XX集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)咨詢(xún)報(bào)告

1、集團(tuán)人力資源管控集團(tuán)人力資源管控 咨詢(xún)報(bào)告咨詢(xún)報(bào)告 20102010年年0404月月2020日日 第1頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 目錄目錄 一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 第2頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系，集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)思維框架。三個(gè)層級(jí)之間是層層遞進(jìn)的邏輯關(guān)系， 上級(jí)輸出是下一級(jí)的

2、輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)上級(jí)輸出是下一級(jí)的輸入，最終實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo) 集團(tuán)與下屬企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)與下屬企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè) 責(zé)責(zé)/權(quán)劃分權(quán)劃分 集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式 集團(tuán)職能定位集團(tuán)職能定位 集團(tuán)核心管控集團(tuán)核心管控 權(quán)限權(quán)限 集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位 集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系集團(tuán)與下屬企業(yè)關(guān)系 治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略 定位定位 一級(jí)框架一級(jí)框架二級(jí)框架二級(jí)框架 管控效果評(píng)估管控效果評(píng)估 管管 控控 目目 標(biāo)標(biāo) 輸輸 出出 結(jié)結(jié) 果果 三級(jí)框架三級(jí)框架 集團(tuán)管控流程集團(tuán)管控流程/ 制度制度 集團(tuán)管理控制系集團(tuán)管理控制

3、系 統(tǒng)統(tǒng)（財(cái)務(wù)、審計(jì)、 人力資源） 管控體系設(shè)計(jì)的主體管控體系設(shè)計(jì)的主體 集團(tuán)組織設(shè)計(jì)是管控體系設(shè)計(jì)的一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模 式落地以及管控體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ) 管控模式設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù) 管控設(shè)計(jì)的前端管控設(shè)計(jì)的前端 需要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)企業(yè) 關(guān)系梳理 同時(shí)進(jìn)行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 管控設(shè)計(jì)的后端管控設(shè)計(jì)的后端 需要評(píng)估是否達(dá)成管控的目標(biāo)； 同時(shí)，對(duì)管控效果進(jìn)行評(píng)估 隨著重大的影響管控的因素的變 化，改進(jìn)管控體系 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級(jí)邏輯框架 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 集團(tuán)管控集團(tuán)管控 模式設(shè)計(jì)模式設(shè)計(jì) 集團(tuán)組織

4、集團(tuán)組織 設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)與責(zé)權(quán) 劃分劃分 管控體系管控體系 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 管控效果管控效果 評(píng)估評(píng)估 第3頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)對(duì)下屬公司的集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控模式主要分為以下三種類(lèi)型：財(cái)務(wù)（投資）管管控模式主要分為以下三種類(lèi)型：財(cái)務(wù)（投資）管 理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型 財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型 集團(tuán)與下屬集團(tuán)與下屬 公司的關(guān)系公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 管理手段管理手段 應(yīng)用方式應(yīng)用方式 分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)

5、管理部門(mén) 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企 業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理 財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 品牌管理 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人力資源 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地 域局限性 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第4頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資

6、源管控體系設(shè)計(jì) 案例：案例：XFXF集團(tuán)總部集團(tuán)總部對(duì)不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的對(duì)不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的 管控模式管控模式 飛機(jī)制造分公司 XF國(guó)際 飛機(jī)維修工程分公司 財(cái)務(wù)公司 進(jìn)出口公司 設(shè)備工程分公司 技術(shù)裝備分公司 動(dòng)力工程分公司 西清公司 運(yùn)輸有限公司 裝飾裝修公司 建設(shè)工程有限公司 金屬幕墻掛板公司 物業(yè)管理公司 其他民品或三產(chǎn)企業(yè) 非重點(diǎn)投資企業(yè)航空主業(yè)相關(guān)企業(yè)重點(diǎn)投資企業(yè) 西沃公司 鋁業(yè)公司 戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型操作管理型操作管理型 XF集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式 集團(tuán)管控模式與人

7、力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第5頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例案例（續(xù)）：不同類(lèi)型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不（續(xù)）：不同類(lèi)型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不 同的管控方面同的管控方面 財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型 適用的企業(yè)類(lèi)型適用的企業(yè)類(lèi)型 n相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā) 展 n支持集團(tuán)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的重 要企業(yè) n戰(zhàn)略不清晰，需要在過(guò)程中 進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估與控制的企業(yè) n單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，航 空主業(yè)內(nèi)的企業(yè) n航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù) 流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較 多，還需要進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控 n航空主業(yè)

8、內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管 理方面還沒(méi)有達(dá)到規(guī)范化的 管理階段 n多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 n非戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)企業(yè) n自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的 階段的企業(yè) 管理手段管理手段 n財(cái)務(wù)控制 n企業(yè)并購(gòu) n審計(jì)/法律 n財(cái)務(wù)控制 n戰(zhàn)略規(guī)劃控制 n核心人力資源 n審計(jì)/紀(jì)檢/法律 n戰(zhàn)略控制 n投資控制 n財(cái)務(wù)控制 n審計(jì)/紀(jì)檢/法律 n核心人力資源 n飛機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)調(diào)控 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第6頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例案例（續(xù)）：不同類(lèi)型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)管理（續(xù)）：不同類(lèi)型的管控模式體現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的分權(quán)管理

9、的程度不同以及達(dá)成的管理要求不同的程度不同以及達(dá)成的管理要求不同 財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型 分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 管控目標(biāo)管控目標(biāo) n股東投資回報(bào) n追求公司價(jià)值最大化 n長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求 n股東投資回報(bào) n航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) n各企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 n對(duì)影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功 的關(guān)鍵因素與能力的集中控制 與管理 總部管控機(jī)構(gòu)總部管控機(jī)構(gòu) 與績(jī)效管控方式與績(jī)效管控方式 n總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) n以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 n總部設(shè)置投資管理部門(mén)，不 設(shè)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén) n以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 n股東回報(bào)指標(biāo)考核 n總部設(shè)置職能管理部門(mén) n對(duì)下屬企業(yè)

10、的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作與管理 進(jìn)行多方面管控 n分子公司經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核 核心管控功能核心管控功能 n資產(chǎn)管理 n戰(zhàn)略協(xié)調(diào) n資產(chǎn)管理 n資產(chǎn)管理 n戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管控 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第7頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，基于集團(tuán)總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限， 確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力確定總部組織機(jī)構(gòu)與核心職能、核心能力 核心功能核心功能 財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo) 技術(shù)/研發(fā)

11、采購(gòu)/物流 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 投資管理型投資管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型 管理模式管理模式 功能和人員配置功能和人員配置 集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán) 財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo) 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購(gòu)、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能重要功能 總總 部部 功功 能能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第8頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 在

12、進(jìn)行集團(tuán)管控時(shí)，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務(wù)管理的相對(duì)完整在進(jìn)行集團(tuán)管控時(shí)，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務(wù)管理的相對(duì)完整 性，在采購(gòu)與銷(xiāo)售方面擁有一定的自主權(quán)，對(duì)下屬公司的利潤(rùn)及損性，在采購(gòu)與銷(xiāo)售方面擁有一定的自主權(quán)，對(duì)下屬公司的利潤(rùn)及損 益表益表“負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)”下屬公司要實(shí)現(xiàn)下屬公司要實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收的銷(xiāo)售收 入與利潤(rùn)，誰(shuí)應(yīng)該入與利潤(rùn)，誰(shuí)應(yīng)該“負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)”實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn) 此利潤(rùn)？此利潤(rùn)？ 經(jīng)營(yíng)采購(gòu) 銷(xiāo)售管理 業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn) . 子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理 保持子公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈管理的相對(duì)完整保持子公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈管理的相對(duì)完整 n下屬公司擁有與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的采購(gòu)權(quán)；集團(tuán)進(jìn)行采購(gòu)物品劃 分與授權(quán)； n下屬公司具有營(yíng)運(yùn)管理權(quán)力； n

13、下屬公司負(fù)責(zé)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)；集團(tuán)統(tǒng)籌營(yíng)銷(xiāo)管理與營(yíng)銷(xiāo)支持， 對(duì)各公司的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶(hù)等資 源平臺(tái)；集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管理與下屬公司銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤 采購(gòu)采購(gòu)銷(xiāo)售銷(xiāo)售 產(chǎn)品產(chǎn)品 創(chuàng)新開(kāi)發(fā)創(chuàng)新開(kāi)發(fā) /投資投資 營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)運(yùn)營(yíng)運(yùn) 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第9頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 子公司A 集權(quán)（控制）集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）分權(quán)（靈活） 子公司B 子公司C 子公司D 控制與靈活的控制與靈活的 平衡和統(tǒng)一平衡和統(tǒng)一 最佳平衡點(diǎn)：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)最佳平衡點(diǎn)：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè) 務(wù)定位等因素決定務(wù)定位等因素決定 因此，公司總部針

14、對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)因此，公司總部針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí) 現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) 示意示意 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第10頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)主要管控權(quán)限維度。集團(tuán)集團(tuán)主要管控權(quán)限維度。集團(tuán)與下屬公司權(quán)力劃分與下屬公司權(quán)力劃分 管管 理理 模模 式式 企業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 集團(tuán)集團(tuán) 總部總部 定位定位 總部總部 與與 下屬下屬 公司公司 權(quán)力權(quán)力 劃分劃分 原則原則 戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分戰(zhàn)略管

15、理權(quán)限劃分 投融資管理權(quán)限劃分投融資管理權(quán)限劃分 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理權(quán)限劃分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理權(quán)限劃分 人力資源管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分 財(cái)務(wù)及監(jiān)控管理權(quán)限劃分財(cái)務(wù)及監(jiān)控管理權(quán)限劃分 明確明確 組織組織 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 和和 部門(mén)部門(mén) 職責(zé)職責(zé) 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第11頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)管理型管理模式下母子公司各項(xiàng)權(quán)限劃分財(cái)務(wù)管理型管理模式下母子公司各項(xiàng)權(quán)限劃分 總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn) 略規(guī)定略規(guī)定 總部原則上不干涉

16、投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤 總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力 利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控 投資決策權(quán)投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和 費(fèi)用預(yù)算權(quán)費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán)人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌、文化品牌、文化 管理權(quán)管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán)物資采購(gòu)權(quán) 權(quán)權(quán) 限限 緯緯 度度 制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán) 總部不干涉下屬公司的物資采購(gòu)總部不干涉下屬公司的物資采購(gòu) 總部不參與預(yù)算和計(jì)

17、劃制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況 總部不從事經(jīng)營(yíng)總部不從事經(jīng)營(yíng) 對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) 總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定 總部不對(duì)下屬公司品牌、文化做要求總部不對(duì)下屬公司品牌、文化做要求 示意示意 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第12頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權(quán)限劃分戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權(quán)限劃分 投資決策權(quán)投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和 費(fèi)用預(yù)算權(quán)

18、費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán)人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán) 制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán)物資采購(gòu)權(quán) 權(quán)權(quán) 限限 緯緯 度度 品牌、文化品牌、文化 管理權(quán)管理權(quán) 人力資源部門(mén)主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)人力資源部門(mén)主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù) 公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬 公司公司/ /事業(yè)部的職能部門(mén)事業(yè)部的職能部門(mén) 總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員（包括財(cái)務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員（包括財(cái)務(wù)總監(jiān)）的

19、任免具有推薦權(quán)，下屬公司 董事會(huì)具有任免權(quán)董事會(huì)具有任免權(quán) 對(duì)總部核心人員以下對(duì)總部核心人員以下, ,下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職 能能 對(duì)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷(xiāo)和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營(yíng)通過(guò)董事會(huì)具有審核建議權(quán)對(duì)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷(xiāo)和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營(yíng)通

20、過(guò)董事會(huì)具有審核建議權(quán) 財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放 ，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì) 財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成 財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 統(tǒng)一公司品牌、形象

21、、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理 下屬公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力下屬公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力 示意示意 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第13頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 操作管理模式下母子公司的權(quán)限劃分操作管理模式下母子公司的權(quán)限劃分 總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核 中層管理人員：總部部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免中層管理人員：總部部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副

22、經(jīng)理的任免 、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé) 下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表明細(xì)下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表明細(xì) 總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲 考核重心將下延至下屬公司的職能部室考核重心將下延至下屬公司的職能部室 對(duì)下屬公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理對(duì)下屬公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施 投資決策權(quán)投資決策權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)

23、劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和 費(fèi)用預(yù)算權(quán)費(fèi)用預(yù)算權(quán) 人事權(quán)人事權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán) 品牌、文化品牌、文化 管理權(quán)管理權(quán) 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán) 物資采購(gòu)權(quán)物資采購(gòu)權(quán) 權(quán)權(quán) 限限 緯緯 度度 制度優(yōu)化權(quán)制度優(yōu)化權(quán) 統(tǒng)一管理品牌形象統(tǒng)一管理品牌形象 各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)部門(mén)組織編制并審批各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)部門(mén)組織編制并審批 其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由 該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證， 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定

24、的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具 有自主權(quán)有自主權(quán) 每季度對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過(guò)預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格每季度對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過(guò)預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格 執(zhí)行有關(guān)管理制度執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū)每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū) 其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén)其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén) 示意示意 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控

25、特征 第14頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 思考：集團(tuán)總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)，不同管控模式的思考：集團(tuán)總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)，不同管控模式的 人力資源各項(xiàng)職能的三個(gè)層次的功能與管控目標(biāo)分別是什么人力資源各項(xiàng)職能的三個(gè)層次的功能與管控目標(biāo)分別是什么 集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 第15頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 目錄目錄 一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式三、集團(tuán)人力資源管控模式

26、四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 第16頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán) 化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì) 狀況密切相關(guān)狀況密切相關(guān) 人力資源定位人力資源定位 與管理模式與管理模式 集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式 人力資源專(zhuān)業(yè)人人力資源專(zhuān)業(yè)人 員整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì)員整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì) 人力資源體人力資源體 系完善程度系完善程度 華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型 集

27、團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第17頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) （1）集團(tuán)管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的）集團(tuán)管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的 企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度 決定管控模式?jīng)Q定管控模式 的三大影響的三大影響 因素因素 現(xiàn)階段下屬公司在公 司戰(zhàn)略中所處的地位，分為： 戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬 戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位 現(xiàn)階段下屬公司與集團(tuán)掌 控的資金、人才、設(shè)備、品牌、 客戶(hù)資源等各種資源的相關(guān)程度 現(xiàn)階段下屬公司 所處的發(fā)展階段，主要分為： 起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階

28、段 資源相關(guān)度資源相關(guān)度發(fā)展階段發(fā)展階段 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第18頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例：某旅游集團(tuán)在案例：某旅游集團(tuán)在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，提出的指導(dǎo)下，提出“打造世打造世 界級(jí)旅游王國(guó)，構(gòu)建百年老店界級(jí)旅游王國(guó)，構(gòu)建百年老店”的戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標(biāo)標(biāo) 打造世界級(jí)的旅游王國(guó)，構(gòu)建百年老店 跨入世界一流野生動(dòng)物 園的行列 打造全中國(guó)最好的游樂(lè)園 到2010年，成為世界十大游 樂(lè)園之一 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第19頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系

29、設(shè)計(jì) 集團(tuán)已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務(wù)版塊的戰(zhàn)略布局，并涉集團(tuán)已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務(wù)版塊的戰(zhàn)略布局，并涉 足休閑購(gòu)物等其他旅游領(lǐng)域足休閑購(gòu)物等其他旅游領(lǐng)域 CL集團(tuán)集團(tuán) 主題公園版塊主題公園版塊餐飲酒店版塊餐飲酒店版塊 休閑購(gòu)物休閑購(gòu)物 CL歡樂(lè)世界 CL國(guó)際大馬戲 CL水上樂(lè)園 游樂(lè)園版塊游樂(lè)園版塊 動(dòng)物園版塊動(dòng)物園版塊 CL香江野生動(dòng)物世界 廣州鱷魚(yú)公園 CL夜間野生動(dòng)物世界 （擬再建） 香江海鮮酒家 香江大酒店 CL酒店 CL高爾夫練習(xí)中心 Shopping Mall（構(gòu)思） 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第20頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資

30、源管控體系設(shè)計(jì) 1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對(duì)歡樂(lè)世界、）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對(duì)歡樂(lè)世界、 大馬戲與香江動(dòng)物世界進(jìn)行打分，歡樂(lè)世界為大馬戲與香江動(dòng)物世界進(jìn)行打分，歡樂(lè)世界為4.8分，香江野生動(dòng)物分，香江野生動(dòng)物 世界為世界為3.8分，大馬戲?yàn)榉?，大馬戲?yàn)?.9分分 注：滿分為5分 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第21頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 2）下屬公司的資源相關(guān)度分析。首先對(duì)旅游集團(tuán)下屬的大型主題）下屬公司的資源相關(guān)度分析。首先對(duì)旅游集團(tuán)下屬的大型主題 公園版塊的價(jià)值鏈活動(dòng)分析公園版塊的價(jià)值鏈活動(dòng)分析 集

31、團(tuán)總部統(tǒng)籌 負(fù)責(zé)的職能 說(shuō)明說(shuō)明 集團(tuán)總部部分 負(fù)責(zé)的職能 主體鏈主體鏈 決策決策 監(jiān)督監(jiān)督 輔輔 價(jià)價(jià) 值值 鏈鏈 分支鏈分支鏈 營(yíng) 銷(xiāo) 園區(qū)餐飲 設(shè) 備 采 購(gòu) 設(shè)備運(yùn)營(yíng)演藝活動(dòng) 設(shè)備維修保養(yǎng) 園區(qū)購(gòu)物 銷(xiāo) 售 園林維護(hù) 工程保障 游 客 服 務(wù) 財(cái)務(wù)管理 行政后勤、保安 人力資源管理、企業(yè)文化 計(jì)劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理 監(jiān)督（審計(jì)、法律事務(wù)） 戰(zhàn)略管理、投資管理 信息系統(tǒng) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投資項(xiàng)目建設(shè) 集團(tuán)總部不負(fù) 責(zé)的職能 主題公園價(jià)值鏈系統(tǒng)（歡樂(lè)世界）主題公園價(jià)值鏈系統(tǒng)（歡樂(lè)世界） 環(huán)衛(wèi) 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第22頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)

32、 旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價(jià)值鏈活動(dòng)分析（續(xù)）旅游集團(tuán)下屬的大型主題公園版塊的價(jià)值鏈活動(dòng)分析（續(xù)） 集團(tuán)總部統(tǒng)籌 負(fù)責(zé)的職能 說(shuō)明說(shuō)明 集團(tuán)總部部分 負(fù)責(zé)的職能 集團(tuán)總部不負(fù) 責(zé)的職能 主體鏈主體鏈 決策決策 監(jiān)督監(jiān)督 輔輔 價(jià)價(jià) 值值 鏈鏈 分支鏈分支鏈 營(yíng) 銷(xiāo) 園區(qū)餐飲 動(dòng)物 采購(gòu) 動(dòng)物馴演 動(dòng)物飼養(yǎng)與管理 動(dòng)物防疫、疾病治療 園區(qū)購(gòu)物 照像等盈利服務(wù) 銷(xiāo) 售 園林維護(hù)工程保障 游 客 服 務(wù) 財(cái)務(wù)管理 行政后勤、保安 人力資源管理、企業(yè)文化 計(jì)劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理 監(jiān)督（審計(jì)、法律事務(wù)） 戰(zhàn)略管理、投資管理 信息系統(tǒng) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投資項(xiàng)目建設(shè) 主題公園價(jià)值鏈系統(tǒng)（動(dòng)物世界）主題公園價(jià)值

33、鏈系統(tǒng)（動(dòng)物世界） 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第23頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 在資源相關(guān)度方面，分別對(duì)歡樂(lè)世界與香江野生動(dòng)物世界進(jìn)行打分，在資源相關(guān)度方面，分別對(duì)歡樂(lè)世界與香江野生動(dòng)物世界進(jìn)行打分， 歡樂(lè)世界為歡樂(lè)世界為4.0分，香江野生動(dòng)物世界為分，香江野生動(dòng)物世界為4.0分，大馬戲?yàn)榉?，大馬戲?yàn)?.3分分 注：滿分為5分 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第24頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 3）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主

34、要管理模 式式 對(duì)不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，對(duì)不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式， 從而使系統(tǒng)高效運(yùn)行從而使系統(tǒng)高效運(yùn)行 * * * * 財(cái)務(wù)管理模式 戰(zhàn)略管理模式 操作管理模式 新興成長(zhǎng)成熟 分公司3 分公司2 分公司1 示意示意 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第25頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認(rèn)為香江野生動(dòng)物世界處于企業(yè)發(fā)展的第根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認(rèn)為香江野生動(dòng)物世界處于企業(yè)發(fā)展的第 二階段向第三階段過(guò)渡，而歡樂(lè)世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階二階段向第三階段過(guò)渡，而歡樂(lè)世界與大

35、馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階 段，同時(shí)進(jìn)行評(píng)分段，同時(shí)進(jìn)行評(píng)分 第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段 第四階段第四階段第五階段第五階段 變革變革 內(nèi)容內(nèi)容 企業(yè)企業(yè) 成長(zhǎng)成長(zhǎng) 危機(jī)危機(jī) 確立與企業(yè)目 標(biāo)相適應(yīng)的組 織結(jié)構(gòu) 職能定位 制定崗位職責(zé) 規(guī)范業(yè)務(wù)流程 確立中長(zhǎng)期 戰(zhàn)略目標(biāo) 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域 分權(quán)管理 確立科學(xué)的績(jī) 效評(píng)估體系與 考核辦法 建設(shè)具有創(chuàng)新 精神的企業(yè)文化 培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì) 確立獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì) 圍繞核心能力 進(jìn)行過(guò)程優(yōu)化 建立精練型管 理和決策體系 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 產(chǎn)品研發(fā) 資金支持 人才 內(nèi)部秩序危機(jī) 戰(zhàn)略危機(jī) 控制危機(jī) 生存危機(jī) 復(fù)雜復(fù)雜 簡(jiǎn)單簡(jiǎn)單 組織 規(guī)模 或復(fù) 雜度 年幼年

36、幼 組織年齡或成熟度 成熟成熟 喪失活力危機(jī) 成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由規(guī)范力成長(zhǎng)經(jīng)由規(guī)范力成長(zhǎng)經(jīng)由變革力成長(zhǎng)經(jīng)由變革力成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)新成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)新成長(zhǎng)經(jīng)由核心競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)經(jīng)由核心競(jìng)爭(zhēng)力 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 評(píng)分評(píng)分 歡樂(lè)世界、大馬歡樂(lè)世界、大馬 戲所處的位置戲所處的位置 香江野生動(dòng)物世香江野生動(dòng)物世 界所處的位置界所處的位置 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第26頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 根據(jù)上述三個(gè)維度的分析，通過(guò)如下的分析模型來(lái)對(duì)根據(jù)上述三個(gè)維度的分析，通過(guò)如下的分析模型來(lái)對(duì)CL集團(tuán)的管控集團(tuán)的管控 模式做

37、出合理的選擇模式做出合理的選擇 財(cái)務(wù)型管理財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理操作型管理 管控模式管控模式 資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式 從屬?gòu)膶俸诵暮诵?戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位 發(fā)展階段發(fā)展階段 資源相關(guān)度資源相關(guān)度 成熟成熟 低低高高 成長(zhǎng)成長(zhǎng)起步起步 重點(diǎn)重點(diǎn) 中中 戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式 處于起步階段或成長(zhǎng)初期，適合采取操作型的管理模式 根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)，選擇不同的管控模式根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)，選擇不同的管控模式 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第27頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 根據(jù)評(píng)分的結(jié)果，我們建議集

38、團(tuán)對(duì)歡樂(lè)世界、香江野生動(dòng)物世界及根據(jù)評(píng)分的結(jié)果，我們建議集團(tuán)對(duì)歡樂(lè)世界、香江野生動(dòng)物世界及 大馬戲采用操作管理型的管控模式大馬戲采用操作管理型的管控模式 評(píng)分評(píng)分 說(shuō)明說(shuō)明 戰(zhàn)略地位 得分得分 高中 低 12345 發(fā)展階段起步 成長(zhǎng)成熟 資源相關(guān)性 高 中低 因素因素 描述描述 管理模式選擇模型評(píng)分中得分高，應(yīng)采用相對(duì)集權(quán)的操作型管理模式進(jìn)行管理 操作型管理模式操作型管理模式 分子公司分子公司/產(chǎn)品產(chǎn)品 評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)因素 歡樂(lè)世界歡樂(lè)世界 大馬戲大馬戲野生動(dòng)物世界野生動(dòng)物世界 戰(zhàn)略型管理模式戰(zhàn)略型管理模式財(cái)務(wù)型管理模式財(cái)務(wù)型管理模式 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第28頁(yè)

39、 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 影響管控模式的其他因素影響管控模式的其他因素 1 2 4 企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè)企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè) CL經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，目前需要在集團(tuán) 的整體發(fā)展愿景與價(jià)值理念下，統(tǒng) 一下屬管理人員與員工的思想，增 強(qiáng)內(nèi)部整體凝聚力與員工歸宿感 管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè)管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè) CL還處于成長(zhǎng)期，內(nèi)部管理體 系不健全、不成熟，需要自上而 下以及整體集團(tuán)進(jìn)行整體建設(shè)與 控制，實(shí)現(xiàn)制度管理后才具有更 進(jìn)一步向下屬公司進(jìn)行授權(quán)管理 的基礎(chǔ)； 沒(méi)有控制系統(tǒng)與制度、流程、考 核等，不能更多授權(quán)與獨(dú)立，否 則會(huì)造成很多“衛(wèi)星”組織 集團(tuán)內(nèi)需要資源共享集團(tuán)內(nèi)需要

40、資源共享 集團(tuán)下屬企業(yè)在采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等很多 方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內(nèi)部資 源的使用效率；同時(shí)目前需要打造復(fù)合型的人 才，內(nèi)部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性 的資源方面，需要集團(tuán)進(jìn)行比較集權(quán)的管理。 下屬人員的成熟度需要加強(qiáng)下屬人員的成熟度需要加強(qiáng) 下屬公司人員的專(zhuān)業(yè)性與成熟度 水平還需要提升，在這種情況下 還不適宜全部進(jìn)行授權(quán)管理 影響集團(tuán)管控模式影響集團(tuán)管控模式 的因素的因素 3 影響管控模式的其他因素 公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴(kuò)張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、控制因素（母公司總部的決策機(jī)制，三權(quán)分立；母公司總 部的管理能力）；母子公司文化特點(diǎn)；母子公司組建模式

41、等 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第29頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán) 化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì) 狀況密切相關(guān)狀況密切相關(guān) 人力資源定位人力資源定位 與管理模式與管理模式 集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式 人力資源專(zhuān)業(yè)人人力資源專(zhuān)業(yè)人 員整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì)員整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì) 人力資源體人力資源體 系完善程度系完善程度 華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型 集團(tuán)人

42、力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第30頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) （2 2）人力資源專(zhuān)業(yè)人員的整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。首先，集團(tuán)公司每個(gè)層）人力資源專(zhuān)業(yè)人員的整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。首先，集團(tuán)公司每個(gè)層 次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定，體現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的不同分工與定位次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定，體現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的不同分工與定位 三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分 核心的管理功能核心的管理功能 管理層次管理層次 集團(tuán)總部集團(tuán)總部 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 單元單元 (SBU) 子公司子公司 / 分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu) 經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 高層管理人員

43、的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核 大型投資項(xiàng)目的決策 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制 具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì) 管理重點(diǎn)管理重點(diǎn) 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第31頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 分工明確分工明確 以及不同層級(jí)的人力資源能力素質(zhì)定位以及不同層級(jí)的人力資源能力素質(zhì)定位 高端組織高端組織 中層組織中層組織

44、 低端組織低端組織 高高 低低 組組 織織 設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì) 方方 向向 集團(tuán)總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能， 避免事務(wù)性職能過(guò)多，使核心關(guān)鍵職能被邊緣化 高端組織（集團(tuán)總部）按職能的專(zhuān)業(yè)性進(jìn)行細(xì)分， 以追求專(zhuān)業(yè)知識(shí)與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn) 略導(dǎo)向的需求 機(jī)構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對(duì)下屬公司的專(zhuān)業(yè)支 持作用 低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過(guò)細(xì)，從 而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本， 提高效率；也可在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行崗位輪換 專(zhuān)業(yè)化發(fā)展專(zhuān)業(yè)化發(fā)展 中層管理人員要注意與上級(jí)與下級(jí)之間的分工明 確； 注意組織管理層級(jí)的設(shè)置趨勢(shì)不要過(guò)長(zhǎng)，使組織 結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責(zé)清晰 一崗

45、多能一崗多能 復(fù)合型發(fā)展復(fù)合型發(fā)展 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第32頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 要發(fā)揮集團(tuán)組織與管控的有效性，還需要注意以下方面要發(fā)揮集團(tuán)組織與管控的有效性，還需要注意以下方面 統(tǒng)籌管理的同時(shí)，注意簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，減統(tǒng)籌管理的同時(shí)，注意簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，減 少部門(mén)間協(xié)調(diào)，提高運(yùn)作效率少部門(mén)間協(xié)調(diào)，提高運(yùn)作效率 資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié) 省企業(yè)的成本，但同時(shí)也必須注意關(guān)注提 高效率 集團(tuán)總部人員要深入前端營(yíng)運(yùn)，避免脫離集團(tuán)總部人員要深入前端營(yíng)運(yùn)，避免脫離 一線，成為官僚機(jī)構(gòu)一線，成為官僚機(jī)構(gòu) 了解、熟悉子公司的實(shí)際情況，增強(qiáng)

46、為各個(gè) 子公司服務(wù)的意識(shí)，指定符合子公司實(shí)際情 況的方針與政策 需要考慮職能對(duì)人的匹配要求， 避免因?yàn)槿?的素質(zhì)問(wèn)題而影響職能設(shè)置或使關(guān)鍵職能缺失 集團(tuán)總部人員要提高專(zhuān)業(yè)能力與素集團(tuán)總部人員要提高專(zhuān)業(yè)能力與素 質(zhì)，避免影響集團(tuán)高端職能的發(fā)展質(zhì)，避免影響集團(tuán)高端職能的發(fā)展 集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨 脹，影響組織效率脹，影響組織效率 避免機(jī)構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難 度，同時(shí)避免因?yàn)槿鄙俸线m人員，而不斷增加 人員，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下 避免管理層級(jí)過(guò)長(zhǎng)，副職過(guò)多，管理鏈條不清 晰 不斷提高集團(tuán)總部不斷提高集團(tuán)總部 核心能力與效率核心能力與效率 集團(tuán)

47、人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第33頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例：某集團(tuán)總部的人力資源專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專(zhuān)案例：某集團(tuán)總部的人力資源專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專(zhuān) 業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過(guò)專(zhuān)業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓(xùn)；兼業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過(guò)專(zhuān)業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓(xùn)；兼 職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時(shí)間職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時(shí)間 公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)，下屬實(shí)體人力資源專(zhuān)公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)，下屬實(shí)體人力資源專(zhuān) 業(yè)人員基本從事行政事務(wù)性工作，未能有效開(kāi)展人力資源工作業(yè)人

48、員基本從事行政事務(wù)性工作，未能有效開(kāi)展人力資源工作 人力資源崗位專(zhuān) 兼職情況統(tǒng)計(jì) 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第34頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例（續(xù)）：總體上人力資源專(zhuān)業(yè)管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力案例（續(xù)）：總體上人力資源專(zhuān)業(yè)管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力 資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作 向人力資源管理和開(kāi)發(fā)方向轉(zhuǎn)變向人力資源管理和開(kāi)發(fā)方向轉(zhuǎn)變 人力資源部員工分為類(lèi)型劃分人力資源部員工分為類(lèi)型劃分 角色角色 內(nèi)涵內(nèi)涵 主要工作主要工作 行政管

49、理行政管理 內(nèi)部顧問(wèn)內(nèi)部顧問(wèn)/ /專(zhuān)家專(zhuān)家 重復(fù)性的日常行政事務(wù)的 處理 對(duì)公司業(yè)務(wù)了解的要求程 度甚低 工作量很大 以服從為導(dǎo)向 人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開(kāi) 發(fā) 優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程 理清組織中的資源配置 工作量中等 主動(dòng)應(yīng)對(duì) 人事管理 福利安排 薪資發(fā)放 人才招聘 人力資源信息管理 績(jī)效管理績(jī)效管理 培訓(xùn)設(shè)計(jì)與員工發(fā)展培訓(xùn)設(shè)計(jì)與員工發(fā)展 人力資源流程信息化人力資源流程信息化 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理 員工能力模型員工能力模型 員工自助服務(wù)員工自助服務(wù) 以這兩類(lèi) 員工居多 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第35頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)化企業(yè)人力資

50、源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán)集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對(duì)下屬公司的管理模式與集團(tuán) 化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專(zhuān)業(yè)人員整體素質(zhì) 狀況密切相關(guān)狀況密切相關(guān) 人力資源定位人力資源定位 與管理模式與管理模式 集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式 人力資源專(zhuān)業(yè)人人力資源專(zhuān)業(yè)人 員整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì)員整體專(zhuān)業(yè)素質(zhì) 人力資源體人力資源體 系完善程度系完善程度 華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第36頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) （3）人力資源體系的管理成

51、熟度。示例：集團(tuán)發(fā)展的核心能力）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團(tuán)發(fā)展的核心能力 優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)管理能力優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)管理能力 一流的投融資與財(cái)務(wù)管理能力一流的投融資與財(cái)務(wù)管理能力 先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng) 優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力 五項(xiàng)核心能力五項(xiàng)核心能力 優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理能力優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理能力 通過(guò)培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 示意示意 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第37頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 人力資

52、源戰(zhàn)略/政策 招 聘 和 甄 選 薪 酬 管 理 福 利 管 理 績(jī) 效 管 理 培 訓(xùn) 與 開(kāi) 發(fā) 人力資源管理信息化人力資源管理專(zhuān)業(yè)能力和隊(duì)伍 人 力 資 源 規(guī) 劃 能 力 素 質(zhì) 模 型 人 才 儲(chǔ) 備 與 培 養(yǎng) 人 力 成 本 管 理 崗 位 或 組 織 管 理 人 事 管 理 職 業(yè) 生 涯 管 理 1 2345 678910111213 1516 成熟的人力資源管理體系的成熟的人力資源管理體系的主要功能主要功能 知 識(shí) 管 理 14 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第38頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)

53、現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、 職業(yè)發(fā)展、薪酬與績(jī)效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工職業(yè)發(fā)展、薪酬與績(jī)效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工 關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對(duì)做得較好關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對(duì)做得較好 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 人員招聘人員招聘 薪酬管理薪酬管理 績(jī)效管理績(jī)效管理 培訓(xùn)培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 員工關(guān)系員工關(guān)系 人事事務(wù)管理人事事務(wù)管理 人力資源管理各功能模塊的評(píng)價(jià)人力資源管理各功能模塊的評(píng)價(jià) 好好 差差 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第39頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控

54、體系設(shè)計(jì) 企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃、企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃、 培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建 人力資源各功能模塊人力資源各功能模塊 薪酬管理 績(jī)效管理 人力資源規(guī)劃 培訓(xùn)管理 員工職業(yè)發(fā)展管理 人員招聘 員工關(guān)系管理 人事事務(wù)管理 目前職能激勵(lì) 與約束功能不 足的模塊 目前職能發(fā)揮 得較好的模塊 目前職能發(fā)揮 得較弱的模塊 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議 核心崗位能力素質(zhì)模型體 系建設(shè) 核心人才規(guī)劃體系建設(shè) 培訓(xùn)管理體系建

55、設(shè) 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建 設(shè) 核心崗位能力 素質(zhì)模型的建 立是戰(zhàn)略性人 力資源管理系 統(tǒng)的重要基礎(chǔ) 核心人才規(guī)劃 是人力資源規(guī) 劃的核心與重 點(diǎn)內(nèi)容 2 3 4 1 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第40頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 企業(yè)核心人才隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)，企業(yè)核心人才隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)， 有計(jì)劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)有計(jì)劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)提供有力的人才保障現(xiàn)提供有力的人才保障 企業(yè)的核心人企業(yè)的核心人 才隊(duì)伍建設(shè)與才隊(duì)伍

56、建設(shè)與 培養(yǎng)培養(yǎng) n核心人才規(guī)劃體系建設(shè)核心人才規(guī)劃體系建設(shè) n員工職業(yè)發(fā)展管理體系員工職業(yè)發(fā)展管理體系 建設(shè)建設(shè) n培訓(xùn)管理體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè) n核心崗位的能力素質(zhì)模核心崗位的能力素質(zhì)模 型體系建設(shè)型體系建設(shè) 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第41頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)人力資源管控其他常見(jiàn)問(wèn)題集團(tuán)人力資源管控其他常見(jiàn)問(wèn)題 公司實(shí)行分權(quán)化的母子公司管理機(jī)制，各行業(yè)板塊二級(jí)公司機(jī)構(gòu)完善，日常人力資源工作在 管理層，最高到董事會(huì)解決，在組織程序上未予保證集團(tuán)人力資源部的過(guò)程監(jiān)控、督導(dǎo)職能在組織程序上未予保證集團(tuán)人力資源部的過(guò)程監(jiān)控、督導(dǎo)職

57、能 在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各公司獨(dú)立意識(shí)濃厚下屬各公司獨(dú)立意識(shí)濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)管 控，沒(méi)有組織制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)人力資源的整體戰(zhàn) 略很難向下有效貫徹實(shí)施略很難向下有效貫徹實(shí)施 由于集團(tuán)下屬控股公司的多元化業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部人力資源管理人員在業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上的欠缺， 本身對(duì)下屬行業(yè)業(yè)務(wù)了解和認(rèn)識(shí)不足，難以給予有針對(duì)性的指導(dǎo)難以給予有針對(duì)性的指導(dǎo) 集團(tuán)定位為投資公司，職能部門(mén)精簡(jiǎn)，集團(tuán)人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常大量的日常 事務(wù)性工作占據(jù)了大量的時(shí)間事務(wù)性工作占據(jù)了大量的時(shí)間 各控股公司人力資源工作還停留在人事管理

58、工作階段，主要忙于日常事務(wù)性工作，深層次的 人力資源開(kāi)發(fā)工作尚未進(jìn)行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團(tuán)人力下屬公司也未向集團(tuán)人力 資源部提出針對(duì)性要求資源部提出針對(duì)性要求 人力資源管控診斷人力資源管控診斷 集團(tuán)人力資源管控影響要素集團(tuán)人力資源管控影響要素 第42頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 目錄目錄 一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 第43頁(yè) 集團(tuán)人力資

59、源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模 式，分別適應(yīng)于不同的管控模式式，分別適應(yīng)于不同的管控模式 操作管理中心操作管理中心政策監(jiān)控中心政策監(jiān)控中心顧問(wèn)服務(wù)中心顧問(wèn)服務(wù)中心 對(duì)下屬公司人力資源 體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專(zhuān) 業(yè)性指導(dǎo)；對(duì)“選”“育 ”“用”“留”等專(zhuān)業(yè)模 塊等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性 管理和監(jiān)控 面向集團(tuán)管理層、集 團(tuán)本部員工及集團(tuán)控(參)股 公司，提供共享的人力資源 服務(wù)平臺(tái)和專(zhuān)業(yè)的人力資源 顧問(wèn)服務(wù) 人力資源管理管控模式 操作管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型 集權(quán)分權(quán) 適用 企

60、業(yè) 類(lèi)型 由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人 力資源管理體系、政策、 流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施 ；下屬公司只負(fù)責(zé)實(shí)施， 很少或不需要差異性改進(jìn) 集團(tuán)人力資源管控模式集團(tuán)人力資源管控模式 第44頁(yè) 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 不同定位模式下的集團(tuán)人力資源核心職能不同定位模式下的集團(tuán)人力資源核心職能 下屬公司遵循集團(tuán)各項(xiàng)人力資源下屬公司遵循集團(tuán)各項(xiàng)人力資源 管理體系政策，自行制定本公司體管理體系政策，自行制定本公司體 系政策，但需報(bào)集團(tuán)審核或?qū)徟嫡?，但需?bào)集團(tuán)審核或?qū)徟?人力資源部門(mén)主要為各下屬公司人力資源部門(mén)主要為各下屬公司 提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)