現(xiàn)代企業(yè)管理中的關(guān)系平衡問題思考

1、現(xiàn)代企業(yè)管理中的關(guān)系平衡問題思考 內(nèi)容摘要：如何保持持續(xù)發(fā)展是目前我國企業(yè)集團(tuán)面臨的迫切問題。筆者認(rèn)為，在持續(xù)發(fā)展過程中處理好核心化和多元化等五對矛盾問題是關(guān)鍵。本文就這些矛盾進(jìn)行了分析，并指出在處理這些矛盾時應(yīng)注意的關(guān)鍵問題。 關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展競爭力版權(quán)所有 我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展存在著各種各樣的問題，如缺少核心技術(shù)，品牌知名度不高，治理結(jié)構(gòu)不合理等。但從更長遠(yuǎn)的或戰(zhàn)略的眼光來看，更重要的是擁有持續(xù)競爭優(yōu)勢，求得持續(xù)發(fā)展。而在持續(xù)發(fā)展中必須首先處理好以下五種矛盾。 核心化與多元化 企業(yè)集團(tuán)最初的基本形態(tài)是一個公司，以一種核心產(chǎn)業(yè)為主。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更高程度，已經(jīng)擁有雄厚的資源，開始為了獲得更

2、大的經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行多元化經(jīng)營。一般來說，可能通過兩種途徑：一種是通過產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、人事、契約、技術(shù)等關(guān)系控制一批企業(yè)，這些企業(yè)進(jìn)行的范圍和該企業(yè)的范圍不相關(guān)，甚至相互沖突，這些企業(yè)有可能基于同樣的目的，去控制其它的企業(yè)。另一種是自己投資建廠，進(jìn)入新的領(lǐng)域。 核心化是基于“好鋼使在刀刃上”和“專注成就卓越”的思想，強(qiáng)調(diào)的是集中有限的資源專注于一個領(lǐng)域，去取得該領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。多元化是基于“不能把所有的雞蛋放在一個籃子里”和“東方不亮西方亮”的思想，它強(qiáng)調(diào)的是分散企業(yè)的風(fēng)險，盡量減少企業(yè)發(fā)展的不穩(wěn)定性。在家電行業(yè)，走核心化和多元化道路成功的企業(yè)集團(tuán)都有，典型的是海爾的多元化（所有的家電產(chǎn)品和生物制藥、

3、金融、物流等）和格力的核心化（只做空調(diào)）。 企業(yè)集團(tuán)采取多元化道路前，首先培育好自己的核心競爭力，先走核心化發(fā)展的道路，核心競爭力是企業(yè)集團(tuán)獲得長期競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)盡可能地在自己所熟悉并擅長的核心業(yè)務(wù)上提高市場占有率，以求得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，力爭在其核心業(yè)務(wù)上做精、做大、做強(qiáng)。其次，科學(xué)的多元化應(yīng)可能地做到現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)上的多元化。這樣能使多元化和核心競爭力保持一致性，從而有利于企業(yè)在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中立足和發(fā)展。企業(yè)還可以分享在核心業(yè)務(wù)上的技術(shù)、人力、信息、品牌等資源。最后，科學(xué)的多元化要求企業(yè)在確保核心主營業(yè)務(wù)和累積了相關(guān)多元化經(jīng)驗(yàn)的前提下，盡可能地先培育好新的核心競爭力，然后再進(jìn)入與新

4、的核心競爭力相對應(yīng)的非相關(guān)領(lǐng)域。 管理制度化與管理人本化 管理制度是企業(yè)一系列成文或不成文的規(guī)則，制度不僅規(guī)范企業(yè)中人的行為，為人的行為劃出一個合理的受約束圈，同時也鼓勵和保障人在這個圈子里自由活動。制度化強(qiáng)調(diào)“以制度管人，而非人管人”，明確了個人相應(yīng)的責(zé)權(quán)利。以求實(shí)現(xiàn)管理的職能化。但制度化往往在一定程度上又限制了人的主觀能動性，使員工面對突發(fā)事件不知該如何處理。 人本化從人的情感、需要、發(fā)展的角度來思考管理，是一種軟性的管理方式，其核心是尊重人、理解人、關(guān)心人、發(fā)揮人的主動性，把企業(yè)的經(jīng)營納入以人為中心的軌道上。但實(shí)施時卻要注意以下三點(diǎn)：首先，任何組織都應(yīng)該以制度化為其實(shí)施管理的起點(diǎn)，所有成

5、員以“遵紀(jì)守法”為其基本的行為規(guī)范。制度化管理要求大家共同守法。其次，制度化適時改變。制度是由人創(chuàng)立的，亦由人改訂，看起來好像是固定不變的，卻仍隨著人事而變動。制度不因時因地而制宜，那就會僵化，形成官僚管理，難以應(yīng)付突發(fā)事件和例外事宜。制度必須應(yīng)時而造道，以理變法，力求趨于合理化。最后，人本化管理必須以制度為基石。制度合理員工樂于接受，這就在一定程度上體現(xiàn)了人本化。 核心企業(yè)文化與下屬企業(yè)文化 企業(yè)文化就是企業(yè)的全體員工所創(chuàng)造出來的價值的集合體，它包括企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)形象五個方面。有文化的企業(yè)不一定成功，但沒有企業(yè)文化的企業(yè)一定不成功。對企業(yè)集團(tuán)來說，由于眾多

6、的下屬企業(yè)都具有獨(dú)立的法人地位，都有各自的企業(yè)文化。成功的企業(yè)集團(tuán)一定是在不同的企業(yè)文化之間尋求到了一個平衡點(diǎn)，使不同的文化相互融合，相互滲透。文化無所謂好壞之分，只有合適不合適，適應(yīng)不適應(yīng)之分。但在融合、滲透過程中卻要注意：一個企業(yè)的文化不能強(qiáng)加給另一個企業(yè)，只能疏通或引導(dǎo)。企業(yè)文化是員工的基本信仰所在，你無法剝奪一個人的信仰，在一定程度上你也就無法把文化強(qiáng)加給一個人。如果一味強(qiáng)來，可能造成員工的反抗情緒，這對于跨國兼并的企業(yè)集團(tuán)來說更是如此，因?yàn)檫@中間夾雜著復(fù)雜的民族感情問題。只有潛移默化的影響才能起到作用。尊重下屬企業(yè)的文化，即使它已經(jīng)過時或者是非常保守的。尊重人、理解人才是文化融合的關(guān)

7、鍵，強(qiáng)調(diào)文化認(rèn)同感和群體意識是很重要的。多進(jìn)行文化的共同。明確宣傳核心企業(yè)的價值觀，逐漸讓其他企業(yè)員工在心理上接受它。 國內(nèi)化與國際化 目前我國的少部分企業(yè)集團(tuán)開始了國際化的進(jìn)程，但在國際化的進(jìn)程中并非一帆風(fēng)順。有的企業(yè)集團(tuán)是先走國際化的道路然后再向國內(nèi)進(jìn)軍。究竟哪一種戰(zhàn)略更符合中國企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際并不是重要的，最重要的是企業(yè)適合走哪一種道路。如某一種產(chǎn)品在國內(nèi)還沒有市場，而國外市場卻是如火如荼，國內(nèi)某企業(yè)集團(tuán)有此方面的優(yōu)勢來生產(chǎn)該產(chǎn)品，難道它應(yīng)先國內(nèi)化再國際化？但對我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，先開拓國際市場的風(fēng)險比國內(nèi)市場的風(fēng)險大，因?yàn)槭煜獾钠髽I(yè)運(yùn)行規(guī)律卻不了解該國的企業(yè)文化等，但從將來的觀點(diǎn)

8、來看，國際化無疑是我國大部分企業(yè)集團(tuán)的最終選擇。版權(quán)所有 走國際化道路，要走出國際化的誤區(qū)。首先，企業(yè)集團(tuán)要樹立科學(xué)的國際化發(fā)展觀。國際化是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的手段，而不是發(fā)展的目的，決不能為了單純順應(yīng)大趨勢而走國際化道路。國際化是一個循環(huán)漸進(jìn)的、復(fù)雜的發(fā)展過程，而不是簡單的在國外投資設(shè)廠或把自己的產(chǎn)品賣到國外去。走國際化道路，不能忽視國內(nèi)具有優(yōu)勢的市場。國際化要綜合衡量自身實(shí)力。其次，國際化道路要建立在企業(yè)集團(tuán)核心競爭力的基礎(chǔ)上，并通過國際化的道路使核心競爭力有所提升。最后，走國際化道路要分階段實(shí)施，且不可貿(mào)然。一般來說，可先引進(jìn)外國企業(yè)在我國市場的成功管理經(jīng)驗(yàn)和成熟的技術(shù)，再通過合資共同開發(fā)國際

9、市場，等積累了走國際化道路的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)時，再單獨(dú)開發(fā)國際市場。 競爭與協(xié)同 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部不同的企業(yè)如果生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)相近或相同，甚至是可以相互替代的，在一定程度上它們就要競爭，然而從整個企業(yè)集團(tuán)的角度來講，它們又是統(tǒng)一體，需要協(xié)同生產(chǎn)，共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的總目標(biāo)。而且整個企業(yè)集團(tuán)要在市場上和其他的企業(yè)進(jìn)行競爭，有時又需要協(xié)作，無論怎樣，企業(yè)集團(tuán)總是在競爭與協(xié)同中經(jīng)營著企業(yè)。 處理好競爭與協(xié)同的關(guān)系，有利于企業(yè)集團(tuán)未來拓展國內(nèi)市場與國際市場。競爭是排他性的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)只考慮自身的利益，只依靠自身的資源，結(jié)果會造成過度競爭和資源的浪費(fèi)。協(xié)同合作突破了過去單個企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作的局限，將自身的優(yōu)勢與其他企業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，通過建立合作的關(guān)系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)競爭基礎(chǔ)上的雙贏或共贏。協(xié)同競爭是更高層次的競爭與合作，它需要協(xié)同的企業(yè)具有較強(qiáng)的實(shí)力，具有某方面的競爭優(yōu)勢，否則只會處于被動的地位，處處受人制約。不