XX公司的薪酬設計案例分析

1、XX 公司的薪酬設計案例分析XX 公司是一家合資公司，公司成立于 1995 年，目前是中國目前最重 要的中央空調和機房空調產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有職員 300 余人， 在全國有 17 個辦事處，隨著銷售額的持續(xù)上升和人員規(guī)模的持續(xù)擴大，企 業(yè)整體治理水平也需要提升。公司在人力資源治理方面起步較晚，原有的根底比擬薄弱，尚未形成 科學的體系，專門是薪酬福利方面的咨詢題比擬突出。在早期，人員較少， 單憑領導一眼睛、一支筆倒還能夠分清晰給誰多少工資，但人員的激增， 只靠過去的老方法明顯不靈，如此做帶有專門大的個人色彩，公平性、公 平性、對外的競爭性就更談不上。因此他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系 進

2、行系統(tǒng)設計。普爾摩公司治理顧咨詢通過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬治 理所存在的咨詢題進行整理，認為該公司在這方面存在的要緊咨詢題有： 一是在薪酬分配原那么不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間 的薪酬差不，差不多上是憑感受來確定。二是不能準確了解外部專門是同 行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老總 和職員內心都沒底。三是薪酬結構和福利工程有待進一步合理化。固定工 資、浮開工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設置保險和福利工程？ 這需要細化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。普爾摩公司治理顧咨詢認為：解決薪酬分配咨詢題，需要一系列步驟， 第一需要有職位講明書以作為公

3、司人力資源治理的根底；其次，在職位講 明的根底上，對職位所具有的特性進行重要性評判，我們依據(jù)國際上被廣 泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形 成公司職級圖。再次，公司托付專門的薪酬調查公司就同行業(yè)、同類不、 同性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職 級圖、薪資調查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的 薪酬分配方法和薪酬調整方法、測算人力本錢等。最后形成公司可執(zhí)行、 公布的薪酬政策。薪酬分配政策的通過雙方的緊密配合以及我們主動務實的工作方法，該公司領導對最 終形成的方

4、案十分申意，因為他們再也不用為每月發(fā)工資的這件事頭疼了, 海量管理資料免費下載，冬在ww. glzy8 com公平性，也排除了職員之間的猜疑，增強了其工作熱情 分析：正如普爾摩公司通過診斷分析后得出的結論，XX公司薪酬方面存 在許多咨詢題，上面已有論述，那么該如何解決呢？案例寫到這兒就沒了 下文，普爾摩公司為XX公司設計的薪酬方案具體如何樣，我們不得而知。 拋開普爾摩公司的設計思路不談。我從書本、網(wǎng)絡資料的查閱中對該案例 有一些淺顯的看法。我認為我們能夠先從理論上來了解一下薪酬設計的具 體步驟。一樣來講，薪酬系統(tǒng)的設定能夠劃分為 6個差不多步驟：一、制定薪酬策略明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略這是企業(yè)文化的

5、局部內容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起著重要的 指導作用。它包括對職工本性的認識人性觀，對職工總體價值的評判, 對治理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估量等這類核心價值觀；以及由此 衍生的有關薪資分配的政策和策略，如薪資等級間差異的大小。薪資。獎 勵、與福利費用的分配比例等。二、職務分析與工作評判職務分析又稱工作分析，任務是進行組織 結構設計編寫職務講明書；工作評判那么是確定薪酬因素，選擇評判方法， 大多數(shù)觀點把這兩塊分開表述。這是薪資制度建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)的組織機構系統(tǒng)圖及 其中所有工作講明與規(guī)格等文件。這是上述過程中保證內在公平的關鍵一步，要以必要的精確性，以具 體的金額來表示每一

6、職務對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工 作承當者的要求。需要指出的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并 不確實是各個工作承當者真正的薪資額，那是通過五個步驟，融人了外在 公平性后，在第六個步驟“薪資分級與定薪完成的。三、市場薪酬調查要緊指地區(qū)及行業(yè)的調查這一步驟事實上并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行，甚至應 在考慮外在公平性而對薪資結構線進行調整之前。這項活動要緊需研究兩 個咨詢題：要調查什么；如何樣去調查和作數(shù)據(jù)收集。調查的內容，因此 第一是本地區(qū)，本行業(yè)，專門是要緊競爭對手的薪資狀況。參照同行或同 地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調整本企業(yè)對應工作的薪資，便保證了企業(yè)薪 資制度的外

7、在公平性。四、薪資結構設計通過工作評判這一步驟，不管采納那種方法，總可得到說明每一工作 對本企業(yè)相對價值的順序、等級，分數(shù)或象征性的金額。工作的完成難度 越高，對本企業(yè)的奉獻也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的 相對價值越大。使企業(yè)內所有工作的薪資都按同一的奉獻律原那么定薪，便 保證了企業(yè)薪資制度的內在公平性。但找出了如此的理論上的價值后，還 必須據(jù)此能轉換成實際的薪資值，才能有使用價值。這便需要進行薪資結 構設計。所謂薪資結構，是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位的相對價值及其 對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是服從以 某種原那么為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關系和規(guī)律

8、通常多以“薪資結構線 來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和操縱，更易于明白 得。五、薪資分級和定薪或稱確定薪酬水平，要緊內容是薪酬范疇級數(shù) 值確實定這一步驟是指在工作評判后，企業(yè)按照其確定的薪資結構線，將眾多 類型的職務薪資歸并組合成假設干等級，形成一個薪資等級或稱職級系 列。通過這一步驟，就能夠確定企業(yè)內每一職務具體的薪資范疇，保證職 工個人的公平性。六、薪資制度的操縱與治理或稱薪酬評估與操縱，要緊內容是對薪 酬的評估及本錢操縱企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實行適當?shù)牟倏v與 治理，使其發(fā)揮應有的功能，是一個相當復雜的咨詢題，也是一項長期的 工作。XX 公司目前是中國

9、目前最重要的中央空調和機房空調產(chǎn)品生產(chǎn)銷售 廠商之一。目前有職員 300余人，在全國有 17 個辦事處，我們能夠按照上 面理論介紹來試著替他們做一份薪酬設計。第一步是制定薪酬策略，由于對該公司的具體情形我們并不了解， 因此我們不清晰他們的經(jīng)營哲學、企業(yè)文化和核心價值觀，因此我們這兒 也不行講什么。然而任何一項薪酬策略都有它的。因此我們不妨假設 XX 公司薪酬設計的原那么是對內具有公平性，對外具有競爭力，如此我們后面 的分析就有方向了。第二步是職務分析和工作評判。通過職務調查和職務分析，把職務 本身的內容、特點以及履行職務時所必須的知識、能力條件等各項要素明 確確定下來，寫入職務講明書。進行職務

10、評判按照此劃分職務等級。評判 職務的相對價值的職務評判法大多采納點數(shù)法，即依據(jù)評判要素確定其點 數(shù)，然后加以匯總，再按照總點數(shù)確定職務等級。我們能夠按照職員的工 作崗位、教育背景、進展?jié)摿?、工作年限、工作績效、特定的人力資源稀 缺性等來確定。我們也不太清晰該公司具體職務是如何劃分的，那我們不妨按照 我們自己的明白得來界定一下：因為是生產(chǎn)和銷售空調的企業(yè)，因此我把 他們的工作人員分為技能類和治理類兩種：技能類的的職工大致包括一般 工人、熟練工人、技工、技師、工程師、生產(chǎn)廠長、總工程師；而治理類 的職工可分為文員、班組長、車間主任、業(yè)務主管、副經(jīng)理、部門經(jīng)理、 副總經(jīng)理、董事長和總經(jīng)理。工作評判的

11、重要性上面已有論述，而作評判 方法一樣有排列法、分級法、綜合評分法、因素比擬法。我們就用因素比 較發(fā)對 XX 公司進行工作評判。下面我們用一個表格來讓大伙兒更加形象的明白得那個方法：薪點 評判因素學歷 技能 體力 責任 專門知識700 總工程師 董事長600 總經(jīng)理500 工程師400 部門經(jīng)理 技師 技師300 技工 工人200 班組長 業(yè)務主管 技工100 文員 工人 車間主任50 班組長 工人 第三步：進行薪酬調查。理論上面差不多講了，我們談談具體操 作吧。數(shù)據(jù)來源及渠道是我們最應該解決的咨詢題。第一我們能夠查閱國 家及地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動人事機構、工會等公布公布的資料，圖書及檔案 館中年

12、鑒等統(tǒng)計工具書，人才交流市場與組織，各種咨詢中介機構等；其 次能夠通過抽樣采訪或散發(fā)專門咨詢卷進行收集。但因為我國目前許多企 業(yè)不愿公布這些情形，我們不妨通過新聘請的職工和前來應聘的人員，來 獲得其他企業(yè)的獎酬狀況。因此各企業(yè)公布的聘請廣告和聘請信息中有時 也披露其獎酬和福利政策，這也不失為來源之一。第四步是進行薪資結構設計，我們要利用薪資結構線來表示 .因為 XX 公司是生產(chǎn)銷售型企業(yè)，而且前面也講到他們在全國建立了 17 個辦事處， 由于不同地區(qū)差不多生活費用， 業(yè)余文化生活， 生活便利程度方面 的差異， 因此不同地區(qū)應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一 薪點的薪酬客觀上也

13、存在著差異，因此由不同薪點的假設干薪酬構成的薪酬 曲線就不只是一條，而是可能有幾條。 如上圖，即使薪點同為 1500，在 CD 線上，相應的薪酬有為 2500 的，也有是 3500的。第五步是薪資分級和定薪，到這時候方案就快要出來了，薪酬的 計量基準具一樣有薪等和薪點，相對而言，薪點更具有科學性。由于 XX 公司規(guī)模并不是專門大職員 300 余人。我們把 XX 公司的薪點設為 30 個。列表如下：薪點序號 薪點 薪點序號 薪點 薪點序號 薪點1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750

14、24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350 職員的薪酬由差不多工資、職務工資、工齡工資、績效工資組成，相應薪 點如下表：因績效工資不行用圖表表示，我們在后面會用文字來講明。類不職務 差不多工資 工齡工資 職務工資 總經(jīng)理董事長 350 工齡漲一年加 50 2500 副總經(jīng)理 350 同上 2000 總工程師部門經(jīng)理 350 同上 1700 生產(chǎn)廠長副經(jīng)理 350

15、同上 1400 工程師業(yè)務主管 350 同上 1100 技師車間主任 350 同上 900 技工班組長 350 同上 700文員熟練工人 350 同上 550一般工人 350 同上 400績效工資是針對 XX 公司的薪酬分配不明晰，內部不公平而提出 的，在前面的假設前提上我們規(guī)劃如下：關于一線工人，只要月產(chǎn)品合格 率到達 95%以上，每月給予 10 個薪點的獎勵。連續(xù)一年年終給予 50 各薪 獎勵。關于一線工人，只要月產(chǎn)品合格率到達 95%以上，每月給予 10 個薪點的獎 勵。連續(xù)一年年終給予 50 各薪獎勵。對與一樣治理人員，連續(xù)一年無事故年終給予 50 個薪點的獎勵。 關于營銷人員，銷售額

16、每到達 10000元給予 20 個薪點的獎勵。 關于中級技術人員，參與研究開發(fā)新產(chǎn)品成功者給予 400 個薪點。 關于高級技術人員，指導研發(fā)新產(chǎn)品成功者給予 1000 個薪點的獎勵。 關于中級治理人員，由上層治理者進行評估給予相應獎勵。 關于高級治理人員，由全體職員進行不記名評估再給予相應獎勵。我們設定 XX 公司的薪酬系數(shù)為 2，那么職工相應的薪酬總額確實是他們的薪 點總數(shù)乘以薪酬系數(shù)。假設一個職員的薪點為 1000，那么他的薪酬總額確 實是 2000 元。第六步是薪資制度的操縱與治理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應嚴格 執(zhí)行，發(fā)揮其應有的功能。在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做 出準確的預算。我們能夠在人力資源部建好薪酬臺帳借助數(shù)學和統(tǒng)計學進 行預算。在制定和實施薪酬體系過程中，我們還有必要和職員進行及時的 溝通和有效的宣傳。要讓職員中意。如此的薪酬政策充分表達了公平性， 有助于排除職員之間的猜疑，增強其工作熱情，也有利于 XX 公司內部的 團結，從而制造一