巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則—案例分析

1、巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則 案例分析案例分析 二、激勵(lì)理論 一、案例分析 關(guān)于巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則關(guān)于巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則 1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 2、論功行賞 3、通過基本和高級(jí)的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能 力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的 人才 4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件 5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 1、職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量 這一原則的應(yīng)用可知巴斯夫公司熟練運(yùn)用各種激勵(lì) 理論，對(duì)不同的員工實(shí)行差別化的激勵(lì)，使得他們 各自的需要得到滿足。 2、巴斯夫公司通過論功行賞成功地應(yīng)用了公平理論 。巴斯夫公司采

2、取合理的薪酬體系和晉升機(jī)制更加 關(guān)注員工的公平感，同時(shí)公平激勵(lì)可以把有能力又 是組織需要的人才吸引進(jìn)來，長(zhǎng)期為組織工作。使 組織人才濟(jì)濟(jì)，事業(yè)興旺。 分析其作用分析其作用 3、目標(biāo)設(shè)置理論和成就需要理論的運(yùn)用可以使員工 最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工內(nèi)在 潛力，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。巴斯夫公司除了適當(dāng) 的工資和薪酬之外，還提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，由 專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司 和其他公司的課程。這就為員工更好的完成工作 任務(wù)奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，它們組織機(jī)構(gòu)十分明確 ，使得員工各司其職，在自己的崗位上發(fā)揮最大 效用。 4、巴斯夫公司不斷改善工作環(huán)境和安全條件符合雙 因素理論的要求，

3、這些機(jī)構(gòu)和衛(wèi)生條件的設(shè)置為 員工全身心地投入工作提供了保障，使得員工在 心理上和生理上都能獲得滿足。 5、巴斯夫公司享譽(yù)盛名的抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法契 合了馬斯洛需求層次中尊重的需要以及ERG理論中 的關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。它更有利于提高公司員 工工作的積極性，使不甚積極的或消極的員工轉(zhuǎn) 變?yōu)榉e極，使每個(gè)員工在自身需求得到滿足的條 件下都愿為組織多做貢獻(xiàn)，從而提高企業(yè)凝聚力 ，保持工作的有效性和高效率。 觀點(diǎn)：我們認(rèn)為不可全面實(shí)行 首先，這是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種有效的激勵(lì)手段。這 種方法在中國(guó)的企業(yè)里是否能發(fā)揮效用并不是一朝一夕能 決定的，尤其是在國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)中不能有效實(shí)行。 這是因?yàn)椤氨Ш献?/p>

4、態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法”是一種民主和平等的 文化的反映，它在中國(guó)歷史上是缺乏的。而這些企業(yè)主要 是由國(guó)家控制，更是深深的打下了官本文化的烙印。中國(guó) 歷來講求的“君君臣臣、父父子子”都是一種長(zhǎng)幼尊卑關(guān) 系、上下級(jí)的關(guān)系，當(dāng)然這樣的尊卑、上下級(jí)關(guān)系在中國(guó) 企業(yè)的文化中也有充分的反映。要求中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)抱合 作的態(tài)度，要中國(guó)的員工適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的合作態(tài)度都是需要整 個(gè)文化觀念的轉(zhuǎn)變，不可能馬上奏效。 抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法在中國(guó)是否可行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法在中國(guó)是否可行 但從另一方面來說，這種方法對(duì)于一些中外合 資或股份合作公司等企業(yè)也是值得借鑒的。這些 企業(yè)大多是利益共享關(guān)系，且企業(yè)文化大多強(qiáng)調(diào) 團(tuán)隊(duì)合作，員工大

5、多是成就需要者和自我實(shí)現(xiàn)者 ，他們的尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求更加占據(jù)主導(dǎo)地位 。如果領(lǐng)導(dǎo)能夠積極地參與合作，會(huì)刺激雇員更 積極地投入工作和參與決策，從這方面來說，這 是一個(gè)為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動(dòng)力的優(yōu)越途 徑。 激勵(lì)理論故事激勵(lì)理論故事豬豬的故事豬豬的故事 豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有一 個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投 食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一 只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。 當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前剛好吃光 所有的食物； 若是大豬踩動(dòng)了踏板，則它還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食 物之前跑到食槽，爭(zhēng)吃到另一半殘

6、羹。 那么，兩只豬各自會(huì)采取什么策略呢？ 答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地 等在食槽邊；而大豬則會(huì)為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏 板和食槽之間。 原因何在？ 因?yàn)樾∝i踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。 對(duì)小豬而言，無論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總是好的 選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會(huì)去踩動(dòng)踏板的，自己 親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)，所以只好親歷親為了。 改變方案一：減量方案 投食僅為原來的一半分量，結(jié)果小豬大豬都不去踩踏板了 。小豬去踩，大豬將會(huì)把食物吃完；大豬去踩，小豬也將 會(huì)把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對(duì)方貢獻(xiàn)食物， 所以誰也不會(huì)有踩踏板的動(dòng)力。 如果目的是想讓豬

7、們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個(gè)游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)顯 然是失敗的。 改變方案二：增量方案 投食比原來多一倍。結(jié)果小豬、大豬誰想吃，誰就會(huì)去踩 踏板。反正對(duì)方不會(huì)一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于 生活在物質(zhì)相對(duì)豐富的高福利社會(huì)里，所以競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不會(huì) 很強(qiáng)。 對(duì)于游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)者來說，這個(gè)規(guī)則的成本相當(dāng)高成本相當(dāng)高（每 次提供雙份的食物）；而且因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不激烈，想讓豬們?nèi)?多踩踏板的效果并不好。 改變方案三：減量加移位方案 投食僅為原來的一半分量，同時(shí)將投食口移到踏板附近。 結(jié)果呢，小豬和大豬都拼命地?fù)屩忍ぐ?。等待者不得?，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費(fèi)完。這是一 個(gè)最佳方案，成本不高，但收獲最大。 反思反

8、思 公司的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)力度太大，又是持股，又是期 權(quán)，公司職員個(gè)個(gè)都成了百萬富翁，成本高不說，員工的 積極性并不一定很高。 這相當(dāng)于智豬博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果 獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，而且見者有份（不勞動(dòng)的小豬也有），那 么，一度十分努力的大豬也就不會(huì)有動(dòng)力了就像減 量方案所描述的情形。 最好的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是減量加移位方案所描述的那樣，獎(jiǎng) 勵(lì)并非人人有份，而是直接針對(duì)個(gè)人（如業(yè)務(wù)按比例提成 ），既節(jié)約了成本（對(duì)企業(yè)而言），又消除了“搭便車” 現(xiàn)象，能實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。 兩種激勵(lì)理論對(duì)比兩種激勵(lì)理論對(duì)比 1.1.馬斯諾需求層次理論馬斯諾需求層次理論 代表人物：美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛 代表作

9、：1943年人類激勵(lì)的一種理論 1954年激勵(lì)與個(gè)性 基本觀點(diǎn)需求的五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社 交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要 自我 實(shí)現(xiàn)需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 生理需要生理需要：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求， 包括衣、食、住、行各個(gè)方面。 安全需要安全需要：不僅指身體上的，希望人身得到安全保障、免 受威脅，還有經(jīng)濟(jì)上的、心理上的及工作上的等多個(gè)方面 的。 社會(huì)需要社會(huì)需要：有時(shí)也稱作友愛和歸屬需要，是指人們希望與 他人進(jìn)行交往，成為某個(gè)組織的成員，得到他人關(guān)愛等方 面的需求。 尊重需要尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對(duì)自 尊心、自信心、成就

10、感、獨(dú)立權(quán)等方面的需求；他人尊重 是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認(rèn)。 自我實(shí)現(xiàn)的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要：這是最高層次的需要，是指人發(fā)揮自己 最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的 人的一種愿望。 人們的這五種需要是由低級(jí)到高級(jí)依次排列的，滿足的順 序也同樣應(yīng)該如此； 在同一時(shí)間，人們可能會(huì)存在幾個(gè)不同層次的需要，但總 有一個(gè)層次的需要發(fā)揮主導(dǎo)作用，這種就是優(yōu)勢(shì)需要； 只有那些未滿足的需要才能成為激勵(lì)因素； 任何一種滿足了的低層次需求并不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枨蟮陌l(fā) 展而消失，只是不再成為行為的激勵(lì)因素而已。 這五種需要的次序是普遍意義上的，并非適用于每個(gè)人。 評(píng)價(jià)： 馬斯洛的需求層次

11、理論，在一定程度上反映了人類行為和 心理活動(dòng)的共同規(guī)律。指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不 斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。從人的 需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān) 鍵； 因此，需要層次理論對(duì)企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積 極性有啟發(fā)作用。 但也存在一些問題：但也存在一些問題：沒有得到實(shí)證研究的證明；對(duì)于滿足 的意義解釋不是很明確；很難預(yù)測(cè)到哪一種更高層次的需 要會(huì)成為下一個(gè)必須滿足的需要。 復(fù)雜的 上升順序 基本的 一般激勵(lì)因素需要層次組織措施 1.成長(zhǎng) 2.成就3.提升 自我實(shí)現(xiàn)1.有挑戰(zhàn)性的工作2.創(chuàng)造性 3.在組織中提升4.工作成就 1.承認(rèn)2.地位 3.自尊

12、 4.自重 尊重需要1.職稱2.獎(jiǎng)勵(lì) 3.同事和上級(jí)承認(rèn) 4.職務(wù)本身5.責(zé)任 1.志同道合 2.愛情 3.友誼 社交需要1.管理的質(zhì)量 2.和諧的工作群體 3.同事的友誼 1.安全2.保障 3.勝任4.穩(wěn)定 安全需要1.安全的工作條件 2.外加的福利 3.普遍加薪4.職業(yè)保障 1.空氣 2.食物 3.住所 生存需要1.暖氣和空氣調(diào)節(jié) 2.基本工資 3.自主式福利 4.工作條件 需要層次與相應(yīng)的激勵(lì)因素和組織措施需要層次與相應(yīng)的激勵(lì)因素和組織措施 2.ERG理論理論 ERG理論是奧爾德佛（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與 馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。 他把人的需要分為三類，即生存需要(existence)、關(guān)系需要 (relatedness)和成長(zhǎng)需要(growth)。 生存需要生存需要（existence）：人類最基本的需要，包括生理上 和物質(zhì)上的需要，相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要和安全需 要。 關(guān)系需要關(guān)系需要（relatedness）：指與他人進(jìn)行交往和聯(lián)系的需 要，相當(dāng)于馬斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊 重部分。 成長(zhǎng)需要成長(zhǎng)需要（growth）：指人們希望在事業(yè)上有所成就、在 能力上有所提高，不斷發(fā)展、完善自己