企業(yè)員工的管理需求

1、領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注的員工的 8 項(xiàng)需求現(xiàn)在的員工需要從工作本身、從領(lǐng)導(dǎo)者、從組織那邊獲得更 多。他們希望自己的工作價(jià)值得以體現(xiàn)，他們渴望被認(rèn)可， 他們想獲得展現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)，他們需要能充分發(fā)揮自身能力 及開發(fā)自身潛能的工作。同時(shí)， 組織也在尋覓各種方法來激發(fā)員工的潛能。 這些組 織認(rèn)為員工的潛能是保持競爭優(yōu)勢的一種重要資源。關(guān)鍵問 題是如何開啟員工的潛能。這就好似在你的車?yán)镉幸粋€(gè)動(dòng)力 十足的引擎，但是卻被剎車制約著無法發(fā)揮出力量。當(dāng)你松 開剎車時(shí)，你的車將會(huì)怎樣？它必將快速前進(jìn)。這就是現(xiàn)在 的很多組織所面臨的問題。他們的員工身上蘊(yùn)藏著巨大的能 量，然而他們卻無法充分使用那些能量，因?yàn)橹两駷橹顾麄?還

2、沒有找到松開剎車的方法。組織要獲得發(fā)展， 就不能讓那些潛能長眠不醒。 在全球競 爭白熱化的今天，資源變得越發(fā)稀缺，客戶的要求卻日益提 高，你不得不開足馬力才能維持不被踢出局。這就意味著領(lǐng) 導(dǎo)者必須更加關(guān)注員工的需求，靈活應(yīng)對，并創(chuàng)造一種良好 的工作環(huán)境來盡可能的滿足他們的需求。員工究竟需要什么？肯？布蘭佳公司的最新調(diào)查員工激情：工作意愿的新法則顯示，員工有8項(xiàng)需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員 工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能關(guān)注這些需求， 即使是僅僅忽視了其中一項(xiàng)，也將無形中剎”住組織發(fā)展的前行。1工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價(jià)值所在， 是否與組織及更大的目標(biāo)想連接。員

3、工需要明白自己的工作 是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的 價(jià)值在哪里。2合作氛圍：員工渴望在充滿激勵(lì)的環(huán)境下工作，他們希 望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。3公平：員工愿意為公平公正的雇主服務(wù)，無論是薪資、 福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望 感到組織和領(lǐng)導(dǎo)者用同樣公平公正的態(tài)度來對待他們和客 戶。事實(shí)上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得 未受到公正和公平的待遇。4自主：員工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有 足夠的能力和信息來參與關(guān)乎自己工作的決策制定。豆認(rèn)可工需要表揚(yáng)，需要自己的功績得到認(rèn)可。6成長：有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長、發(fā)展技能來實(shí)現(xiàn)職業(yè)

4、發(fā)展， 這也是員工的一項(xiàng)關(guān)鍵需求。而且，員工需要感受到自己是 職業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)程中的一部分。7與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：員工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。在誠實(shí)信任的基礎(chǔ)上與員 工建立牢固的伙伴關(guān)系，這將創(chuàng)造和諧的工作氛圍，使員工 愿意把工作做得更好。8與同事的關(guān)系：同上述與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系一樣，與同事之間的良好關(guān)系也將促使員工更加努力地工作。3新的事實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者必須想方設(shè)法吸引和保留高意愿、高能力的優(yōu)秀員工。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他 們在考量所在的工作環(huán)境，看看自己的貢獻(xiàn)和付出是否得到 肯定，是否得到相應(yīng)的回報(bào)，他們是否能參與或被授權(quán)完成 工作，是否有機(jī)會(huì)鍛煉

5、和提升技能，是否有發(fā)展的機(jī)會(huì)，以 及他們自己能否對結(jié)果產(chǎn)生影響。這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)力的定義需要被重新修正。過去那種命令控制型的領(lǐng)導(dǎo)力只關(guān)心短期結(jié)果，今日的領(lǐng)導(dǎo)力采取的是 參與度更高的形式，關(guān)注長期發(fā)展成效，關(guān)注員工的滿意度。當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。 原因很簡 單：大多數(shù)員工并未從現(xiàn)在的管理模式中獲得他們所需要的 東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。 如果你想為員工創(chuàng)造一個(gè)新的工作，讓員工更有動(dòng)力，幫他 們不斷發(fā)展，那么你就要先考慮這些問題：你如何成功地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員？你可以做哪些具體的事來調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員和組織員工的積 極性，使他們更高效？你與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系如

6、何？你是否在個(gè)人和職業(yè)的兩個(gè)層面上都關(guān)心著他們？你怎樣鼓勵(lì)周邊員工的發(fā)展？今天，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境， 使他們能發(fā)揮自己所長，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，可以分享才干。員工 不再愿意為那些只懂得發(fā)號施令和評估績效的領(lǐng)導(dǎo)者工作， 他們所愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠輔導(dǎo)他們、支持他們，幫 助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者 那些擁有更高水平領(lǐng)導(dǎo)力的人 同 時(shí)關(guān)注工作結(jié)果和工作關(guān)系。他們認(rèn)為這兩項(xiàng)因素都是長期 發(fā)展的關(guān)鍵所在， 缺一不可，必須兩者兼顧。 然而長久以來， 許多領(lǐng)導(dǎo)者一直認(rèn)為要從中挑選出一項(xiàng)。想要在將來不斷發(fā)展的組織需要領(lǐng)導(dǎo)者不僅將員工認(rèn)為是公司的一項(xiàng)重要資產(chǎn)他們代表著公司，就這樣！如何充分

7、激發(fā)員工的潛能督導(dǎo)過度或督導(dǎo)不足 即給予員工過多或過少的指導(dǎo) 都將對員工發(fā)展造成不良影響。因此非常重要的一點(diǎn)就是要 根據(jù)員工的發(fā)展階段，運(yùn)用匹配、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力。這種匹配 領(lǐng)導(dǎo)力策略就是情境領(lǐng)導(dǎo) ?模型的核心內(nèi)容。該模型是由肯 布蘭佳和保羅 ?荷塞于 1968 年在美國俄亥俄州大學(xué)開發(fā)的。 情境領(lǐng)導(dǎo) ?作為該模型的改良版本，主要關(guān)注如何有效地管 理和激勵(lì)員工，它開啟了領(lǐng)導(dǎo)者與其所支持和管理的員工之 間的溝通，讓他們建立起伙伴關(guān)系。情境領(lǐng)導(dǎo) ?模型情境領(lǐng)導(dǎo) ?（ ?）模型的基礎(chǔ)信念是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)員工的 不同發(fā)展階段來調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)?模型中有四種員工發(fā)展階段：熱情的初學(xué)者、憧憬幻滅的

8、學(xué)習(xí)者、能 干但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者、獨(dú)立自主的完成者。你還記得第一次學(xué)騎自行車的情形嗎？你很興奮， 晚上都 睡不著覺， 而其實(shí)你卻一點(diǎn)也不清楚該怎么騎自行車。 那時(shí)， 你是一名熱情的初學(xué)者，需要指導(dǎo)。還記得第一次從自行車上摔下來的情形嗎？當(dāng)你從地上 爬起來時(shí)，你也許在想自己為什么當(dāng)初會(huì)想要學(xué)騎自行車， 你也許開始疑惑自己究竟能不能學(xué)會(huì)。這時(shí)你成為憧憬幻滅 的學(xué)習(xí)者，需要教練。在父親的指導(dǎo)和鼓勵(lì)下， 你慢慢地學(xué)會(huì)騎自行車了。 然而 第一次父親不在你身邊加油支持，你獨(dú)自騎車出去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的時(shí) 候，還是會(huì)感到害怕，沒有信心。這時(shí)，你是能干但謹(jǐn)慎的 表現(xiàn)者，需要支持。最終，自行車成為你的一部分，你能夠駕輕就熟。這

9、時(shí)， 你是獨(dú)立自主的完成者，你的父母就可以放手（授權(quán)）讓你 自己駕騎自行車了。根據(jù)員工發(fā)展階段使用恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài) 假設(shè)你最近聘用了一名 22 歲的銷售員。除了銷售以外，一 名有效的銷售員還應(yīng)具備三項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)：服務(wù)、行政和團(tuán)隊(duì) 貢獻(xiàn)。這名新人因?yàn)樵?jīng)從事過酒店業(yè)， 所以服務(wù)經(jīng)驗(yàn)是足夠的。 他曾經(jīng)是兄弟互助會(huì)的管帳人，還是大學(xué)足球隊(duì)的隊(duì)長，因 此看上去他在行政管理和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)方面也是有一定經(jīng)驗(yàn)的。 于是，你對他進(jìn)行的培訓(xùn)重點(diǎn)將落在銷售業(yè)務(wù)方面，而他在 該方面可謂一名熱情的初學(xué)者。在銷售這個(gè)領(lǐng)域，他很熱情地渴望學(xué)習(xí)， 卻不具備足夠的 能力。因?yàn)樗麑τ诔蔀橐幻晒Φ匿N售人員的意愿很強(qiáng)烈， 他既好奇又期待，

10、既樂觀又興奮，所以在這個(gè)階段，應(yīng)該采 取指令式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該傳授給這名新人詳細(xì)的銷售流 程，從打客戶電話到與客戶簽單。你要手把手地教他怎樣打 電話給客戶，讓他知道銷售工作應(yīng)該進(jìn)行，怎樣才是成功地 完成工作。然后，你要為他制定一份發(fā)展計(jì)劃，指導(dǎo)他一步 一步地成長為一名銷售人員。換句話講，你不僅要出題，而且要幫助他尋找答案。 你要 對他進(jìn)行詳盡地指導(dǎo)，時(shí)刻關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，計(jì)劃并為他 列出實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的優(yōu)先任務(wù)。傳授并展示給他看有經(jīng)驗(yàn)的 銷售人員是怎樣做的 一一讓他在低風(fēng)險(xiǎn)的銷售情境中進(jìn)行練 習(xí)一一這才是適合于熱情初學(xué)者的恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者需要教練式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)現(xiàn)在，假設(shè)這名新人已經(jīng)

11、經(jīng)過幾周的銷售培訓(xùn)了。他懂得基本的銷售技巧，但是卻發(fā)現(xiàn)這份工作比自己原先想象的要 難得多。你觀察到他情緒開始低落，時(shí)常唉聲嘆氣。雖然比 起先前初學(xué)的狀態(tài)，現(xiàn)在的他掌握更多的銷售技巧，能力有 所上升，但是他卻變得消極低落，工作意愿下降。這時(shí)的他 是一名憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者?，F(xiàn)在所需要是教練式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，高指導(dǎo)和高支持。你繼續(xù)指導(dǎo)和關(guān)注他的銷售表現(xiàn)，同時(shí)你要跟他進(jìn)行雙向?qū)υ挘?不斷對他提出建議，不斷聽取他的問題和建議。你還要給他 很多表揚(yáng)和支持，因?yàn)槟阈枰獛退⑵鹱孕判?，幫他重?工作意愿，鼓勵(lì)他的工作動(dòng)力。雖然你聽取他的建議，但是 最終的決定還是應(yīng)由你來做，因?yàn)楝F(xiàn)在他的工作面對著真實(shí) 的客戶。能干

12、但謹(jǐn)慎的表現(xiàn)者需要支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)幾個(gè)月飛逝而過?，F(xiàn)在這名年輕人已經(jīng)掌握了銷售人員的 日常工作職責(zé)，而且具備了銷售技巧。然而，他依舊對能否 在缺少你或其他同事幫助的條件下，獨(dú)立自主地完成銷售任 務(wù)感到信心不足。雖然你知道他已經(jīng)具備了足夠的能力，但 是他自己卻不肯定。他掌握了銷售流程，和客戶的合作也令 人滿意，可是他對于自己獨(dú)立完成任務(wù)依舊猶猶豫豫。他不 太相信自己的能力。這個(gè)階段，他已經(jīng)成為能干卻謹(jǐn)慎的表 現(xiàn)者，銷售工作意愿時(shí)高時(shí)低。這時(shí)需要采用支持式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。 由于你的這名下屬已經(jīng) 了解足夠的銷售技巧，所以你不要對他進(jìn)行太多的指導(dǎo)，他 所需要的是你的支持，鼓勵(lì)他，幫他樹立足夠的信心?，F(xiàn)在

13、的你應(yīng)該站在他的背后，傾聽他的想法和建議，支持他與客 戶及其他員工進(jìn)行交流。 你要多鼓勵(lì)和多表揚(yáng)，而要少指導(dǎo)。這種支持式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)講究是雙向合作，反饋對于你們兩人之 間的溝通很重要。你應(yīng)該通過提問，幫他拓寬思路，鼓勵(lì)他 勇敢向前走，幫他實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。獨(dú)立自主的完成者需要授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)隨著時(shí)間的流逝，曾經(jīng)的新人變成了團(tuán)隊(duì)中的骨干成員。 他不僅掌握了銷售技巧，而且也成功挑戰(zhàn)了高難度客戶。他 能預(yù)見問題并解決。他在自己的銷售領(lǐng)域內(nèi)因成功而充滿信 心。他不但自己工作出色， 而且能夠激勵(lì)到團(tuán)隊(duì)的其他成員。 到這個(gè)階段，他已經(jīng)在銷售工作領(lǐng)域成為獨(dú)立自主的完成者。 你能夠依靠他完成銷售目標(biāo)。當(dāng)員工處在這個(gè)發(fā)

14、展階段時(shí)， 應(yīng)該采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。你應(yīng)該將日常決策制定及解決問題的職責(zé)交給他自己負(fù)責(zé)，讓他自主掌控自己的工作。你作為領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是授予他足 夠的權(quán)利，允許并信任他獨(dú)立自主地完成工作。你所要做的 是認(rèn)可他的出色表現(xiàn)，當(dāng)他需要時(shí)給予適當(dāng)資源支持來幫他 實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。在這個(gè)階段上，很重要的一點(diǎn)是激勵(lì)這名優(yōu) 秀的銷售人員，讓他繼續(xù)強(qiáng)化銷售能力，不斷挑戰(zhàn)更高的目 現(xiàn)在開始領(lǐng)導(dǎo)者若要與下屬進(jìn)行開放的溝通，發(fā)展自尊，那么依據(jù)情境進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)是一種全面且實(shí)用的方法?，F(xiàn)在開始，在整個(gè)組織內(nèi)，教經(jīng)理們?nèi)绾卧\斷員工或團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段，如何使 用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)要適應(yīng)員工和情境的需要。這將迅速發(fā)展 員工的工作能力，增強(qiáng)工

15、作意愿，并且留住優(yōu)秀的員工。與員工分享您的領(lǐng)導(dǎo)力觀念員工喜歡探索領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心一一想知道自己是否在為一個(gè) 好人工作，這個(gè)人是否值得信任。除了每日為同一個(gè)目標(biāo)而工作以外，你究竟是如何了解領(lǐng)導(dǎo)者的？你將怎樣從一個(gè)更加個(gè)人的層面搭建與領(lǐng)導(dǎo)者的溝通橋梁？了解他們真正的想法？大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都很忙碌。也正是因?yàn)樗麄兠刻?忙于處理許多重要的事，所以無法與員工進(jìn)行個(gè)人層面的溝 通或鼓勵(lì)。這就造成了員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間的距離，慢慢地， 這種工作關(guān)系就會(huì)使員工的工作意愿降低。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過與員工分享，從而拉近這種員 工投入度的距離。當(dāng)員工能理解到領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的想法時(shí)，他 們會(huì)變得更加積極，會(huì)傾其所能做到最好，他們的工作意愿

16、 也會(huì)不同。拉近距離肯?布蘭佳公司的創(chuàng)始人多年來與組織內(nèi)各個(gè) 層面的領(lǐng)導(dǎo)者廣泛合作，幫助他們拉近與員工的距離，提高 員工的工作意愿。認(rèn)為最關(guān)鍵的在于領(lǐng)導(dǎo)者要做到“反省” 和“透明”。她闡述到：“客戶來找我們，是因?yàn)樗麄兇_實(shí) 看到，當(dāng)員工真正了解領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀和意圖時(shí)，他們對組 織和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的認(rèn)可度，無論是情感上的，還是理性的， 都大大提高?！边\(yùn)用布蘭佳的“領(lǐng)導(dǎo)力觀念演義”來幫助領(lǐng)導(dǎo) 者清晰地闡述自己的價(jià)值觀和意圖?！邦I(lǐng)導(dǎo)力觀念演義”是 由和開發(fā)出來的，運(yùn)用在大學(xué)“高層領(lǐng)導(dǎo)力科學(xué)碩士課程” 中，它要求領(lǐng)導(dǎo)者對過去自己的行為進(jìn)行反省。領(lǐng)導(dǎo)者要準(zhǔn) 備一次演講，向他的同事回答兩個(gè)問題：“作為領(lǐng)導(dǎo)者，

17、我 是誰？我代表什么？”分享你的領(lǐng)導(dǎo)力故事肯?布蘭佳非常認(rèn)可在領(lǐng)導(dǎo)力引擎一書中 的論述。的很多研究顯示出，高效領(lǐng)導(dǎo)者擁有清晰的、可傳 授的領(lǐng)導(dǎo)力觀念，他們愿意向一起工作的員工個(gè)人傳授自己 的領(lǐng)導(dǎo)力觀念。布蘭佳和都發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是人們 提到的影響他們領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的有形形色色的不同經(jīng)歷。有些 人指出影響自己領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的是他們的導(dǎo)師、教練和老板當(dāng)然有好有壞的影響。還有些人說父母、祖父母、朋友 和老師對自己的影響更大。他們在自己的人生中都曾經(jīng)遇到 過重大的危機(jī)或挑戰(zhàn)或?yàn)?zāi)難，然后也正是因?yàn)檫@些他們才變 得更堅(jiān)強(qiáng)?！爱?dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)者講述自己的故事時(shí)，你經(jīng)常可 以看到整個(gè)房間鴉雀無聲， 連根針掉地上也聽

18、得到，”說到，“人們對于他們領(lǐng)導(dǎo)者的故事非常感興趣，也許他們彼此已 經(jīng)認(rèn)識(shí)了一段時(shí)間，但他們都非?？释狀I(lǐng)導(dǎo)者講述自己的 故事。我想正是因?yàn)槟阍敢馊シ窒碜约旱那楦惺澜?，愿意?分享自己的價(jià)值觀，才真正拉近了和員工的距離?！币恍╊I(lǐng)導(dǎo)者依然對分享感到局促不安。的調(diào)查 顯示，這些領(lǐng)導(dǎo)者所說的最大的挑戰(zhàn)是：“這樣的講述真的 讓我很不舒服，因?yàn)檫@都是關(guān)于我的事情。整個(gè)講述中有太 多個(gè)我在里面了?！薄拔也坏貌惶嵝阉麄儯@是關(guān)于他們的故事。 因此他們是最核心的角色。沒有辦法去避免使用我。我 能做的就是讓他們相信，員工都希望了解他們的價(jià)值觀，希望了解哪些因素是他們的動(dòng)力以及他們行事的動(dòng)機(jī)所在?！闭J(rèn)為，真正理解

19、“某人行事的動(dòng)機(jī)”后，會(huì)產(chǎn) 生非常切實(shí)的結(jié)果?！叭藗儗⒃谄D難的時(shí)期支持你， 容忍你的過錯(cuò)人們將跟隨你。他們將為你盡心盡力?！薄拔矣X得那真的太棒了。我們可以集中精力關(guān)注我們共同的工作和一起努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，而不需要再花時(shí)間去了解其他人的想法他們對領(lǐng)導(dǎo)力的影響。我們不用 花時(shí)間搞人際關(guān)系?！弊屢鈭D更清晰大概領(lǐng)導(dǎo)者分享自己的領(lǐng)導(dǎo)力觀念后，員工會(huì)做出他們一直想做的一些重要的事情，或者是他們在領(lǐng)導(dǎo)他們時(shí)一直渴望做的事。許多處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的人都沒有嘗試過 這樣的思考。正如一位講述自己個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力觀念時(shí)，一個(gè) 同事給他的評價(jià)是：“我認(rèn)識(shí)你已經(jīng) 35 年了，但是在剛剛 的 45 分鐘里，我看到了一個(gè)以前從未了解的

20、你?！边@就是使“領(lǐng)導(dǎo)力觀念演義”如此有效原因所在。它幫助領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)更加完整的自我，然后在每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻都變得更加有思想，意圖更清晰。正如另一位領(lǐng)導(dǎo)者在回顧過往經(jīng)歷時(shí)說到：“我每次組建新團(tuán)隊(duì)，或和新人開創(chuàng)一家新公司，都必須從 這個(gè)演義開始，因?yàn)槲矣刑嗟膬?nèi)心世界要跟他們分享， 而他們也有太多的內(nèi)心想法要告訴我?！鳖I(lǐng)導(dǎo)力觀念的組成要素在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力觀念上， 肯?布蘭佳公司相信有 7 個(gè)問題可以讓領(lǐng)導(dǎo)者使用，來向自己提問，從而準(zhǔn)備跟他們 組織里的其他人分享自己的想法。1. 在你的人生中，誰對你的影響最大？（誰是 你的影響者或領(lǐng)導(dǎo)者？）你從這些人身上學(xué)到哪些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo) 力的東西？他們是怎樣影響你，幫助你建立

21、自己的領(lǐng)導(dǎo)力觀 念的？2. 思考一下你自己的人生目標(biāo)。你為什么在這 里，你想完成什么？3. 哪些核心價(jià)值觀指導(dǎo)著你的行為，當(dāng)你想 “有目標(biāo)地”度過自己的人生。4. 基于你從過去那些領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)到的東西， 你的人生目標(biāo)以及你的核心價(jià)值觀，你認(rèn)為該怎樣領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)員工？5. 你的員工對你的期待是什么？6. 你對你的員工的期待是什么？7. 你將怎樣為你的員工樹立榜樣？與員工進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的對話 避開？直面？當(dāng)話題涉及到傳達(dá)一則壞消息，或者對員工的差勁表現(xiàn)進(jìn) 行反饋，或者面對一些遲鈍的行為，當(dāng)管理者面對這些與員 工進(jìn)行的具有挑戰(zhàn)性的對話，大多數(shù)人都會(huì)感覺很棘手。這 是肯 ?布蘭佳公司最新關(guān)于 “挑戰(zhàn)性對話

22、 ”的作者和發(fā)現(xiàn)的問 題。雖說這種棘手的感覺很正常，但是管理者必須提高警惕， 不要導(dǎo)致發(fā)生所描述的行為 “避開綜合癥 ”當(dāng)發(fā)生的時(shí)候，管 理者將躲開或退縮，而不是直接面對問題所在。雖然這樣的 策略能在短期內(nèi)安全度過，但是所造成的長期損害卻是相當(dāng) 巨大的，相應(yīng)產(chǎn)生的持續(xù)沖突和爭執(zhí)將引起生產(chǎn)力和員工士 氣的不斷下滑。正如說道的：“當(dāng)管理者避開一個(gè)難以解決的問題，這個(gè)問題往往會(huì)升級，從而變得越來越復(fù)雜、困難、難以處理同時(shí)，情緒問題也接踵而來。雙方都會(huì)感到心虛、脅迫和痛指出，這樣的結(jié)果就造成管理者與員工雙方的關(guān)系破裂， 項(xiàng)目任務(wù)失敗。問題變成一場危機(jī)，所做出的決策也是建立在不完全的 信息基礎(chǔ)上。于是，

23、員工會(huì)變得異常敏感，你處理問題時(shí)會(huì) 發(fā)現(xiàn)所有人情緒異常激動(dòng)或異常沮喪。在這種極端生死線上 所做出的決策也不會(huì)是最好的解決問題的方法。 ”相信當(dāng)今工作環(huán)境所帶來的迅猛需求，使管理者能否有效 處理工作中敏感問題的能力越發(fā)重要。她補(bǔ)充道：問題得不到解決的時(shí)間持續(xù)越久，雙方則越會(huì)使勁為自己的觀點(diǎn)尋找 支持，從而證明自己是對的。于是沖突就變得越發(fā)棘手?！睘楹喂芾碚呙鎸μ魬?zhàn)性對話會(huì)選擇避開考慮到成功解決工作中敏感問題的重要性，為何一些管理者面對此類挑戰(zhàn)性的對話總會(huì)選擇避開的處理方式？雖然 避而不談在某些特定的情況下是合適的處理方法，但是更多 的情況下這屬于管理者疏于職守的一種表現(xiàn)，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙?應(yīng)對此類挑

24、戰(zhàn)性對話的技能或意愿。正如所說的： 人們擔(dān)心假如把問題公開，也許就會(huì)對彼 此的關(guān)系或相關(guān)的項(xiàng)目造成損害。因?yàn)楣芾碚哂X得自己缺少足夠的技能來正確處理整個(gè)過程，所以他們通常選擇采用避 開的態(tài)度，且心存冀望這個(gè)問題會(huì)自己迎刃而解。 ”認(rèn)為這可以追溯到管理者過去處理沖突的經(jīng)歷?！霸S多人在學(xué)習(xí)怎樣處理家里、學(xué)校里和工作環(huán)境里的沖 突中成長起來，這些經(jīng)歷教我們要么與之直面搏斗，要么躲 開不管。然而在處理挑戰(zhàn)性對話時(shí)，這兩種選擇都沒什么效 果。你希望能引起重視，把自己真正的觀點(diǎn)表述出來，而且 希望能了解別人真正的想法。 ”提升處理挑戰(zhàn)性對話的能力為幫助管理者提高處理挑戰(zhàn)性對話的能力， 和讓他們了解 到怎樣表

25、達(dá)且不疏遠(yuǎn)別的人，怎樣聆聽，即使他們對聽到的 內(nèi)容很憤恨。闡述到，理念是很簡單的。 “但是這涉及到情感上的挑戰(zhàn)， 要多多練習(xí)，并且能夠突破我們既定的思維。這里有個(gè)五步 法，可以幫助你直接表述自己的觀點(diǎn)，從別人那里獲取更多 的信息，鼓勵(lì)人們仔細(xì)認(rèn)真地聆聽你所說的內(nèi)容，加入肢體 語言，觀察尋找線索，達(dá)到一種精妙的水平，并且能夠把恰 當(dāng)?shù)姆椒ɡ^續(xù)推進(jìn)。 ”認(rèn)為，管理者能獲得的最重要的技能是學(xué)會(huì)怎樣聆聽-聽自己對困難問題的心聲，聽別人所說的話，從而真正地了解 他人的觀點(diǎn)。關(guān)于管理者想提高應(yīng)對挑戰(zhàn)性對話的意愿，結(jié)果將是深遠(yuǎn)的，包括迅速對績效問題做出處理，使工作關(guān)系更融洽，減 少不平，減少緊張情緒，并減少

26、公司內(nèi)的危機(jī)。在她的組織咨詢工作中，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了一些在更極端情況 下的積極結(jié)果,如員工面對工作中的沖突感到非常不開心, 以至于他們想起訴自己的雇主。他們通過學(xué)習(xí)，了解到從他們現(xiàn)在的處境到提起訴訟， 這其間需要經(jīng)過很多步驟，而他們可以做很多來真正地解決 問題。”她說，因此人們覺得自己被賦予更大的權(quán)力，更加 激動(dòng)。我們生存的環(huán)境充滿各式各樣的挑戰(zhàn)，我們在工作中 處理挑戰(zhàn)性對話的能力越高，我們的工作、家庭和社會(huì)就將 會(huì)好?！彪m然一開始會(huì)顯得有些令人退縮，但是和相信，如果不學(xué)習(xí)則會(huì)使結(jié)果更糟糕,怎樣有效處理挑戰(zhàn)性對話是絕對值得 學(xué)習(xí)的。總結(jié)說到：比起退縮、放棄、擔(dān)憂給出負(fù)面反饋，當(dāng)你了解到自己具備足夠

27、的能力來處理挑戰(zhàn)性的對話時(shí)，問題就 不會(huì)那么棘手了。 ”承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，確立目標(biāo)，管理員工能量在不確定的外部環(huán)境下，人們需要信息、目標(biāo)和清晰的計(jì) 劃來指導(dǎo)行動(dòng)。假如領(lǐng)導(dǎo)者無法提供這些東西，員工就會(huì)自 然而然地把事情想象成最壞的情況。于是，團(tuán)結(jié)與合作 這些對組織生存致關(guān)重要的因素，就會(huì)被人們的自衛(wèi)本能和 私心所取代。結(jié)局無疑是使對整體組織的關(guān)注度下滑，使生 產(chǎn)力和盈利水平下滑，而這些恰恰是所有公司都希望極力避 免的。斯科特 ?布蘭佳，布蘭佳公司的執(zhí)行副總裁指出，類似的 情況不斷地發(fā)生。他認(rèn)為，要在不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存和 繁榮，領(lǐng)導(dǎo)者就必須運(yùn)用三項(xiàng)策略：承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，確立目標(biāo)， 管理員工能量。承認(rèn)現(xiàn)實(shí)時(shí)局

28、不穩(wěn)定使人們情緒緊張。 因此， 在困難和不確定的時(shí) 期，員工需要更多的信息，而非更少。與員工分享當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的真實(shí)情況。 告訴他們你對當(dāng)前 形勢的看法是怎樣的。要誠實(shí)?，F(xiàn)在不是粉飾太平的時(shí)候。 風(fēng)險(xiǎn)太高了。需要讓員工明白，你是值得他們信賴的，要做到這點(diǎn)，首先需要與他們分享信息。重要的是，即使你不清 楚全部的答案，也必須將已知的與員工分享。現(xiàn)在絕對不是 “等等看看”的時(shí)候，你要主動(dòng)溝通戰(zhàn)略決策，也絕對不能到 逼不得已的時(shí)候才給員工提供信息。相反的，公司內(nèi)需要保持定時(shí)溝通的機(jī)制， 確保組織上下 所有的領(lǐng)導(dǎo)者包括部門領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理、主管、團(tuán)隊(duì)負(fù) 責(zé)人，都能這么做。要確保所有人都努力增加與員工溝通的

29、頻率。確立目標(biāo)員工希望了解高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)評估過公司所處的地位， 并 已經(jīng)制定了解決的計(jì)劃。他們也需要了解自己在整個(gè)計(jì)劃中 的角色和作用。卓越的公司已經(jīng)在制定周全的計(jì)劃， 能凝聚員工，并獲得 他們的反饋。然而許多公司仍然無助地?fù)u擺于危機(jī)之中，員 工不清楚自己該做些什么才能獲得工作上的成功?！案鶕?jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，只有大約三分之一的員工才能透徹地 理解自己的工作職責(zé)和任務(wù)是什么， ”布蘭佳說到， “不到 25% 的員工能準(zhǔn)確了解自己的工作如何貢獻(xiàn)于整體組織的成功。 僅僅不足一五 %的員工確信高層已經(jīng)制定了戰(zhàn)略計(jì)劃，而且 他們了解并認(rèn)可。 ”你所在的組織是什么情況？你有沒有畫出一幅行動(dòng)圖， 讓 員工能積極

30、地工作，而不是坐著、焦慮和等待？管理員工能量領(lǐng)導(dǎo)力就是管理能量，而現(xiàn)在恰恰是每一位經(jīng)理的職責(zé)去 盡可能有效地管理員工的能量。“假如領(lǐng)導(dǎo)無法管理員工的能量、情感和恐懼，那么后果 是可以預(yù)見的， ”布蘭佳說到， “員工將花費(fèi)更多的能量來擔(dān) 憂他們所無法控制的事情，而不是將能量聚集到自己能控制 的范圍內(nèi)，盡可能地促使事情往最好的方向發(fā)展。 ”這些是非常時(shí)期。領(lǐng)導(dǎo)者需要采取不同的思考方式， 也需 要采取不同的行動(dòng)模式，而且他們要立即采取行動(dòng)，而不是 被動(dòng)地坐著，等著，放任事端發(fā)展。關(guān)注積極面。這幫助平衡 “一切都崩潰了”的想法。你所處 的行業(yè)現(xiàn)狀如何？是否預(yù)測到未來的市場疲軟，下滑10%，甚至 25%

31、？機(jī)會(huì)就是預(yù)測的現(xiàn)實(shí)比謠傳的要好。找到那些光 明點(diǎn)，告訴員工，抵消悲觀想法。讓員工了解依舊有好的情 況在不斷發(fā)生。引用過往的經(jīng)歷。你的公司是否曾在過去遭遇過類似的困 境？機(jī)會(huì)就是，假如你所在的公司已經(jīng)運(yùn)行了一段時(shí)期，那么肯定已經(jīng)成功地度過一些困難的時(shí)期。用這些歷史勝利來 激勵(lì)你的員工。你的公司是否新成立，從未遭遇過挫折？小心地對待這種 情況。這是不是機(jī)會(huì)來展示你對員工的承諾？這是不是機(jī)會(huì) 來展示大家共同進(jìn)退的決心？你可否利用這個(gè)機(jī)會(huì)來快速 發(fā)展自己，因?yàn)樵谶@種困難時(shí)期，那些相對較弱的公司正在 喪失市場份額？向前展望外部環(huán)境順利的時(shí)候， 運(yùn)行一家公司已經(jīng)相當(dāng)困難了， 布蘭佳說到， 況且在外部環(huán)境

32、惡劣的情況下， 運(yùn)營公司就變 得逾發(fā)艱難?！爆F(xiàn)在我們所處的形勢是，壓力不斷上漲，緊張情緒也不 斷上漲，我們需要走到一起，將精力全部集中起來，共同努 力工作來解決這些艱巨的問題。 ”陽光一點(diǎn)的想法是，當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)衰退情況是短期的，很快就會(huì)度過?，F(xiàn)實(shí)是，當(dāng)前的衰退需要公司持續(xù)努力才能度過。 這是一個(gè)挑戰(zhàn)一一但是對那些有實(shí)力的公司而言也是一個(gè)機(jī) 會(huì)，他們有員工的實(shí)踐支持，可以取得成功?；谒鎸Φ?現(xiàn)實(shí)，執(zhí)行戰(zhàn)略行動(dòng)，管理員工的能量，使關(guān)注度和生產(chǎn)力 水平不下滑，這樣就能提升公司在來年中繼續(xù)生存和繁榮的機(jī)會(huì)值績效管理幫員工取得工作勝利大多數(shù)員工并未感受到績效管理系統(tǒng)的價(jià)值所在。這是 40 公司的，通過

33、在大學(xué)執(zhí)教課堂上進(jìn)行的調(diào)研而發(fā) 現(xiàn)的問題。說： “我記得在一堂課中，只有一八名參加調(diào)研的學(xué)生認(rèn) 為他們在過去一八個(gè)月內(nèi)接受過積極且有意義的績效回顧， 這個(gè)結(jié)果讓人嘆息不已。 ”這個(gè)問題的根源在看來是由于大多數(shù)績效系統(tǒng)的使用目 的出錯(cuò)。要么依靠管理者的獨(dú)斷獨(dú)裁，要么僅僅是一種例行 公事，亦或作為取得解雇某個(gè)員工的必需證據(jù)。認(rèn)為績效系 統(tǒng)應(yīng)當(dāng)用來培養(yǎng)和發(fā)展員工 而非評估他們。他與肯 ?布蘭佳分享了這一理念，之后，他們合著了一本 新書：A “ t A.”（幫員工取得工作勝利：一種商業(yè)理念叫 作“別批我的卷子，幫我得 A”）。在書中提出了決定工作成敗的關(guān)鍵參數(shù)，基于以下條件， 即經(jīng)理和員工應(yīng)當(dāng)共同工作

34、，如團(tuán)隊(duì)伙伴一般，兩人均對員工的績效水平負(fù)責(zé)。從關(guān)心和建立信任開始在 40 公司，伙伴關(guān)系從建立彼此信任的關(guān)系開始。正如所說的： “當(dāng)員工得知你真心在幫助他們的時(shí)候，他 們也會(huì)反過來支持你。 ”“你要關(guān)心你的員工。你要坦誠地對待他們。你要幫他們 樹立責(zé)任心。你要讓他們獨(dú)立負(fù)責(zé)。但是你不能拆開這些行 動(dòng)。你必須具備全部四項(xiàng)。 ”布蘭佳說： “在這種關(guān)系里存在著很多信任和尊重，之后 才會(huì)出現(xiàn)關(guān)心和坦誠。 ”“有時(shí)，你不得不退避一下， ”說， “假如你和員工之間的 關(guān)系還不夠，那么這時(shí)候若要進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的對話， 如批評， 就會(huì)演變成一種攻擊，從而造成傷害。 ”“但是假如你在對員工的感情投資充分的前提

35、下，那么員 工就很容易感到你對他們并無惡意，你通過看似強(qiáng)硬的對話， 如批評，所要傳達(dá)給他們的是關(guān)愛和幫助。 ”布蘭佳和認(rèn)為，今天的很多公司內(nèi)，員工并不能確定上司 對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經(jīng)理們舍棄對員工的評分，而轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)和幫助他們獲得 A 的成績。有效績效管理的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)有效的績效管理系統(tǒng)具備三個(gè)部分。 首先是績效規(guī)劃，建 立目標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。說：“假如員工不清楚目標(biāo)，他們?nèi)绾稳?shí)現(xiàn)？假如員工沒有清晰的目標(biāo)，他們就只會(huì)干坐著或直接放棄，雖然人在 辦公桌前，可是并不盡全力工作，因?yàn)樗麄儾涣私庠撟鲂┦?么?！碧岢鲫P(guān)于定義成功的一項(xiàng)益處， 即你可以在實(shí)現(xiàn)成功的時(shí) 候肯定和稱

36、贊。這就營造出 “成功者的氛圍”。第二項(xiàng)有效績效管理的關(guān)鍵點(diǎn)是每日輔導(dǎo)，或者 40 公司 所稱的執(zhí)行。這是指經(jīng)理觀察員工的績效表現(xiàn)，表揚(yáng)和必要 時(shí)的重新指導(dǎo)。有效績效管理的最后一個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)是績效評估，在40 公司中等同于回顧和學(xué)習(xí)。這時(shí)你該坐下來，和員工回顧過去 一段時(shí)間的績效表現(xiàn)。幫員工實(shí)現(xiàn)工作勝利一書提出的 最大的不同之處是，該書指出績效管理并不應(yīng)作為年終評估 的工具。相反地，它應(yīng)當(dāng)貫徹在全年中使用，指導(dǎo)經(jīng)理和下 屬員工共同工作，幫他們?nèi)〉?A 的成績。共同收獲當(dāng)你幫員工取得工作勝利，公司和員工雙方面都有得益。正如闡述的， “當(dāng)員工擁有清晰的目標(biāo)，有意義的工作， 以及每日的支持，他們的工作

37、意愿將受到鼓勵(lì)。 在 40 公司， 我們的工作意愿指數(shù)是 93%，我相信是平均水平的三倍。這 意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價(jià)值，他們 認(rèn)為自己每天都為這個(gè)世界帶來改變，他們本身都獲得發(fā) 展。”“這最終讓員工獲得一種強(qiáng)烈的歸屬感。 員工來這里工作， 感到自己屬于這里。當(dāng)員工認(rèn)為自己能帶來改變時(shí)，他們就 會(huì)愛上這種歸屬感。 ”認(rèn)為，當(dāng)員工想留在一個(gè)地方， 他們留的越久，就會(huì)想方 設(shè)法地回報(bào)所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的 保留率和創(chuàng)造性都會(huì)得到提高。指導(dǎo)，從而提高績效組織在管理員工績效方面的表現(xiàn)如何？根據(jù)肯?布蘭佳公司的博士所言，結(jié)果并不理想。博士多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)員

38、工的過程困難重重她說：管理者很沮喪，因?yàn)閱T工總不能按他們所想的那 樣行動(dòng)。同時(shí)員工也很沮喪，因?yàn)樗麄儫o法從管理者那里獲 得足夠的指導(dǎo)?！辈┦空J(rèn)為，一部分原因存在于大家將能力”與意愿”混淆了。當(dāng)我詢問管理者最期望員工如何表現(xiàn)時(shí)，答復(fù)經(jīng)常是我希望他們能有更加積極的心態(tài)，我希望他們能更好地溝通， 我希望他們的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)更高。由此可見，管理者總想著員工態(tài)度方面的表現(xiàn)，而不是 他們應(yīng)當(dāng)有的行為表現(xiàn)。”博士指出，管理績效意味著首先要明確目標(biāo)，然后通過團(tuán)隊(duì)合作，通過提高工作態(tài)度，等等，來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而問題 則出在，很多管理者并未與下屬講清楚具體的任務(wù)或目標(biāo)是 什么，該做些什么。管理者可能自己心里明白該讓員

39、工做什 么，但是卻沒有與員工溝通清楚。員工不清楚該做什么，不知道該如何安排并完成最重要的 工作任務(wù)，那么他們只能靠自己來揣測工作的優(yōu)先順序。但 是因?yàn)樗麄儾涣私庾约涸撟鍪裁?，所以就無法達(dá)成滿意的結(jié)果。員工將陷于一大堆的事務(wù)中，而這些事務(wù)對組織整體的目標(biāo)結(jié)果并沒有必要的關(guān)聯(lián)。這時(shí)候就將爆發(fā)員工士氣的問題。員工需要被認(rèn)可，被重視，于是他們必須了解自己的日常工作與組織所期望的目標(biāo) 之間究竟有什么關(guān)聯(lián)。管理者經(jīng)常將員工判定為缺乏足夠的工作意愿。這種錯(cuò)誤的診斷讓管理者誤認(rèn)為只有自己對員工發(fā)脾氣，他們才會(huì)將 工作做好。然而真正的問題是員工希望了解他們在工作中的 角色是什么，他們究竟該怎么做。員工需要更多的

40、溝通，需要清楚自己的工作與組織目標(biāo)間 的關(guān)聯(lián)。然而管理者期待員工自己了解該做什么，相信只要 鼓舞了士氣，員工的積極性提高了，態(tài)度改善了，那么他們 就能自己完成接下來的所有任務(wù)。問題是怎樣形成的？博士指出，問題的部分原因在于， 今日的管理者比以往任 何時(shí)期都更為繁忙。她說：大多數(shù)管理者除了管人的職責(zé)以 外，還有相當(dāng)一部分自己要完成的任務(wù)。當(dāng)他們在這兩方面 的工作之間徘徊掙扎時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一種心聲我雇傭你就是指 望你來完成這些工作的。 而我從員工那里聽到的心聲往往是， 管理者花大量的精力來告訴員工做什么，但是他們很少告訴員工怎樣做。為了進(jìn)一步闡明觀點(diǎn)，博士描繪了一次課堂中學(xué)員對于 “最佳老板”的行為

41、勾畫。一名參訓(xùn)學(xué)員講述了他曾經(jīng)就職一 家公司銷售人員的經(jīng)歷。 在他的描述中，他的上司是這樣的： “我們每次外出，他都告訴我一些需要做的事。 他會(huì)告訴我這 些事究竟是什么，還會(huì)在拜訪客戶過程演示給我看。接著， 他會(huì)讓我在拜訪下一位客戶時(shí)演練，并給我反饋。他花時(shí)間 幫助我成長，不但告訴我需要做什么，更多的是通過向我演 示怎么做來加速我的成長。 ”問題產(chǎn)生的第二個(gè)原因來于， 管理者的天性通常傾向于支 持型。博士回顧過去 30 年教授情境領(lǐng)導(dǎo) ?課程時(shí)發(fā)現(xiàn)， 成千上萬的管理者都傾向于課程中四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（指令，教 練，支持，授權(quán)）中的一種，大多數(shù)管理者的天性是 “支持 型的領(lǐng)導(dǎo)者，即大量的支持行為，極少

42、量的指導(dǎo)行為。支持并非“不良”的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，但是這卻使很多員工產(chǎn)生困 惑，因?yàn)樗麄儾涣私庾约盒枰唧w怎樣做才能成功。這也將 使管理者產(chǎn)生困惑，特別當(dāng)員工抱怨管理者沒跟他們溝通。正如博士對陷入此種困境的管理者提問： “沒錯(cuò)，你在溝 通，但是你所溝通的是正確的事嗎？你所溝通的對象是正確 的人嗎？你選擇溝通的時(shí)機(jī)正確嗎？ ”她解釋到： “我們很高 興地看到一位領(lǐng)導(dǎo)者制定計(jì)劃來幫助他的下屬沿著情境領(lǐng)導(dǎo)？中的四個(gè)員工發(fā)展階段逐步成長起來。許多管理者擅長 布置任務(wù)，以及慶賀成功。然而有時(shí)候，他們并沒闡述清楚 這兩點(diǎn)之間的過程?！蹦敲?，管理者該做什么？管理績效在今日來說， 無疑是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)， 員工有不 同

43、的任務(wù)等著完成，管理者又面臨著時(shí)間的壓力。然而，機(jī) 智的管理者可以通過關(guān)注下列三個(gè)要點(diǎn)來提高績效表現(xiàn)：明確角色和目標(biāo)。在個(gè)人任務(wù)和組織目標(biāo)間建立關(guān)聯(lián)。使用 達(dá)標(biāo)綱要”把它們連接起來。確認(rèn)每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)中的員工發(fā)展階段和所需要的領(lǐng)導(dǎo)者 行為工對處理這項(xiàng)任務(wù)有何經(jīng)驗(yàn)？他或她需要從管理者 那里獲得哪些指導(dǎo)，哪些支持？約定每周一對一的溝通。別讓時(shí)間壓力阻止每周與員工的 溝通，管理者需要了解員工做得如何。 每周一次簡短的溝通， 由員工來主導(dǎo)溝通的內(nèi)容和過程，這樣管理者就能了解到員 工所需要的指導(dǎo)和支持究竟有哪些。清楚重要所在時(shí)間和資源是異常寶貴的，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注員工在關(guān)鍵任務(wù)中的完成情況。首先必須明確目標(biāo)

44、和組織的戰(zhàn)略需要。接 著，明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)和部門需要做什么來幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 最后，將任務(wù)拆分為員工的任務(wù)和目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果。員工將更快地實(shí)現(xiàn)組織所期望的目標(biāo)。除了收獲增長的工作成果之外，你還將看到組織內(nèi)的員工士氣和工作意愿度大 幅提升。正如博士所言：工作成就感提升了，當(dāng)大家一起努 力實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)時(shí)，每個(gè)人都更加愉快?！辈灰邌莳?jiǎng)賞與贊揚(yáng)近來，領(lǐng)導(dǎo)者均全神貫注于謀劃新的戰(zhàn)略，從而控制成本和增長收入。每個(gè)人都關(guān)注于實(shí)現(xiàn)成功的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。為走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的困境，大家都在努力地進(jìn)行戰(zhàn)略和運(yùn)營上的正確 措施，然而千萬別忘了騰出時(shí)間來獎(jiǎng)賞那些一直以來陪伴你 努力工作的人們。表揚(yáng)與贊賞文化需要從公司最高層建立起來。公司內(nèi)所有層面的員工都需要因自己所付出的工作努力而得到相應(yīng)的 關(guān)注和贊賞。這是建立積極文化氛圍的關(guān)鍵之一。這也將在 經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的道路上區(qū)分出卓越公司和拙劣公司。雖然領(lǐng)導(dǎo)者都明白贊賞員工的重要