現(xiàn)金流管理：從技巧到戰(zhàn)略

1、就像血液是人體不可或缺的元素一樣，現(xiàn)金流對于企業(yè)的生存和運(yùn)作也是不可須臾相離。 血常規(guī)檢查的各項指標(biāo)可以反映一個人的身體健康狀況，與現(xiàn)金流相關(guān)的一些指標(biāo)也能反映企 業(yè)的運(yùn)作是否正常。收益表反映企業(yè)財務(wù)健康情況；現(xiàn)金流分析則能精確反映業(yè)務(wù)系統(tǒng)中資源 如何流動，哪些產(chǎn)品線、客戶關(guān)系或銷售商績效最佳，哪項業(yè)務(wù)能產(chǎn)生現(xiàn)金而不是消耗資金 這些都是關(guān)鍵數(shù)據(jù)，能幫助企業(yè)管理者更好地做出決策。然而，在企業(yè)管理實(shí)踐中，現(xiàn)金流所受到的關(guān)注程度遠(yuǎn)不能與它的重要性相匹配。一直以 來，企業(yè)高管們往往認(rèn)為現(xiàn)金流管理只是一項技巧性工作， 是行政經(jīng)理們就能應(yīng)付的雕蟲小技。 然而，現(xiàn)在的情況已經(jīng)大不相同。全球金融危機(jī)堵塞了信貸

2、來源，這讓現(xiàn)金流管理成為一項戰(zhàn) 略性工作。營運(yùn)現(xiàn)金流較弱的公司，很難從外部籌措資金，于是，這樣的企業(yè)很不幸地面臨這 樣一個尷尬局面：在營運(yùn)現(xiàn)金流最難產(chǎn)生的時候，它們卻比以前更加依賴于營運(yùn)現(xiàn)金流。這種惡性循環(huán)能讓全球最大的公司難以為繼，通用汽車和克萊斯勒遭遇的命運(yùn)就是最好的 例證。相反，積極管理現(xiàn)金和流動性的公司，運(yùn)用其帶來的視角和數(shù)據(jù)，即使是在經(jīng)濟(jì)動蕩的 環(huán)境中也能獲得良好的績效增長。例如，沃爾瑪積極管理內(nèi)部資源，利用競爭者的劣勢開展行 動。為獲取現(xiàn)金，沃爾瑪縮減開支，停止股票回購計劃，削減庫存，將開設(shè)新店的現(xiàn)金轉(zhuǎn)到已 有店面的改造中來。這種現(xiàn)金流管理原則使得企業(yè)的運(yùn)營更加有效，讓沃爾瑪能夠持

3、續(xù)降價， 卻不損害自身利益。許多高管都意識到，在資源緊張的時候，充分了解企業(yè)中資源的流動方式至關(guān)重要。通過 現(xiàn)金流和流動性分析衡量出來的經(jīng)濟(jì)下滑，能告訴管理團(tuán)隊在不同情況下，需要多少現(xiàn)金來維 持商業(yè)運(yùn)作。正確的模型能夠揭示改進(jìn)流程的關(guān)鍵點(diǎn)和機(jī)會，也能指出不同產(chǎn)品線、顧客渠道 和銷售商關(guān)系效率的不同之處，提示該關(guān)注哪些杠桿，在什么時候拉動它們。同理，如果將目 光轉(zhuǎn)向外界， 關(guān)注競爭者、顧客和銷售商的現(xiàn)金流，這些分析能準(zhǔn)確告訴我們哪些對手很脆弱、 哪些顧客變得更為強(qiáng)健、哪些供應(yīng)商可能無法生存。在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，對企業(yè)來說最重要的就是更有效地使用現(xiàn)金和資本。但是，這個 方法見效需要一段時間。累積

4、的數(shù)據(jù)幫助公司辨識模型，了解流動性產(chǎn)生差額的原因以及這些 差額怎樣進(jìn)入損益表。通過這種方法及其背后的具體步驟，公司就能預(yù)見商業(yè)巔峰和低谷帶來 的阻礙，為管理團(tuán)隊爭取時間，讓他們在仍有選擇時作出反應(yīng)。最終目標(biāo)是讓公司更有遠(yuǎn)見， 即使在持續(xù)的經(jīng)濟(jì)動蕩中也能有效地進(jìn)行管理。持續(xù)的現(xiàn)金流分析 在經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴來襲之際，只要對現(xiàn)金流和流動性更為關(guān)注，企業(yè)就會從中受益。根據(jù)分析得 出的不同結(jié)果， 行動方式也應(yīng)該有所不同。 資金被困的公司需要注重保護(hù)性措施削減庫存、 減少開支、降低薪酬福利等。而那些像沃爾瑪一樣擁有豐沛現(xiàn)金儲備的公司，就有更多的戰(zhàn)略 性選擇。采用提高現(xiàn)金流使用效率的方式十分直接有效。其中的關(guān)鍵是行

5、動要果決，且有系統(tǒng)性。 根據(jù)經(jīng)驗，關(guān)鍵的一步是實(shí)施持續(xù) 13 周的現(xiàn)金流工具， 從公司的最低端往上走， 顯示出每周和 每月各個業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流入和流出。目的是為了掌握現(xiàn)金流的實(shí)時信息，并將其與預(yù)算進(jìn)行 比較，這樣，那些產(chǎn)生持續(xù)差額的問題環(huán)節(jié)就會暴露無遺，讓公司能及時解決。這種方法能讓企業(yè)更具遠(yuǎn)見。歐洲一家大型高科技集團(tuán)最近發(fā)現(xiàn)，雖然能夠保證獲得一年 前的一大筆信貸，但全球經(jīng)濟(jì)減速仍使其資金周轉(zhuǎn)困難。由于銷售的減緩和客戶支付的困難， 幾個較老的工業(yè)設(shè)備的業(yè)務(wù)付款周期被拖延。 在一些增長潛力最小的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)積壓了太多現(xiàn)金。 更糟糕的是，這使得前景良好的太陽能部門資金匱乏，而正是這個部門急需資金來抓住

6、一個重 大的競爭機(jī)遇。在這樣的情況下，關(guān)鍵問題是逐項列出確保公司業(yè)務(wù)和職能正常運(yùn)營所需的凈運(yùn)營資金， 以確定從最初的原材料購買到最后的客戶支付過程中，現(xiàn)金將會被滯留多久。當(dāng)公司將自己的 現(xiàn)金周期和競爭對手相比后，發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵部門的應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款的效率與競爭對手 相差甚遠(yuǎn)。競爭對手收款更快，付款則更加拖延，并且更加積極地管理存貨。公司認(rèn)定，消除與對手的差距就能節(jié)約 3.5 億到 6 億美元的現(xiàn)金。這些資金能夠在經(jīng)濟(jì)下 滑期用于鞏固成熟業(yè)務(wù)，還能為潛力巨大的太陽能業(yè)務(wù)注資。于是，公司采取了如下舉措：嚴(yán) 格管理應(yīng)收賬款，完善與供應(yīng)商的支付條款，并通過增加即時交貨和縮短產(chǎn)品生產(chǎn)加工周期， 更好

7、地管理庫存。其中的關(guān)鍵是提高公司的信息獲取能力，讓經(jīng)理們能集中精力?，F(xiàn)金流和流動性分析的一個重要好處，就是能專注于最有效的杠桿。許多公司發(fā)現(xiàn)，在經(jīng) 濟(jì)低迷時，它們對自由流動的廉價資本的依賴，掩蓋了許多問題。例如，一家大型化妝品公司 連續(xù)幾年都為無效的客戶渠道融資， 在經(jīng)濟(jì)環(huán)境寬松時期這本不會帶來太明顯的負(fù)作用。 但是， 當(dāng)銀根緊張時，運(yùn)營資本管理松散的高成本就會迅速顯現(xiàn)。對高、中、低額賬戶一視同仁，合 同激勵只是為了鼓勵訂購，而非購買。當(dāng)商業(yè)減速時，現(xiàn)金流動周期加長，讓這家高杠桿的公 司面臨著嚴(yán)峻的流動性問題。一項針對所有投入的分析包括資產(chǎn)負(fù)債表的資本投資揭 示了驚人的結(jié)果： 這家公司為每 1

8、 美元的銷售投入了 1.86 美元。 如果這家公司能夠更加合理地 投資，關(guān)注實(shí)際售出，而非僅僅填充銷售渠道，就能釋放出高達(dá) 8 億美元的資金，用于其他投 資。對競爭對手和客戶的現(xiàn)金流和流動性進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)一些很有價值的信息，這些信息 有利企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策。例如，一家全球性的消費(fèi)品公司，抓住經(jīng)濟(jì)下滑的機(jī)會，計劃用低價 吸引新顧客。之所以采取這樣的行動，是因為他們知道主要競爭對手的資產(chǎn)負(fù)債表較弱，現(xiàn)金 管理不善，對手不愿意也不可能對此做出反應(yīng)。在全面分析了對手的流動性之后，這家公司將價格定得足夠低以吸引新客戶，同時保證工 廠正常運(yùn)作。雖然這種做法影響了其主要業(yè)務(wù)的盈利率，但是高層管理者認(rèn)為公司

9、能夠承受該 業(yè)務(wù)的盈利率降低， 因為公司還有其他的產(chǎn)品線可以帶來收入。 而競爭對手的境遇則完全不同： 業(yè)務(wù)的流失影響了固定成本和可變成本間的關(guān)系，也大大降低了工廠的盈利率。由于不注重現(xiàn) 金和流動性管理，對手不能及時應(yīng)對降價，陷入了嚴(yán)重的流動性危機(jī)。而這家公司基于自身資 產(chǎn)負(fù)債表的實(shí)力和競爭對手的劣勢，有信心在其他公司都緊縮開支之際，進(jìn)行大膽的戰(zhàn)略性舉 動。短期分析規(guī)劃未來對業(yè)務(wù)中的現(xiàn)金流動方式進(jìn)行短期分析能加強(qiáng)長遠(yuǎn)的計劃?；趯σ欢螘r期業(yè)務(wù)運(yùn)作情況 的了解，就能建立模型，觀察在流動性陷入困境時會產(chǎn)生哪些業(yè)務(wù)障礙。例如，面對當(dāng)前經(jīng)濟(jì) 危機(jī)，高管們可以建立模型，看看如果危機(jī)繼續(xù)持續(xù)六個月、一年或者

10、情況更糟時，他們的業(yè) 務(wù)將會受到怎樣的影響。 “凡事預(yù)則立” ，通過跟蹤假設(shè)的改變對現(xiàn)金流的影響，管理團(tuán)隊能夠 進(jìn)行預(yù)測，反應(yīng)也更為迅速，知道哪些行動能夠帶來最好的效果。在上一次經(jīng)濟(jì)低迷時，高昂的庫存成本導(dǎo)致一家汽車租賃公司面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。它采取 的措施可供企業(yè)借鑒。根據(jù)合同，該公司必須每年向汽車廠商購買價值幾十億美元的汽車。為 了有效地管理庫存，公司需要詳細(xì)了解在所有情況下，租賃每一種車型的營運(yùn)資本。該公司找出了大量有關(guān)關(guān)鍵因素的數(shù)據(jù)，比如業(yè)務(wù)最佳和最差的區(qū)域、利潤空間最大的商 務(wù)旅行者最常去的地方、人流量最大的機(jī)場、改變這些情況的季節(jié)性因素等。管理層還進(jìn)行了 持續(xù) 13 周的現(xiàn)金流分析，

11、 以判斷系統(tǒng)中現(xiàn)金怎樣流動， 在不同的業(yè)務(wù)境況中各個區(qū)域的現(xiàn)金退 出和流動方式。采集了八個月的數(shù)據(jù)之后，該公司已有能力建立業(yè)務(wù)模型，觀測不同宏觀經(jīng)濟(jì) 環(huán)境下的現(xiàn)金流動和盈利變化。一切都隨之變得顯而易見。若情況變糟，管理者需要拉動現(xiàn)有 的幾個杠桿來保存現(xiàn)金，支撐運(yùn)營。其中之一涉及到公司的客戶服務(wù)中心，其溫馨舒適的服務(wù)吸引經(jīng)常旅游的人士，允許他們 在公司的任意一個車隊用相同的價格租賃任何一輛車。從的角度來看，該中心很有競爭優(yōu)勢。 但是，從現(xiàn)金流的角度來看卻是一團(tuán)糟：每一個車隊都有自己的營運(yùn)成本，但客戶支付的是固 定的價格。雖然這是一個有效的戰(zhàn)略，但總體效果不佳。短至一周和長至一月的現(xiàn)金流跟蹤令該公

12、司深入了解了這些關(guān)系，知道在業(yè)務(wù)緊縮時該采 取什么措施。通過了解利潤空間最大的商業(yè)客戶的行為和每一類型汽車的現(xiàn)金周期，高管們調(diào) 整了車隊，只在最重要的區(qū)域提供最佳選擇。而在非核心分店，或是去除客戶服務(wù)中心，或是 大大降低顧客的選擇度。這個模型預(yù)測一些顧客將會離去，但能節(jié)省2 億到 3 億美元現(xiàn)金很顯然，對于該公司來說，這個結(jié)果是完全能夠接受的。建立全局觀根據(jù)現(xiàn)金流分析制訂的方案，除了能幫助公司把握全局，觀察運(yùn)營如何影響資產(chǎn)負(fù)債表之外，還能讓管理者看到，部門、工廠和其他所采取的的舉措會如何直接影響現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債 表。這些方案幫助確立和實(shí)施有關(guān)現(xiàn)金清算、庫存目標(biāo)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)以及其他營運(yùn)資本

13、 項目的政策措施。這樣做的目的是讓一切都確定下來，而不是讓們自己定奪。現(xiàn)金流和流動性分析幫助企業(yè)把握效率和利潤最高的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，自然引發(fā)對每項業(yè)務(wù)的資 本回報的分析，從而將資產(chǎn)負(fù)債表和損益表聯(lián)系在一起。它能幫助管理者決定資本流向，讓總 回報最大化。同時，避免盲目地將資本平均投入到公司的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而這種做法是企業(yè)的 通病。從長遠(yuǎn)的角度來看，現(xiàn)金流管理幫助管理者在了解每周業(yè)務(wù)運(yùn)營的全局觀之上完善公司的 戰(zhàn)略。這樣就能在經(jīng)濟(jì)下滑期充分了解信息，做出選擇，節(jié)約資本，把握機(jī)遇，投資于盈利性 最好的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，即使是最可靠的預(yù)言家都沒有信心預(yù)測此輪經(jīng)濟(jì)動蕩將在何時結(jié)束。也許動蕩還將 持續(xù)很長一段時間，但是只要管理者能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)