yōu)點很明顯,矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優(yōu)點:團隊的工作目標與任務比較明確,有專人負責項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時,不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調(diào)整、安排資源力量,提高資源利用率。提高了工作效率與反應速度,相對職能式結構來說,減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結構來說,可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中,由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門,可使項目運行符

4、合公司的有關規(guī)定,不易出現(xiàn)矛盾。(三)矩陣式組織結構的缺點雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點,但同樣也有一些不足。主要有:項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡,這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復雜。在這種模式下,信息回路比較多,既要在頊目團隊中進行,還要在相應的部門中進行,必要時在部門之間還要進行。所以,易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導,即項目經(jīng)理和所在部門的負責人,容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題,工作績效難于考核。二、 職能式(一)職能式的組織結構形式項目職能式組織結

5、構形式是最基本的,也是目前使用比較廣泛的項目組織結構形式。職能式項目管理組織結構有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責,分成若干個子項目,由相應的各職能單位完成各方面的工作。例如,某咨詢公司負責一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目,公司主管副總牽頭,工作內(nèi)容按公司相關部門職能分工如下:有關技術方面的分析工作由通信項目部負責,財務分析部分由技術經(jīng)濟部負責,企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責完成等等。具體地說,在公司高級管理者的領導下,由各職能部門負責人構成項目協(xié)調(diào)層,由各職能部門負責人具體安排落實本部門內(nèi)人員,完成項目的相關任務。協(xié)調(diào)工作主要在各

6、部門負責人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職,也可能是兼職,但總體上看,沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間,也可能持續(xù)下去,團隊中的成員可能由各種職務的人組成,項目領導或項目經(jīng)理可能是某位副總裁,或職能部門負責人擔任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目,在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下,根據(jù)項目專業(yè)特點,直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下,項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成,這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二)職能式組織結構的優(yōu)點項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門,在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化,項目

7、成員不會為將來項目結束時的去向擔憂,因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時,其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當項目工作全部由某一職能部門負責時,項目的人員管理與使用變得更為簡單,使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐,有利于項目專業(yè)技術問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎,所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結構的缺點雖然職能式組織結構有一些優(yōu)點,但是其缺點也是很明顯的:項目管理沒有正式的權

8、威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門,團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領導,而相對于職能部門來說,項目團隊的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作,對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門,特別是具體到個人來說,不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。三、 項目名稱及建設性質(zhì)(一)項目名稱涂布白卡紙工程項目(二)項目建設性質(zhì)本項目屬于技術改造項目四、 項目承辦單位(一)項目承辦單位名稱xx投資管理公

9、司(二)項目聯(lián)系人姜xx(三)項目建設單位概況公司滿懷信心,發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越,回報社會” 的企業(yè)宗旨,以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結構調(diào)整的新常態(tài),公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索,提升企業(yè)綜合實力,配合產(chǎn)業(yè)供給側結構改革。同時,公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇,積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來,公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力,不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信

10、息、現(xiàn)代科技技術等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查,加強合規(guī)風險防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點領域合規(guī)管理不斷強化,各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識普遍增強,合規(guī)文化氛圍更加濃厚。五、 項目實施的可行性(一)符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進產(chǎn)業(yè)結構轉型升級,先后出臺了多項

11、發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進行業(yè)加快結構調(diào)整和轉型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。(二)項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。(三)公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的染整設備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一支團結進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及

12、時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(四)建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎,根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項目各項建設條件已落實,工程技術方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力,具備實施的可行性。六、 項目建設選址本期項目選址位于xxx,占地面積約96.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。七、 建筑物建設規(guī)模本期項目建筑面積131836.86,其中:主體工

13、程87724.03,倉儲工程25141.25,行政辦公及生活服務設施11197.37,公共工程7774.21。八、 項目總投資及資金構成(一)項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資38509.39萬元,其中:建設投資30078.72萬元,占項目總投資的78.11%;建設期利息404.03萬元,占項目總投資的1.05%;流動資金8026.64萬元,占項目總投資的20.84%。(二)建設投資構成本期項目建設投資30078.72萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用26543.15萬元,工程建設其他費用2936.41萬元

14、,預備費599.16萬元。九、 資金籌措方案本期項目總投資38509.39萬元,其中申請銀行長期貸款16491.03萬元,其余部分由企業(yè)自籌。十、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(一)經(jīng)濟效益目標值(正常經(jīng)營年份)1、營業(yè)收入(sp):78400.00萬元。2、綜合總成本費用(tc):65438.61萬元。3、凈利潤(np):9461.54萬元。(二)經(jīng)濟效益評價目標1、全部投資回收期(pt):5.96年。2、財務內(nèi)部收益率:18.10%。3、財務凈現(xiàn)值:4652.31萬元。十一、 項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設,本期項目建設期限規(guī)劃12個月。十四、項目

15、綜合評價表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積64000.00約96.00畝1.1總建筑面積131836.86容積率2.061.2基底面積40960.00建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度萬元/畝302.292總投資萬元38509.392.1建設投資萬元30078.722.1.1工程費用萬元26543.152.1.2工程建設其他費用萬元2936.412.1.3預備費萬元599.162.2建設期利息萬元404.032.3流動資金萬元8026.643資金籌措萬元38509.393.1自籌資金萬元22018.363.2銀行貸款萬元16491.034營業(yè)收入萬元78400.00正常運

16、營年份5總成本費用萬元65438.616利潤總額萬元12615.397凈利潤萬元9461.548所得稅萬元3153.859增值稅萬元2883.2810稅金及附加萬元346.0011納稅總額萬元6383.1312工業(yè)增加值萬元22627.5313盈虧平衡點萬元30064.60產(chǎn)值14回收期年5.96含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率18.10%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元4652.31所得稅后十二、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者,因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度,業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管

17、理模式和委托管理模式。(一)業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理,在項目策劃及實施過程中,也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理,但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制,可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化,但也具有組織機構龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點,對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言,不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二)業(yè)主委托管理模式近年來,由于社會分工體系的進一步深化,以及工程項目技術含量的不斷增大,工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切,委托專業(yè)機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理(

18、project management,pm服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務。項目管理企業(yè)按照合同約定,在工程項目決策階段,可為業(yè)主編制可行性研究報告,進行可行性分析和項目策劃;在工程項目的準備和實施階段,可為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務,代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責

19、任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào),即代行發(fā)包人(業(yè)主)的管理職責。一般情況下,從項目建設一開始就對項目全過程進行管理,可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢,做到專業(yè)的人做專業(yè)的事,且管理思路前后統(tǒng)一,確保項目目標的一致性和有效持續(xù);當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時,可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷,有效避免失誤和損失;業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更,通過專業(yè)的項目管理人員與設計單位溝通,可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題,例如,對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時,往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確,管理過程中出現(xiàn)問題難以

20、追究責任。因而,目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目,特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包(project managemen tcontracting,pmc)模式pmc模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商,作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸,對項目全過程進行集成化管理。該模式下,pmc承包商須與業(yè)主簽訂合同,并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作,對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同,但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設備,業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業(yè)主與pmc承包商所簽訂的合同既包括管

21、理服務的內(nèi)容,也包括工程施工承包的內(nèi)容。pmc作為一種項目管理模式,并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托,代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導,是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領域的拓展。pmc模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設計與施工,減少矛盾;管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段,有利于減少設計變更;業(yè)主與管理承包商的合同關系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利,可以提早開工,可采用快速路徑法施工,縮短項目工期。其缺點是,由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系,控制施工難度較大;業(yè)主對工程

22、費用也不能直接控制,存在很大風險。3代理型cm(construction management)模式cm模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式,與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同,其特點是:由業(yè)主委托的cm方式項目負責人(以下簡稱cm經(jīng)理)與設計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組,共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設計時,要考慮到控制項目的總投資,在主體設計方案確定后,完成一部分工程的設計,即對這一部分工程進行招標,發(fā)包給一家承包商施工,由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。cm模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期,整個工程可以提前投產(chǎn),節(jié)

23、約投資,減少投資風險,較早地取得收益;cm單位或cm經(jīng)理早期即介入設計管理,因而設計者可聽取cm經(jīng)理的建議,預先考慮施工因素,以改進設計的可施工性,還可運用價值工程改進設計,以節(jié)省投資;可以先進行分項設計,分項競爭性招標,并及時施工,因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高,因而要做好分析比較,研究項目分項的多少,充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型cm模式時,cm經(jīng)理作為業(yè)主的代理,按照項目規(guī)模、服務范圍和時間長短收取服務費,一般采用固定酬金加管理費(成本補償合同)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型cm模式的情況下,業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設計;在招標前可確

24、定完整的工作范圍和項目原則;也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前,投入較大;索賠與變更的費用可能較高,業(yè)主方投資風險很大;由于分階段招標,cm經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型cm模式對于風險型cm模式來說,cm經(jīng)理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的顧問,在施工階段擔任總承包商的角色,一般業(yè)主要求cm經(jīng)理提出保證最大工程費用(gmp)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結算超過gmp,由cm經(jīng)理的公司賠償;如果低于gmp,節(jié)約的投資歸業(yè)主,但可按約定給予cm經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。gmp包括工程的預算總成本和cm經(jīng)理的酬金,但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、土地

25、費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始,針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突,以及由此導致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題,我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式,將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司,由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理,并在改革中不斷對這種方法加以完善,逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定(國發(fā)2004號)指出:對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標等方式,選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施,嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期

26、,竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序,委托或聘用具有相應資質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè),代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式?!按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?!按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外,還包括項目策劃,報批,辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù),采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內(nèi)容。目前,“代建制”的運作模式主要有兩種:(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”,與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能,依據(jù)國家有關法

27、律、法規(guī),辦理有關審批手續(xù),自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業(yè)單位為主,實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設管理機構,全權負責公益性項目的建設實施,建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法,成立工務局,作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構,代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分,“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書,面向社會招標選擇代建單位,由代建單位根據(jù)批準的項目建議書,從項目的可研報告開始介入,負責可研報告、初步設計

28、、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位,根據(jù)批準的項目建議書,協(xié)助編制可行性研究報告,完成項目報批手續(xù),通過招標落實設計單位,辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證,協(xié)助完成土地使用拆遷工作,以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設計概算,對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告,辦理并取得施工許可證,通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等,組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設實施,履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作

29、職責。負責組織簽署保修合同,以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設項目建設成本管理規(guī)定(財建2016504號),政府設立(或授權)、政府招標產(chǎn)生的代建制項目,代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求,按照不高于項目建設管理費標準核定,計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目,代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的,應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質(zhì)量結合,與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤,實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的,可以支付代建單位利潤或獎

30、勵資金,代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%,需使用財政資金支付的,應當事前報同級財政部門審核批準;未完成代建任務的,應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同,由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主,可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式,從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強,能充分發(fā)揮其在設計方面的長項;但施工管理能力較差,因此無法有效管理施工承包商。工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位

31、向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務的方式。根據(jù)工程項目設計與施工工作的一體化程度,可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是dbb(設計招標建造)模式,將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來,先后實施的“招標投標制”“建設監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作,待項目立項后再進行設計,設計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同,由承包商分別與分

32、包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派,或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系,負責有關的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言,該模式的優(yōu)缺點如下:(1)優(yōu)點:1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方對有關程序熟悉;2)業(yè)主可自由選擇設計人員,便于控制設計要求,施工階段也比較容易掌控設計變更;3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程;4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如fidic“施工合同條件”),有利于合同管理和風險管理。(2)缺點:1)項目設計招投標建造的周期較長

33、,監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制;2)管理和協(xié)調(diào)工作較復雜,業(yè)主管理費較高,前期投入較高;3)對工程總投資不易控制,特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時,容易產(chǎn)生變更,從而引起較多的索賠;4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時,設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.db(designbuild,設計建造)模式db模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目設計和施工,以及大多數(shù)材料和工程設備的采購,但業(yè)主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同,但允許價格調(diào)整,也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理,管理的內(nèi)容包括設計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同,承

34、包商承擔了大部分責任和風險,常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責,減少了索賠;施工經(jīng)驗能夠融入設計過程中,有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設計單位的選擇,對最終設計和細節(jié)的控制能力降低,總價包干可能影響項目的設計和施工質(zhì)量。3.epc/t(engineerprocurementconstruction/turnkey,設計采購施工/交鑰匙)模式epc/t模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責,使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程,由業(yè)主“轉動

35、鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會(fidic)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上,出版了設計采購施工/交鑰匙工程合同條件(銀皮書)。epc工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。epc模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用,促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時,仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。epc模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過epc工程項目公司的總承包,可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾,使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。epc模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術復雜的大型基礎設施工程,以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4

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