BCG企業(yè)并購策略咨詢報(bào)告

1、通過成功購并獲得卓越的股東回報(bào)the boston consulting groupthe boston consulting group-1-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c大部分購并損害價(jià)值.論證購并損害價(jià)值的部分研究名單資料來源：bcg文獻(xiàn)檢索david ravenscraft paul healy richard ruback dennis meuller steven kaplan mark sirower joel houston elazar berkovitch jeffrey jaffe sue cartwrigh

2、t julian franks scott linn michael bradley james brickley bernard black michael porter april klein richard roll prem jain gordon alexander michael jensen unc at chapel hill 麻省理工學(xué)院哈佛 u. of vienna 芝加哥大學(xué)紐約大學(xué)u. of florida u. of michigan 沃頓u. of manchester 倫敦商學(xué)院 u. of iowa duke u. of rochester 斯坦佛 哈佛 cun

3、y ucla 沃頓 u. of minnesota 哈佛1998 19971997199719951995199419931992199219911988198819881988198719861986198519841983教授學(xué)校年-2-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c.不管按照哪種衡量標(biāo)準(zhǔn)成功率(%)成功標(biāo)準(zhǔn)：投資回報(bào)自我評估股東回報(bào)bain33%麥肯錫23%pa20%mmc37%kpmg17%bcg33%0%10%20%30%40%首席財(cái)務(wù)官調(diào)查25%mitchell30%c&l34%會計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)-3-45022-06-dl

4、ong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c全球的兼并活動正經(jīng)歷史無前例的增長 而2/3的兼并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益 資料來源：證券數(shù)據(jù)公司05010015020025030035040019921993199419951996199719981999434333239179131534183200047720012841222002交易額在10億美元以上的案例數(shù)量-4-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c缺乏明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略互補(bǔ)性不夠出價(jià)太高談判技巧差缺乏明確的兼并后整合計(jì)劃 對收購方的能力和外部環(huán)境有著錯誤的認(rèn)

5、識 對收購對象或合作伙伴的分析不夠深入 確定和評估協(xié)同效應(yīng)時(shí)不夠嚴(yán)密 缺乏創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的計(jì)劃 把它當(dāng)作一筆交易來出價(jià)，而不是看它對收購方的價(jià)值 過份樂觀而且與發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營實(shí)質(zhì)脫節(jié)的財(cái)務(wù)分析模型 準(zhǔn)備欠充分 不知道哪些可以談判，哪些不能談判的 在談判中沒有能夠獲得充分的信息和深入的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容 忽略了人的因素 不敢說“不” 未明確兼并后整合的責(zé)任人 未制定兼并后整合計(jì)劃（誰、做什么及怎樣做） 缺乏降低成本和實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的一套衡量和跟蹤系統(tǒng) 缺乏文化上和組織機(jī)構(gòu)上的敏感性大部分交易在開始之前就注定會失敗購并失敗的典型原因-5-45022-06-dlong-ma discussion-02sept0

6、2-jwh-shi-c造成購并失敗的三個普遍因素戰(zhàn)略、價(jià)格與整合戰(zhàn)略不一致整合不成功融資不當(dāng)出價(jià)太高談判中放棄了最關(guān)鍵的利益選擇不恰當(dāng)?shù)募娌ο髴?zhàn)略價(jià)格兼并后整合低高重要性因素資料來源：bcg客戶調(diào)查舉例：bcg研究-6-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c真正創(chuàng)造價(jià)值的購并需要的不僅是交易能力購并戰(zhàn)略、篩選、估價(jià)和整合都是成功購并必備的關(guān)鍵能力 對于投資銀行家，律師，會計(jì)師： 我們?nèi)绾瓮瓿梢蛔诮灰?？法律批?zhǔn)意向書及公開聲明條款談判保密協(xié)定與目標(biāo)接觸價(jià)格和融資機(jī)會現(xiàn)有的機(jī)會購并后整合談判及交易支持/購并前計(jì)劃目標(biāo)評估/財(cái)務(wù)評估搜尋機(jī)遇戰(zhàn)

7、略發(fā)展及改進(jìn) 但是，要真正創(chuàng)造價(jià)值： 交易是否有意義并且我們應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值？銀行家將交易達(dá)成視為成功；而成功的企業(yè)只有創(chuàng)造并且維持了自身的價(jià)值和戰(zhàn)略優(yōu)勢才能算成功-7-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c交易是否創(chuàng)造價(jià)值，怎樣實(shí)現(xiàn)價(jià)值？投資銀行深入了解市場評估和交易條款 打敗其它收購方所需的價(jià)格 交易結(jié)構(gòu)對稅費(fèi)和會計(jì)的影響 金融和資本市場的反應(yīng)快速評估大型交易的財(cái)務(wù)狀況 兼并后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況/倍率等 (如：股權(quán)收益減損，市盈率)如何達(dá)成這筆交易？全面的市場信息合理的估價(jià)范圍這兩個方面都很重要備份投資銀行和戰(zhàn)略顧問的作用有很強(qiáng)的互補(bǔ)性戰(zhàn)略

8、顧問/公司明確分析最優(yōu)機(jī)會空間，用以拓展客戶的能力深入了解行業(yè)運(yùn)營基礎(chǔ) 怎樣評估客戶和競爭者的成本收益/反應(yīng) 怎樣估算自下而上協(xié)同效應(yīng)的來源 怎樣實(shí)現(xiàn)兼并后整合的協(xié)同效應(yīng)成功的、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的交易主要根據(jù) 兼并后整合的績效與客戶的利益一致 費(fèi)用不取決于交易-8-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c在征求投資銀行家的意見以前必須完成的工作避免在確定范圍和優(yōu)先級以前就得承受壓力對交易的結(jié)果心中有數(shù)了解交易對股價(jià)可能帶來的影響以及價(jià)值評估的主要驅(qū)動因素完全準(zhǔn)備好進(jìn)行交易時(shí)再委托投資銀行-9-45022-06-dlong-ma discussi

9、on-02sept02-jwh-shi-cge capital的成功部分歸功于有效的收購(1) 財(cái)富雜志, 1997年11月10日, “ge capital”(2a) 國際零售銀行, 1997年10月31日, “ges recipe for global growth”;(2b) ge 1999年年報(bào), 第17頁; ge網(wǎng)頁(3) 貨幣營銷, 1998年4月2日, “skys the limit for the takeover kings”(4) 銷售與營銷管理, 1998年7月1日, “ge capital”(5) 今天的業(yè)務(wù), 1997年2月7日, “will m&a be ge cap

10、itals red asset?”狀況ge capital 主要側(cè)重增長“我們處在一個成長的行業(yè)中”michael neal, 執(zhí)行副總裁(4) 擁有“中央情報(bào)局都無法企及的市場情報(bào)”并能“開拓控制風(fēng)險(xiǎn)的方法”(1) 行動這些條件促進(jìn)了不間斷的收購的進(jìn)行經(jīng)理們不斷尋找可能的戰(zhàn)略性收購目標(biāo)“我對員工們說，尋找下一次機(jī)會是他們的責(zé)任”- gary wendt, 首席執(zhí)行官, ge capital(1) “我們認(rèn)為我們的核心能力之一就是分析整個市場及市場上的各家公司，并迅速成為他們的合作伙伴或收購他們。我們擁有100多位專門從事尋找、收購并把新的全球性消費(fèi)融資平臺整合到ge capital的專業(yè)人員

11、?！? david nissen,首席執(zhí)行官, global consumer finance, ge的子公司之一(2a,b) 1999年共耗資170億美元在全球各地進(jìn)行了75次收購(3) 結(jié)果這帶來了財(cái)務(wù)上的成功2000年的收益為52億美元，比1999年的44億美元增加17% (ge capital 1999年的總收入為558億美元)(2b) 它的業(yè)務(wù)收益占ge收益的39%(1) 許多股評家認(rèn)為華爾街對capital的信任是ge股價(jià)上漲的主要原因它是“全世界最多元化、最具盈利性的金融服務(wù)公司?！?5) ge capital-10-45022-06-dlong-ma discussion-02

12、sept02-jwh-shi-c(1)財(cái)富雜志, 1997年11月10日, “ge capital”(2) 公司保險(xiǎn), 1998年4月20日, “ge capital ahead of curve with strategy”(3) 戰(zhàn)略與公司, 1997年二季度, “growth by acquisition”合理的戰(zhàn)略正確的目標(biāo)正確的價(jià)格和交易結(jié)構(gòu)恰當(dāng)?shù)募娌⒑笳嫌?jì)劃和執(zhí)行以增長為中心的前瞻性戰(zhàn)略 收購是增長的主要部分（購并經(jīng)驗(yàn)）他們對全球化以及全球范圍內(nèi)金融服務(wù)和業(yè)務(wù)的整合有著深入的了解-擁有“中央情報(bào)局都無法企及的市場情報(bào)”(1) 獲得aaa信用評級 (有人說這代表收購、收購、再收購)

13、全面的審慎調(diào)研流程包括文化方面的評估和收購對象的優(yōu)勢/劣勢分析(3) 對現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈的公司感興趣尋找想要補(bǔ)充其現(xiàn)有業(yè)務(wù)的公司集中于在租賃或銷售融資上的后臺式運(yùn)營尋找能提供交叉銷售機(jī)會的公司(2) 幾乎每筆交易都創(chuàng)造了價(jià)值(3) 整合是成功的關(guān)鍵(3) 整合始于審慎調(diào)研階段(3) 明晰的整合管理小組能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作成果(3) 決策與實(shí)施都在幾天內(nèi)完成(3) 公司的技術(shù)和文化兩個方面都需要實(shí)現(xiàn)融合(3) 所有28家公司的領(lǐng)導(dǎo)人都致力于鄰近的市場和他們所熟悉的領(lǐng)域-“他們用不著跟我在一起，而應(yīng)該跟他們的客戶在一起?！?總部首席執(zhí)行官wendt (1) 業(yè)務(wù)單位可以自主經(jīng)營，但要完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)g

14、e capital成功收購的主要因素ge capital-11-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c定義明確的購并流程和職責(zé)事業(yè)部：財(cái)務(wù)分析員業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理(1) 事業(yè)部負(fù)責(zé)人/財(cái)務(wù)總監(jiān)整合購并分析員購并管理人員購并副總裁首席執(zhí)行官/首席財(cái)務(wù)官公司：交易流程交易流程職能與責(zé)任：分析員 收購對象搜尋 初步評估和推薦對象 財(cái)務(wù)評估業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理/購并主管 交易尋源 收購對象評估和建議 談判高級管理層 戰(zhàn)略制定 收購對象設(shè)定 談判 決策 整合整合工作組 公司審計(jì)小組- 財(cái)務(wù)和資產(chǎn)驗(yàn)證- 項(xiàng)目管理 事業(yè)部經(jīng)營小組- 運(yùn)營/組織整合小交易事業(yè)部經(jīng)營小

15、組公司審計(jì)小組事業(yè)部的運(yùn)營職能部分將積極參與審慎調(diào)研和整合階段大交易(1) 事業(yè)部不會有頻繁的購并交易，購并工作主要由財(cái)務(wù)部處理，并直接向首席財(cái)務(wù)官匯報(bào)資料來源：ge訪談-12-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c正確的作法：成功的購并必須與效益預(yù)測和兼并后的營運(yùn)模式緊密聯(lián)系如果失去這些聯(lián)系就無法解決一些問題公司和經(jīng)營戰(zhàn)略篩選機(jī)會有選擇的評估財(cái)務(wù)評價(jià)兼并后的整合優(yōu)良的企業(yè)發(fā)展要放棄不適宜的發(fā)展機(jī)會而利用最好的機(jī)會最大限度地提高股東價(jià)值失去聯(lián)系一：效益預(yù)測失去聯(lián)系二：營運(yùn)模式交易風(fēng)險(xiǎn)過渡風(fēng)險(xiǎn)-13-45022-06-dlong-ma di

16、scussion-02sept02-jwh-shi-cscreeningacquisitionhold/restructuresale7.1stack 2價(jià)格/ ebitda9.0購并對象篩選 在100家潛在交易中選擇1個 專攻某些產(chǎn)業(yè)/地域 積極更新“收購業(yè)務(wù)這真正關(guān)鍵的是能看見投出的球。成功的公司會靜待時(shí)機(jī)，當(dāng)他們看到自己喜歡的球時(shí)，就揮棒”資料來源：收購新聞；與lbo基金的談話；galante directory；工業(yè)出版社，由thomas lee合伙人引自收購新聞lbd基金的平均出售價(jià)格/公司收購價(jià)格lbd基金的平均收購價(jià)積極的管理 激進(jìn)的出售/重組 解聘/聘用最高管理層 持有公司平均

17、5-10年退出 以較高的股權(quán)價(jià)格出售給戰(zhàn)略性收購方 1995年lbd基金的平均回報(bào)為25%左右積極的篩選提高了發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的機(jī)會的可能性lbd基金實(shí)現(xiàn)了優(yōu)異的業(yè)績lbd舉例篩選收購持股/重組出售-14-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c使您的公司從“被動地反應(yīng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃映鰮簟贝_保選擇了適當(dāng)?shù)氖召弻ο髮C(jī)會空間的成本收益建立深刻的認(rèn)識積極地選擇能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)組合和價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會明智地對機(jī)會做出反應(yīng) 不一定需要白手起家確保制定一套實(shí)際的兼并后整合計(jì)劃 買下公司后我們要做些什么給投資者、員工和董事會樹立信心-15-45022-06-dlon

18、g-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c第四階段 (兼并后整合)第三階段 (交易準(zhǔn)備)a) 公司 ad) 確定機(jī)會的優(yōu)先級a) 完成前的計(jì)劃b) 交易與談判支持a) 前期控制b) 兼并后整合c) 公司c a) 評估現(xiàn)有數(shù)據(jù)b) 了解選擇收購對象的經(jīng)濟(jì)原理c) 戰(zhàn)略實(shí)施a) 具體的收購對象評估和財(cái)務(wù)評估b) 機(jī)會/推薦對象比較戰(zhàn)略性篩選是成功購并流程關(guān)鍵的第一步bcg支持購并的方法第二階段 (交易前分析和決策) 第一b階段 (收購確認(rèn)和篩選)第一a階段（戰(zhàn)略驗(yàn)證和修訂)隨后的審慎調(diào)研，以及選擇最終收購對象所需的談判實(shí)現(xiàn)兼并價(jià)值的整合計(jì)劃收購對象選擇、篩選和優(yōu)先級確定的

19、完善的、合理的流程收購機(jī)會篩選最終選擇收購對象和交易準(zhǔn)備交易后的執(zhí)行工作b) 公司b-16-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c戰(zhàn)略性篩選方法可以快速評估某一機(jī)會空間不同的收購方案內(nèi)部討論 進(jìn)一步篩選了解背景 初步篩選項(xiàng)目范圍/機(jī)會空間聯(lián)系公司發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)價(jià)值動因考慮過往的收購歷史考慮收購以外的其它方案檢查信號問題考慮財(cái)務(wù)合作方案評估組織能力篩選應(yīng)該做到：有效、慎重、時(shí)間充裕并使錯誤信息減至最少制定全面的總體收購對象名單 謹(jǐn)慎選擇信息來源把“機(jī)會空間”與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來只收集必要的信息（最大信息量）只收集篩選所必需的信息 如：基本

20、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，核心能力，產(chǎn)品組合 在這一階段不需要具體的背景情況考慮收購以外的其它方案制定共享的關(guān)鍵電子數(shù)據(jù)表詳細(xì)制定戰(zhàn)略備選方案并進(jìn)行分類如有必要，對公司進(jìn)行全面了解根據(jù)與戰(zhàn)略備選方案的互補(bǔ)性對公司進(jìn)行分類并確定優(yōu)先級選擇可操作的篩選但仍然保持慎重（不要主觀）深入評估公司能力 通過與分析人士的訪談，對話，如有必要再進(jìn)行文獻(xiàn)檢索詳細(xì)討論各家公司 行業(yè)專家和客戶工作小組參與討論 各項(xiàng)交易的優(yōu)缺點(diǎn) 財(cái)務(wù)狀況：合資公司的財(cái)務(wù)狀況如何？ 交易是以哪一類型的戰(zhàn)略為根據(jù)的？考慮各項(xiàng)交易方案的兼并后影響建立考慮其它陸續(xù)出現(xiàn)的機(jī)會的框架澄清收購對象評估的問題和流程按照篩選流程所確定的機(jī)會開始行動 如：與銷售隊(duì)伍協(xié)

21、調(diào)新的客戶發(fā)展前景bcg最佳經(jīng)驗(yàn)公司數(shù)量na100-50025-7510-150-5戰(zhàn)略篩選-17-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c可實(shí)施的推薦方案新增公司價(jià)值謹(jǐn)慎的篩選促成了創(chuàng)造價(jià)值的交易交易方案組合 可以包括備選的戰(zhàn)略性改變，不同的交易類型根據(jù)相應(yīng)的邏輯確定收購對象初選名單 不同的組織需求可能會產(chǎn)生截然不同的戰(zhàn)略 對收購對象進(jìn)行快速評估與高級管理層建立一致的思路 雙方合作進(jìn)行全面的篩選 激發(fā)對戰(zhàn)略發(fā)展方向的決策 把公司從“被動反應(yīng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃映鰮簟?為兼并后整合的前期準(zhǔn)備打好基礎(chǔ)戰(zhàn)略篩選-18-45022-06-dlong-m

22、a discussion-02sept02-jwh-shi-c近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中的案例（一）工業(yè)品制造商 大型亞洲企業(yè)，在亞洲的工業(yè)品與電子元件行業(yè)有制造和采購能力 客戶的發(fā)展很成功，有很高的利潤率與市值 客戶早期有過一次大型收購的成功經(jīng)驗(yàn)通過收購業(yè)務(wù)提高了利潤率 部分原因是可以利用其在亞洲的其它生產(chǎn)和采購基地 客戶希望利用其市場價(jià)值以及在亞洲的生產(chǎn)和采購的能力，通過重大的收購活動向美國擴(kuò)張通過向美國擴(kuò)張來獲得美國的業(yè)務(wù)和吸引一流管理人才 從小規(guī)模收購到大規(guī)模行業(yè)兼并等多種機(jī)會并存戰(zhàn)略篩選-19-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c近期項(xiàng)目

23、經(jīng)驗(yàn)中的案例（二）工業(yè)品制造商不同的收購方案內(nèi)部討論進(jìn)一步篩選了解背景初步篩選項(xiàng)目范圍/機(jī)會空間通過初步戰(zhàn)略討論來明確潛在交易的必要性 利用客戶在亞洲的低成本制造能力通過對機(jī)會空間的進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)除收購以外的其它方案 從現(xiàn)有裝配商/一級供應(yīng)商“自營制造”資產(chǎn)中切出一部分股份（可能進(jìn)行兼并） 與一級供應(yīng)商建立以亞洲為基地的合資企業(yè)在確定篩選目標(biāo)的過程中，確定了收購對象的最佳規(guī)模應(yīng)在5億到10億美元之間 如果收購更小的公司就需要進(jìn)行多個收購；如果同時(shí)能提供融資，也可作為一個可行方案 由于客戶的整合經(jīng)驗(yàn)有限，收購更大的公司的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大具有元件制造業(yè)務(wù)的公司能帶來最大的成本削減機(jī)會通過篩選，從49

24、1家候選公司中選出了14家前景較好的候選公司 同時(shí)66家公司的資料可作為競爭/營銷數(shù)據(jù)庫有吸引力的方案主要分為三類 四家收購對象 七家公司具有資產(chǎn)出售/合資的可能性 三種向價(jià)值鏈前端整合的公司美國、德國和瑞士的收購對象 市值在1.5億和 8.8億元美國、德國和法國的其它選擇客戶決定進(jìn)一步評定其中一個分切方案戰(zhàn)略篩選-20-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c拙劣的實(shí)施是兼并和重組無法實(shí)現(xiàn)其潛在價(jià)值的主要原因之一 在困難決策前退縮，導(dǎo)致過程拖延 許多事情需要同時(shí)處理多達(dá)10,000項(xiàng)非常規(guī)的決策小項(xiàng)目同樣重要 要獲得利益必須實(shí)施許多項(xiàng)目（

25、80:20的游戲規(guī)則演變?yōu)?5:35） 復(fù)雜任務(wù) 在兩個組織中改變管理層在緊張的時(shí)間壓力和公眾的監(jiān)視之下沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容或是不誠實(shí)的溝通 迷失重點(diǎn) 忘記了顧客和競爭者 整合過程計(jì)劃不周，準(zhǔn)備不足，沒有堅(jiān)持到底-21-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c戴姆勒&克萊斯勒(diamler & chrysler)的例子關(guān)鍵問題領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制 管理層結(jié)構(gòu)不明確方式 對等兼并還是收購結(jié)構(gòu) 2個獨(dú)立的整合小組執(zhí)行 沒有明確的通向成功的執(zhí)行方案結(jié) 果 未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 股價(jià)暴跌50% 多位高層管理人員辭職 整合過程斷斷續(xù)續(xù)、極其緩慢-22-45022-06-d

26、long-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c兼并后整合“董事會方案”是交易前及重組規(guī)劃的一個有用的工具 1. 兼并后整合日程表和各階段任務(wù) 2. 由核心最高層領(lǐng)導(dǎo)作出決策 3. 度身定制的整合步驟 4. 管理結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)和資源 5. 經(jīng)營計(jì)劃兼并后整合方案是測量企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)ceo承諾的溫度計(jì)-23-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c整合過程各個階段及其任務(wù) 明確整合的具體任務(wù)和時(shí)間規(guī)劃 雙方就整合的范圍做出初步的決定并達(dá)成一致 明確整合方法和目標(biāo) 在實(shí)施整合的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)、資源和規(guī)章制度等問題上達(dá)成共識 自

27、上至下就協(xié)同效應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成共識指派并啟動整合工作組收集并共享信息明確現(xiàn)狀確定關(guān)鍵整合事項(xiàng)穩(wěn)定業(yè)務(wù)尋找整合機(jī)會評估各備選方案，就實(shí)現(xiàn)協(xié)同目標(biāo)提出建議制定實(shí)施方案開始實(shí)施解決尚存問題跟蹤并評估協(xié)同效應(yīng)實(shí)施目標(biāo)的績效作為一個單獨(dú)的公司來進(jìn)行管理前期規(guī)劃和方向設(shè)定數(shù)據(jù)收集和分析設(shè)計(jì)與決策實(shí)施購并公布之前交易結(jié)束之前交易結(jié)束之后-24-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c020406080100(1)012345收購溢價(jià)反映出超出單獨(dú)計(jì)劃的市場價(jià)值 兼并后整合必須創(chuàng)造足夠的價(jià)值以“抵銷”付出的溢價(jià)獨(dú)立的計(jì)劃是收購管理和利益評估的基礎(chǔ)收購對象的累積

28、價(jià)值創(chuàng)造 ($m)acquiree purchase price ($m)收購溢價(jià)30收購對象在被收購前的市場價(jià)值70100新增的價(jià)值創(chuàng)造兼并后的實(shí)際發(fā)展單獨(dú)價(jià)值預(yù)測分析側(cè)重于交易中的資本投入，有時(shí)可能非常復(fù)雜資料來源：mark sirower, 協(xié)同作用的陷阱bcg的兼并后整合材料收購對象的收購價(jià)（百萬美元）-25-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c050100150200199519961997199819992000亞洲地區(qū)兼并與收購活動正在加劇亞洲地區(qū)兼并與收購交易金額（不包括日本）10億美元資料來源：thomson fina

29、ncial securities data-26-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c兼并與收購活動的增長動因行業(yè)整合亞洲地區(qū)許多行業(yè)的市場格局較為分散具有實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成本節(jié)約、價(jià)值鏈整合等潛在機(jī)會全球化跨國公司在亞洲地區(qū)積極擴(kuò)展市場份額本地企業(yè)努力增強(qiáng)其自身的競爭力，與跨國公司分庭抗禮市場放開國有資產(chǎn)私有化進(jìn)入新市場的潛在機(jī)會-27-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c收購方海外國內(nèi)“海外收購國內(nèi)”66 項(xiàng)交易， 65億元人民幣“國內(nèi)收購海外”26項(xiàng)交易，9億元人民幣國內(nèi)海外

30、被收購方“行業(yè)整合”388 項(xiàng)交易， 260億元人民幣“政府干預(yù)”430 項(xiàng)交易，600億元人民幣“價(jià)值鏈活動”606 項(xiàng)交易，220億元人民幣“買殼上市”289 項(xiàng)交易，170億元人民幣“國內(nèi)收購國內(nèi)”1713 項(xiàng)交易， 1250億元人民幣資料來源：基于bcg的1997-2001年間1,700項(xiàng)交易的數(shù)據(jù)庫購并活動在中國大量涌現(xiàn)-28-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c為什么購并在中國如此重要 中國已經(jīng)成為亞洲第三大購并市場 購并量繼續(xù)增長自96年以70%的年均綜合增長率不斷增加 購并將繼續(xù)增長政府推動行業(yè)內(nèi)整合為入世作準(zhǔn)備的公司更

31、加激烈的國內(nèi)競爭 如果實(shí)施成功，購并能幫助公司獲得豐厚的成果-29-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c中國購并市場所面臨的具體挑戰(zhàn)戰(zhàn)略 通常缺少對行業(yè)的內(nèi)在理解或缺乏公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃 政治因素可以加速整合，但也能阻礙整合價(jià)格/評估 由于缺乏數(shù)據(jù)/會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而引發(fā)的問題 債務(wù)和其它現(xiàn)有負(fù)債不夠明晰整合 缺乏兼并后整合的經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃不夠充分 不適應(yīng)比較困難的選擇，遲遲不能做出決定 所有權(quán)模式仍在發(fā)展 員工管理：如何處理人員配備過多的問題，同時(shí)留住最優(yōu)秀的員工？-30-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02

32、-jwh-shi-c有利條件在中國購并是改革和重組過程中的一個重要方面購并市場已經(jīng)有很大并正在增長一些購并將創(chuàng)造價(jià)值，而其它一些實(shí)際上將有損于價(jià)值已經(jīng)有成熟的購并先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)供借鑒那些能夠熟練控制購并流程的企業(yè)將從購并中獲得豐厚的成果-31-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c 附件 通過成功的購并過程以創(chuàng)造公司價(jià)值-32-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c成功、前瞻性的購并必須有一個規(guī)劃嚴(yán)密的流程戰(zhàn)略退出尋找收購對象業(yè)務(wù)剝離的管理整合收購管理公司發(fā)展的可選方案選擇優(yōu)先合作伙伴財(cái)務(wù)

33、狀況評估（戰(zhàn)略性公司調(diào)研）公司調(diào)研與談判過程兼并后整合內(nèi)部成長成長購并前-33-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c購并過程中的每一步都可進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)選擇財(cái)務(wù)評估談判/投標(biāo)支持搜尋收購目標(biāo)1. 從所有行業(yè)中尋找到所需的能力2. 確定候選目標(biāo)總名單3. 制定并應(yīng)用篩選標(biāo)準(zhǔn)4. 掌握最佳候選目標(biāo)的基本情況1. 準(zhǔn)備2. 獨(dú)立評估3. 獨(dú)立的增長前景4. 合并后的協(xié)同作用前景5. 購并的可行性 三角價(jià)值評估基于：- 現(xiàn)金流折現(xiàn)- 公開交易的公司- 近期發(fā)生類似交易1. 基于事實(shí)的準(zhǔn)備工作2. 交易談判3. 完成交易-34-45022-06-

34、dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c成功的兼并與收購 購并流程搜索收購對象評估收購對象財(cái)務(wù)評估談判-35-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c搜尋收購目標(biāo) 概述 明確的戰(zhàn)略方向是成功地搜尋收購目標(biāo)的前提條件 搜尋收購目標(biāo)是公司發(fā)展過程中的一個關(guān)鍵步驟從戰(zhàn)略角度尋找最有互補(bǔ)性的目標(biāo)-不應(yīng)局限于“待售的公司”主動出擊而非被動反應(yīng)這一步驟通常被忽視，導(dǎo)致產(chǎn)生湊合的機(jī)會應(yīng)該是戰(zhàn)略規(guī)劃周期的一個持續(xù)組成部分 搜尋收購目標(biāo)的過程有四個步驟1.跨行業(yè)基于能力的尋找2.確定所有候選目標(biāo)的名單3.篩選掉沒有吸引力的

35、目標(biāo)，并對其余的目標(biāo)進(jìn)行排名4.掌握最佳候選目標(biāo)的基本情況 這個尋找過程也適用于尋找可能的兼并伙伴-36-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c搜尋收購目標(biāo)過程整個過程分為四個步驟根據(jù)收購目的確定具體 目標(biāo) 需要通過多種渠道確定所有適合的目標(biāo)雖然目標(biāo)越少越好管理，但要避免過早局限搜尋活動多步驟的篩選過程 制定篩選標(biāo)準(zhǔn)- 標(biāo)準(zhǔn)必須反應(yīng)最重要的收購目的 確定篩選的優(yōu)先級 搜集各目標(biāo)的數(shù)據(jù) 篩選目標(biāo)- 一些被淘汰 確定其余目標(biāo)的優(yōu)先級- 名單縮小為少量最佳候選目標(biāo)建立最佳候選目標(biāo)的基本情況 用幾頁文件重點(diǎn)說明與標(biāo)準(zhǔn)的相符性以及是否進(jìn)一步評估的理

36、由 基于公開信息跨行業(yè)進(jìn)行廣泛的尋找，以把握多樣化經(jīng)營的機(jī)會 買方評估自身的能力 根據(jù)與自身相符合的能力、潛在的行業(yè)增長和盈利性等確定有吸引力的行業(yè)搜尋不應(yīng)該墨守成規(guī)，僅限于特定的行業(yè)，而應(yīng)該鼓勵發(fā)現(xiàn)一些看似不可能的可能機(jī)會，以創(chuàng)造真正的價(jià)值一個跨功能領(lǐng)域的項(xiàng)目組非常重要，以協(xié)調(diào)整個公司/各業(yè)務(wù)部門的重要戰(zhàn)略廣泛尋找的起點(diǎn)有重點(diǎn)尋找的起點(diǎn)最佳候選目標(biāo)的基本情況跨行業(yè)基于能力的尋找確定某個行業(yè)內(nèi)所有候選目標(biāo)的名單制定和應(yīng)用篩選標(biāo)準(zhǔn)1234-37-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c收購對象搜索流程第一步確定機(jī)會空間客戶關(guān)系技術(shù)管理人才產(chǎn)能

37、等北美南美歐洲日本韓國香港/中國亞洲其余地區(qū)大宗材料標(biāo)準(zhǔn)化部件子系統(tǒng)整系統(tǒng)裝配制造商汽車pthabeppav等行業(yè)價(jià)值鏈地理能力示意圖-38-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c收購對象搜索流程第一步列出候選公司的總清單可能的候選公司包括非上市公司及上市公司的某些分部行會成員列表行業(yè)前100名公司供應(yīng)商供應(yīng)商證書列表行業(yè)分析競爭者顧客符合sic標(biāo)準(zhǔn)要求的公司列表電話簿投資銀行分析候選公司的全球數(shù)據(jù)庫候選公司總清單行業(yè)期刊報(bào)導(dǎo)-39-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c將候選公司總

38、清單作為全面的收購對象據(jù)庫用來給候選對象分類、篩選和排名數(shù)據(jù)的量與種類應(yīng)取決于必要性與是否能得到該數(shù)據(jù)1.2. . . . . . 25.a公司 . . . .候選對象總表a公司 （原數(shù)據(jù)）財(cái)務(wù)：收入ebit利潤 市值市盈率19971998 1999資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：員工數(shù)：生產(chǎn)基地：主要產(chǎn)品市場組成：產(chǎn)品組合：備注舉例示意圖-40-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c收購對象搜索流程第三步通過對象篩選的初步標(biāo)準(zhǔn)收入超過x百萬美元客戶產(chǎn)品所在領(lǐng)域的業(yè)務(wù)x%評估管理層的績效與穩(wěn)定性相對于主要競爭者的市場份額有可能利用客戶在中國的生產(chǎn)基地能進(jìn)入客戶

39、的目標(biāo)地區(qū)能滲透到目標(biāo)顧客群有先進(jìn)的技術(shù)與高素質(zhì)的工程隊(duì)伍收購對象愿意被收購的可能性管理風(fēng)格相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo) 準(zhǔn)具體要求最重要最不重要淘汰篩選標(biāo)準(zhǔn)排名標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模與客戶產(chǎn)品的相關(guān)程度管理能力市場地位削減成本的潛力地理覆蓋面客戶基礎(chǔ)技術(shù)可能性企業(yè)文化一致性財(cái)務(wù)實(shí)力舉例示意圖-41-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c使用這些標(biāo)準(zhǔn)來篩選候選收購對象淘汰篩選標(biāo)準(zhǔn)排名標(biāo)準(zhǔn)最低要求 汽車 備件 子系統(tǒng) 整體系統(tǒng) 產(chǎn)品 財(cái)務(wù) 營運(yùn) 技術(shù) 規(guī)模 地區(qū) 產(chǎn)品 市場領(lǐng)先地位候選公司總清單目標(biāo)清單排名表 管理 地區(qū) 顧客基礎(chǔ) 可能性 企業(yè)文化一致性舉例示意圖-4

40、2-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c收購對象搜索流程第四步調(diào)查終選候選公司的宏觀狀況1.綜述：收購的優(yōu)缺點(diǎn)2.股市資料：設(shè)施地點(diǎn)，發(fā)展歷史，組織結(jié)構(gòu)以及各地區(qū)的事業(yè)部分類3.產(chǎn)品：市場地位，銷售與預(yù)測4.業(yè)務(wù)組合5.主要顧客群、競爭者與行業(yè)的競爭激烈程度6.財(cái)務(wù)表現(xiàn)：資產(chǎn)規(guī)模、市值、股價(jià)表現(xiàn)、收入、利潤、現(xiàn)金流與增長預(yù)測7.核心能力與專利/技術(shù)/研發(fā)的潛在價(jià)值8.管理隊(duì)伍概況9.潛在風(fēng)險(xiǎn)：法律事務(wù)、養(yǎng)老金計(jì)劃，市場的變化趨勢等資料來源： bcg經(jīng)歷；報(bào)刊檢索實(shí)際概況內(nèi)容應(yīng)依據(jù)每個公司的具體情況、所處行業(yè)和國家而定-43-45022-

41、06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c做一個永遠(yuǎn)在尋找機(jī)會的公司篩選出一個最合適的機(jī)會以建立戰(zhàn)略能力1. 對自身的股份價(jià)值、能力、戰(zhàn)略差距與文化進(jìn)行自我評定2. 公司的高層人士對業(yè)務(wù)組合/產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略優(yōu)先級表態(tài)3. 系統(tǒng)地思考貴公司是否了解所在行業(yè)的商家 是否真的清楚他們是誰以及他們做什么？4. 了解不同的機(jī)會所需要的戰(zhàn)略和能力，并排出優(yōu)先級5. 對終選收購對象了解詳細(xì)情況，并由高級管理層對這些機(jī)會進(jìn)行討論必須定期地重復(fù)這些步驟-44-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中的案例

42、（一）工業(yè)品制造商 大型亞洲企業(yè)，在亞洲的工業(yè)品與電子元件行業(yè)有制造能力和生產(chǎn)基地 客戶的發(fā)展很成功，有很高的利潤率與市場份額 客戶早期有過一次大型收購的成功經(jīng)驗(yàn)通過收購業(yè)務(wù)提高了利潤率 部分原因是可以利用其在亞洲和其它生產(chǎn)基地的制造基礎(chǔ) 客戶希望利用其市場價(jià)值和在亞洲的生產(chǎn)基地和制造能力，通過重大的收購活動向美國擴(kuò)張通過向美國擴(kuò)張來獲得美國的業(yè)務(wù)和吸引一流管理人才 以一次收購打開窗口，然后進(jìn)行資產(chǎn)整合戰(zhàn)略篩選-45-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中的案例（二）工業(yè)品制造商不同的收購方案內(nèi)部討論進(jìn)一步篩選了解背景初步篩

43、選項(xiàng)目范圍/機(jī)會空間通過初步戰(zhàn)略討論來明確潛在交易的必要性 要利用客戶在亞洲的低成本制造能力通過對機(jī)會空間的進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)除收購以外的其它方案 從現(xiàn)有裝配商/一級供應(yīng)商“自營制造”資產(chǎn)中切出一部分股份（可能進(jìn)行兼并） 與一級供應(yīng)商建立以亞洲為基地的合資企業(yè)在確定篩選目標(biāo)的過程中，確定了收購對象的最佳規(guī)模應(yīng)在5億到10億美元之間 如果收購更小的公司就需要進(jìn)行多次收購；如果同時(shí)能提供融資，也可作為一個可行方案 由于客戶的整合經(jīng)驗(yàn)有限，收購更大的公司的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大具有元件制造業(yè)務(wù)的公司能帶來最大的成本削減機(jī)會通過篩選，從491家候選公司中選出了14家前景較好的候選公司 同時(shí)66家公司的資料可作為競

44、爭/營銷數(shù)據(jù)庫前景良好的方案主要分為三類 四家收購對象 七家公司具有資產(chǎn)出售/合資的可能性 三種向前整合的公司美國、德國和瑞士的收購對象 市值在1.50億和8.80億元美國、德國和法國的其它選擇客戶決定進(jìn)一步評定其中一個切股方案戰(zhàn)略篩選-46-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c成功的兼并與收購 購并流程搜索收購對象評估收購對象財(cái)務(wù)評估談判-47-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c收購目標(biāo)評估 概述 為了確保購并能夠創(chuàng)造價(jià)值，兩家公司之間必須具有戰(zhàn)略意義上的互補(bǔ) 即：增強(qiáng)有效競

45、爭的能力在兼并過程中一旦確定了一個目標(biāo)，通常就不去充分衡量其它戰(zhàn)略性的問題 收購目標(biāo)評估深入了解最后的候選目標(biāo)，從而確定戰(zhàn)略意義上的互補(bǔ)1. 準(zhǔn)備2. 獨(dú)立評估3. 未來獨(dú)立增長的潛力4. 合并后潛在的協(xié)同作用5. 收購的可行性 評估過程為購并過程中的其它階段（財(cái)務(wù)評估、談判和兼并后整合）提供有價(jià)值的信息-48-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c收購目標(biāo)評估過程整個過程分為五個步驟收購目標(biāo)評估模塊獨(dú)立評估未來獨(dú)立增長和潛力合并后潛在的協(xié)同作用購并的可行性準(zhǔn)備工作 目的 項(xiàng)目組 流程 時(shí)間表 初始信息收集和來源市場和競爭格局產(chǎn)品及定價(jià)成

46、本結(jié)構(gòu)研發(fā)、分銷、營銷、銷售、運(yùn)營的能力和流程資源成功要素企業(yè)文化和管理層能力財(cái)務(wù)、法律和稅務(wù)問題it系統(tǒng)市場增長潛力競爭格局內(nèi)部增長計(jì)劃新產(chǎn)品和定價(jià)戰(zhàn)略技術(shù)和政策法規(guī)趨勢風(fēng)險(xiǎn)因素業(yè)務(wù)模式的穩(wěn)定性價(jià)值鏈上合并的潛力- 收入的協(xié)同作用- 成本的協(xié)同作用財(cái)務(wù)的協(xié)同作用管理的協(xié)同作用市場的協(xié)同作用未來發(fā)展的靈活性必須通過整合來實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用整合的成本內(nèi)部資源所需的投資資金來源企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)的問題人員保留管理層團(tuán)隊(duì)整合需求其它競標(biāo)者競標(biāo)的應(yīng)對措施12345-49-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c核心小組外部內(nèi)部技術(shù)/研發(fā)運(yùn)營財(cái)務(wù)營銷銷售人

47、力資源法律投資銀行家戰(zhàn)略顧問律師會計(jì)和稅務(wù)專家人力資源顧問運(yùn)營專家組建評估小組需要人員固定的核心小組核心小組推動著整個進(jìn)程，并在需要的時(shí)候利用各方面的專家-50-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c對abc公司評估第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周成立項(xiàng)目組數(shù)據(jù)收集市場與競爭者價(jià)值鏈分析成長評估協(xié)同作用預(yù)測報(bào)告第8周誰?kkac, ssaro, ssac, ssarosskkkk收購可行性制定并通過工作計(jì)劃示意圖詳細(xì)的評估可持續(xù)八周以上。但有些情況下需要縮短時(shí)間-51-45022-06-dlong-ma discussion-0

48、2sept02-jwh-shi-c市場市場規(guī)模與發(fā)展利潤率銷售與定價(jià)結(jié)構(gòu)市場周期客戶組合與行為購買模式歷史與未來趨勢對各地區(qū)/地域的分析競爭主要競爭者分析優(yōu)勢與弱勢優(yōu)勢來源利潤率市場份額變化趨勢相對價(jià)格水平對收購可能做出的反應(yīng)競爭的影響力是否可能有新的競者進(jìn)入或新的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品產(chǎn)品組合銷售量與變化趨勢成本地位價(jià)格地位區(qū)分化程度質(zhì)量品牌、形象營運(yùn)生產(chǎn)設(shè)施與設(shè)備制造流程/能力維護(hù)與投資供應(yīng)合同，合作關(guān)系成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能營銷、銷售營銷能力銷售組織渠道范圍與發(fā)展廣告與促銷戰(zhàn)略分銷與配送分銷系統(tǒng)與能力配送分銷與配送的發(fā)展趨勢速度、靈活性與質(zhì)量收購目標(biāo)評估第二步單獨(dú)價(jià)值的評估（一）覆蓋收購對象的所有相關(guān)領(lǐng)域-

49、52-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c研 發(fā) 產(chǎn)品組合 產(chǎn)品開發(fā)流程（方案的價(jià)值） 員工 具體研發(fā)能力 投資 聯(lián)盟 專利與許可證 競爭者的研發(fā)發(fā)展財(cái)務(wù) 資產(chǎn)負(fù)債表，損益表與現(xiàn)金流分析 比率分析 價(jià)值動因 會計(jì)與報(bào)告步驟 融資與投資計(jì)劃 資本結(jié)構(gòu)與使用權(quán) 現(xiàn)金流管理it系統(tǒng) 硬件與軟件 系統(tǒng)架構(gòu) 足量性 兼容性 安全性 it的發(fā)展趨勢管理 主要高級管理人員概況-工作年限-個人簡歷-學(xué)歷與工作經(jīng)驗(yàn)-聲譽(yù)-管理風(fēng)格-合同、報(bào)酬 所有權(quán)結(jié)構(gòu)與對管理層的影響 管理匯報(bào)與控制的流程 管理的深度 管理人員的培養(yǎng)流程法律與稅務(wù) 法律結(jié)構(gòu) 主要合同

50、對主要利益方的義務(wù) 負(fù)債問題、是否有未決訴訟案 反托拉斯的影響 稅收與稅收優(yōu)惠 政府補(bǔ)貼 法治法規(guī) 環(huán)保問題人力資源/企業(yè)文化 組織結(jié)構(gòu) 員工保持 工資與利益 人力資源政策 人力資源組織 人力資源戰(zhàn)略 勞動力來源（熟練與非熟練） 工會 培訓(xùn)與培養(yǎng)計(jì)劃收購目標(biāo)評估第二步單獨(dú)價(jià)值的評估（二）覆蓋收購對象的所有相關(guān)領(lǐng)域-53-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c根據(jù)宏觀計(jì)劃確定實(shí)際的期望內(nèi)部假設(shè) 收購目標(biāo)要達(dá)到預(yù)期的增長是否需要增加投資？ 收購目標(biāo)是否具備預(yù)期增長所需的資金？ 收購目標(biāo)是否需要增加人手？ 管理系統(tǒng)是否有能力支持所預(yù)期的增長？

51、收購目標(biāo)是否必需改變內(nèi)部流程？外部假設(shè) 收購目標(biāo)相對于市場的相對增長是多少？ 我們的價(jià)格和銷量指標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)？ 增長將使市場份額產(chǎn)生什么樣的變化？ 競爭者將采取怎樣的對策？ 顧客會有怎樣的反應(yīng)？他們的行為是否會發(fā)生變化？收購目標(biāo)評估第三步成長分析“分解整個計(jì)劃”-54-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c發(fā)現(xiàn)和評估內(nèi)部增長計(jì)劃及基礎(chǔ)假設(shè)未來計(jì)劃內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢內(nèi)部流程人力資源投資與資金資源營運(yùn)能力確定和核對關(guān)于市場和競爭者的假設(shè)市場結(jié)構(gòu)與發(fā)展趨勢市場周期戰(zhàn)略與定位客戶需要的改變新競爭者的加入與現(xiàn)有競爭者的退出競爭者的反應(yīng)使預(yù)測符合內(nèi)外部假設(shè)

52、明確可行的經(jīng)營計(jì)劃與經(jīng)營成果明確財(cái)務(wù)結(jié)果銷售生產(chǎn)成本市場行政銷售收購目標(biāo)評估第三步成長分析研究收購目標(biāo)的計(jì)劃-55-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c收購目標(biāo)評估第四步找出可能產(chǎn)生協(xié)同作用的領(lǐng)域財(cái)務(wù)協(xié)同作用 收購可能提供避稅、提高信用評級、獲得新的資金等機(jī)會價(jià)值創(chuàng)造管理上的協(xié)同作用 收購能夠改善管理 能夠提供其它有才能的經(jīng)理人對市場分析的再評估 在一個正在集約化的行業(yè)內(nèi)，買方通常被視為幸存者價(jià)值創(chuàng)造依賴于一個公司選擇正確的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)潛在協(xié)同作用的能力資料來源：bcg項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)；adaptation of chakravarty in

53、 business today, 1998年3月，第69頁運(yùn)營協(xié)同作用 價(jià)值鏈上從研發(fā)到售后服務(wù)的所有步驟中都存在潛在的協(xié)同作用-56-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c收購目標(biāo)評估的目的是為新的公司制定計(jì)劃評估對買方與賣方的互補(bǔ)性資料來源： bcg經(jīng)驗(yàn) 產(chǎn)品 市場、行業(yè)與競爭環(huán)境 銷售組織與銷售政策 未來的戰(zhàn)略與方案 營運(yùn) 采購 調(diào)查與發(fā)展 人員/管理 信息系統(tǒng) 未來技能協(xié)同作用收購對象戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與磨合收購方經(jīng)營活動資源-57-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c戰(zhàn)

54、略意義上的互補(bǔ)組織結(jié)構(gòu)上的問題 雙方的企業(yè)文化和管理風(fēng)格 內(nèi)部資源和管理層能力的整合 管理新公司的能力財(cái)務(wù)能力 可能的價(jià)格范圍 財(cái)務(wù)狀況 其它投標(biāo)人和他們的資源 交易結(jié)構(gòu) 所需投資 融資的可能性?收購目標(biāo)評估驗(yàn)證了購并的可行性所有方面都必須支持購并 3-58-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c成功的兼并與收購 購并流程搜索收購對象評估收購對象財(cái)務(wù)評估談判-59-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c財(cái)務(wù)評估 概述 需要精確評估價(jià)值的創(chuàng)造潛力估價(jià)過低可能導(dǎo)致競標(biāo)失敗估價(jià)過高可能破壞

55、股東價(jià)值 買方在市場上找到合算的目標(biāo)的機(jī)會不多從理論上說，目標(biāo)公司應(yīng)該被能最好利用其資產(chǎn)的買方收購而大多數(shù)研究顯示50-80%的收購是虧損的 對協(xié)同作用估價(jià)過高可能產(chǎn)生很高的溢價(jià)對協(xié)同作用的樂觀往往過高或不切實(shí)際 競標(biāo)中的贏家往往應(yīng)驗(yàn)成功者咒語而遭受失敗一般總是估計(jì)最樂觀的競標(biāo)者獲得勝利賣方獲得價(jià)值“收購價(jià)過高對股票的影響可能使一個優(yōu)秀企業(yè)歷經(jīng)十年的優(yōu)秀業(yè)績付諸東流?！眞arren buffet, berkshire hathaway, 1982年年報(bào)-60-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c財(cái)務(wù)評估要采用不同的評估方法，并相互驗(yàn)證結(jié)

56、果價(jià)值的范圍折現(xiàn)現(xiàn)金流量可比的上市公司近期可比的交易-61-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c對業(yè)務(wù)的了解越深入，價(jià)值評估模型也就越精確輸入業(yè)務(wù)假設(shè)協(xié)同作用假設(shè)與整合成本確定哪些公司和/或交易與我們的收購有可比性假設(shè)是財(cái)務(wù)評估的真正關(guān)鍵價(jià)值評估模型基于折現(xiàn)現(xiàn)金流分析的現(xiàn)金流分析上市交易公司交易的可比性價(jià)值評估模型一直注重于財(cái)務(wù)評估價(jià)值范圍對某一家收購者的價(jià)值范圍折現(xiàn)現(xiàn)金流分析對任何收購者的“市場價(jià)格”上市交易公司交易可比性精確的財(cái)務(wù)評估并非來自于復(fù)雜的模型，而是輸入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性-62-45022-06-dlong-ma discuss

57、ion-02sept02-jwh-shi-c財(cái)務(wù)評估中常用的三種基本價(jià)值估算方法方法可比的上市公司數(shù)據(jù)描述運(yùn)用具有可比性的上市公司的各種比率來評估目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況 收入倍數(shù) 現(xiàn)金流量倍數(shù) 資產(chǎn)倍數(shù) 銷售倍數(shù) 其它倍數(shù)優(yōu)點(diǎn)簡單、透明缺點(diǎn)沒有兩個公司是真正具有可比性的 很難找到具有相似業(yè)務(wù)組合、能力、績效和發(fā)展前景的公司 不同的會計(jì)方法和其它誤差即使是一組具有可比性的公司之間也會產(chǎn)生巨大的價(jià)值差異現(xiàn)金流投資剩余價(jià)值近期的可比交易運(yùn)用具有可比性的近期交易的有關(guān)比率來評估 收入倍數(shù) 現(xiàn)金流量倍數(shù) 資產(chǎn)倍數(shù) 銷售倍數(shù) 其它倍數(shù)簡單、透明沒有兩個公司是真正具有可比性的交易價(jià)格往往不適用 價(jià)格反映的是通過

58、協(xié)同作用創(chuàng)造價(jià)值的潛力 收購價(jià)因公司而異即使是一組具有可比性的公司之間也會產(chǎn)生巨大的價(jià)值差異折現(xiàn)現(xiàn)金流量如果所用假設(shè)正確的話很精確通常比可比性分析精確結(jié)果取決于假設(shè)的質(zhì)量 現(xiàn)金流量 折現(xiàn)率 連續(xù)價(jià)值根據(jù)所要求分析的程度不同，有時(shí)會極其復(fù)雜經(jīng)常得不到足夠的信息以設(shè)立精確而詳細(xì)的假設(shè)所需要的信息-63-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c要創(chuàng)造價(jià)值，協(xié)同作用加上選擇權(quán)的價(jià)值應(yīng)必須大于溢價(jià)與整合成本之和actual valueof target as astand-alonecompanybased onhistoricalperforman

59、cevalue basedon marketsexpectationof stand-alonegrowth and/ortakeoverprospectsadditionalvalue createdby merging ofoperations(i.e.,synergies)value ofoptionscreated bythe mergercosts ofintegrationpurchasepremium(valuecreation forseller)valuecreation foracquirer目前獨(dú)立的市場價(jià)值通過收購創(chuàng)造的價(jià)值收購創(chuàng)造的凈值價(jià)值目標(biāo)公司作為獨(dú)立的公司，根據(jù)

60、其過去表現(xiàn)而測算的當(dāng)前實(shí)際價(jià)值由目標(biāo)公司獨(dú)立發(fā)展或被收購導(dǎo)致的市場期望價(jià)值通過運(yùn)營的合并而產(chǎn)生的增值（如協(xié)同作用 等）兼并后所產(chǎn)生的選擇權(quán)價(jià)值整合成本收購溢價(jià)（為賣方創(chuàng)造的價(jià)值）為買方創(chuàng)造的價(jià)值-64-45022-06-dlong-ma discussion-02sept02-jwh-shi-c股東風(fēng)險(xiǎn)值（svat）收購者支付收購對象100%的溢價(jià)收購目標(biāo)共500股，每股$10 = $5,000收購對象的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià) = 50%即$2500當(dāng)每股價(jià)格跌到$7.50，收購對象的損失為 = $2500 收購方共1,000股，每股$10= $10,000$溢價(jià)= 5,000，因此收購方必須再發(fā)行1000