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文檔簡介
1、吉利集團的發(fā)展及戰(zhàn)略分析 目錄 第1章 吉利集團概括 第2章 吉利集團的現(xiàn)狀分析 第3章 吉利集團的競爭環(huán)境分析 第4章 吉利集團的SWOT分析 第5章 吉利集團的戰(zhàn)略分析 第6章 吉利集團的文化分析 第7章 吉利集團的領導人分析 第8章 吉利集團未來的戰(zhàn)略選擇 第1章 吉利集團概括 1.1吉利集團簡介 1.2吉利集團的發(fā)展階段 1.1吉利集團簡介 浙江吉利控股集團始建于1986年,1997年進 入汽車行業(yè)?,F(xiàn)資產(chǎn)總值超過1000億元,連續(xù)十 年進入中國企業(yè)500強,連續(xù)八年進入中國汽車 行業(yè)十強,被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首 批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”,并被譽為“ 中國轎車工業(yè)50年
2、發(fā)展速度最快、成長最好的企 業(yè)”。2012年7月,吉利控股集團以總營業(yè)收入 233.557億美元(約1500億人民幣)進入世界500 強,成為入圍的唯一一個中國民營汽車企業(yè)。 浙江吉利控股集團總部設在杭州,在上海、 寧波、臨海、路橋、蘭州、湘潭六個地建有汽車 整車和動力總成制造基地,擁有年產(chǎn)30萬輛整車 、30萬臺發(fā)動機、變速器的生產(chǎn)能力。吉利汽車 在全國范圍內(nèi)擁有近500個4S店和近600家服務站 ,據(jù)統(tǒng)計,吉利汽車累計社會保有量已經(jīng)超過 120萬輛。為提高自主知識產(chǎn)權和儲備人才,吉 利在培養(yǎng)轎車人才上投入了大量資金,建有吉利 汽車研究院和北京吉利大學、海南大學三亞學院 、浙江汽車工程學院、
3、浙江汽車職業(yè)技術學院等 。 1.2 吉利集團的發(fā)展階段 階段階段年份年份關鍵事件關鍵事件 起步階段 (1984-2004) 1984李書福以冰箱配件為起點,開始了吉利創(chuàng)業(yè)歷程 1989轉產(chǎn)高檔裝璜材料,研制出第一張中國造鎂鋁曲板 1994 進入摩托車行業(yè),生產(chǎn)出中國第一輛豪華型踏板式摩 托車 1996成立吉利集團有限公司,走上了規(guī)?;l(fā)展的道路 1997進入汽車產(chǎn)業(yè),成為中國第一家民營轎車企業(yè) 1998 第一輛吉利汽車“豪情”下線,開啟中國民營造轎車 的先河 階段階段年份年份關鍵事件關鍵事件 擴張階段 (2001-2007) 2001 吉利集團正式獲得國家汽車公告,成為中國首家獲得轎 車生產(chǎn)資
4、格的民營企業(yè) 2003 改名吉利控股集團有限公司,并于當年首批吉利轎車出 口海外,實現(xiàn)吉利轎車出口“零的突破” 2005 吉利在香港成功上市,在國際化道路上邁出了重要的一 步 轉型階段 (2007-至今) 2007 吉利向業(yè)界宣布進入戰(zhàn)略轉型期,成為中國第一家宣布 進入戰(zhàn)略轉型的汽車企業(yè) 2009吉利成功收購全球第二大自動變速器公司澳大利亞DSI 2010收購沃爾沃轎車公司,獲得其100%的股權和相關資產(chǎn) 第2章 吉利集團的現(xiàn)狀分析 2.1吉利集團的市場定位與銷售概括 2.2吉利集團的整車產(chǎn)業(yè) 2.3吉利集團的零部件產(chǎn)業(yè) 2.4吉利集團的價值鏈分析 2.1吉利集團的市場定位與銷售概括 2.1.
5、1吉利集團的市場定位 我國轎車的分類標準如表所示。參照這 個分類標準結合吉利汽車目前的產(chǎn)品系列 ,吉利汽車應定位于微型車、普及型車及 中檔車市場。 2007年6月吉利汽車對旗下子品牌進行 整合,形成全球鷹系列、帝豪系列和上海 英倫三大品牌,分別代表不同的品牌特性 和風格。吉利將用作企業(yè)名稱,不作為品 牌名稱使用。 2.1.2吉利集團的銷售概括 2012年,吉利汽車在國內(nèi)市場以 4.28%的市場占有率居全國轎車銷量排行版 第7位,在國際市場方面,吉利汽車抓住國 際汽車巨頭面臨的一系列問題,逆市上揚 ,2012年實現(xiàn)出口同比增長120%,成為國 內(nèi)自主品牌海外市場增幅最快的企業(yè)。 2.2吉利集團的
6、整車產(chǎn)業(yè) 吉利整車生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品布局 制造基地制造基地年生產(chǎn)能力年生產(chǎn)能力產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列 上海華普20萬輛 海域、海迅、海尚和海鋒,新能源車和錳銅 出租車 浙江吉利10萬輛自由艦、遠景 浙江金剛15-30萬輛金剛 浙江豪情8萬輛豪情、優(yōu)利歐、美人豹和SRV 湖南吉利10-20萬輛金剛、遠景 蘭州吉利10萬輛自由艦 吉利整車生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品布局 2.3吉利集團的零部件產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)產(chǎn) 業(yè)業(yè) 制造基地制造基地產(chǎn)品產(chǎn)品 零 部 件 產(chǎn) 業(yè) 浙江吉利變速器有限公司 1.0-1.8手動變速器 1.0-1.6自動變速器 豪情公司發(fā)動機廠3缸1.0L小排量VVT汽油機 上海華普發(fā)動機有限公司 JL479QY、JL47
7、9QA、JL481QA 、JL481Q汽油機 零 部 件 產(chǎn) 業(yè) 浙江福林國潤汽車零部件 有限公司 制動器 電動助力轉向器 汽車摩擦片 浙江吉利汽車有限公司動 力一公司 1.3L-1.8L系列汽油發(fā)動機 浙江吉利汽車有限公司動 力二公司 JL4G18、JL4G15、JL4G10 2.4吉利集團的價值鏈分析 價值鏈分析的方法由邁克爾波特于1985年第 一次提出,如下圖所示。 作為我國第一家民營資本的自主品牌汽車制造 商,吉利汽車公司的價值鏈分布大致如下: 在人力資源方面,吉利汽車依托自己的教育產(chǎn) 業(yè)培養(yǎng)了一批專業(yè)的員工隊伍并形成了一整套適 應企業(yè)發(fā)展的人力資源制度。 在研究與開發(fā)方面,吉利汽車投
8、入巨大,擁有 自己的汽車研究院并具備整車、發(fā)動機、變速器 和汽車電子電器的開發(fā)能力。 在采購方面,吉利通過與配套商合資建廠,合 作開發(fā)的方式來掌控零部件的供應。 在進料后勤與發(fā)貨后勤方面,吉利汽車依托ERP 系統(tǒng)進行生產(chǎn)原材料、生產(chǎn)計劃和訂單的管理。 在生產(chǎn)方面,吉利汽車在關鍵工序上引進世界先 進的生產(chǎn)設備確保產(chǎn)品質量,在一些非關鍵工序上 盡量減少先進設備的使用從而大大降低了生產(chǎn)成本 。 在市場開拓方面,吉利汽車在國內(nèi)建立了完善的 營銷網(wǎng)絡,擁有近500個4S店和近600家服務站, 同時在國外已經(jīng)建立了200多個銷售服務網(wǎng)點。 在售后服務方面,吉利汽車投資近千萬元建立 了國內(nèi)一流的呼叫中心,實
9、施售后服務信息系統(tǒng), 為用戶提供24小時全天候快捷服務。 第3章 吉利集團的競爭環(huán)境分析 3.1五種競爭力量模型 3.2行業(yè)內(nèi)競爭分析 3.3潛在競爭者分析 3.4替代品分析 3.5供應商的討價還價能力 3.6市場需求分析 3.1五種競爭力量模型 3.2行業(yè)內(nèi)競爭分析 吉利汽車作為一家自主品牌的轎車生產(chǎn)企業(yè), 不僅要面對合資品牌和進口轎車的擠壓,而且還 要面對國產(chǎn)品牌的競爭。然而作為第一家民營自 主品牌的轎車生產(chǎn)企業(yè),吉利和中國的自主品牌 轎車一起孕育、成長,起伏。有統(tǒng)計資料表明 2001年到2011年中國自主品牌轎車的市場占有率 穩(wěn)中有升,分別是22.14%、23.09%、23.38%、 1
10、8.57%、25.43%、25.67%、26.28%、25.92% 、29.45%、30.90%、29.11%。 2012年市場占有率排名前十位的轎車生產(chǎn)企業(yè) 汽車品牌汽車品牌市場占有率市場占有率汽車品牌汽車品牌市場占有率市場占有率 上海通用11.82長安福特4.58 一汽大眾11.53吉利4.28 上海大眾9.97神龍4.10 北京現(xiàn)代6.40奇瑞3.78 東風日產(chǎn)5.98一汽豐田3.47 吉利汽車定位于經(jīng)濟型轎車市場,與高 檔車無緣,因此其主要競爭對手在于同樣 定位于經(jīng)濟型轎車的國產(chǎn)自主品牌汽車。 其中轎車市場比較成功的有奇瑞和比亞迪 ,2012年銷量前五企業(yè)依次是奇瑞、吉利 、長城、比亞
11、迪和一汽集團。與2011年相 比,吉利超過比亞迪,排名上升一位,至 第二;吉利汽車與奇瑞和比亞迪的競爭己 經(jīng)是日益激烈。 3.3潛在競爭者分析 吉利汽車作為自主品牌的汽車廠商之一,主 要產(chǎn)品是經(jīng)濟型轎車。隨著自主品牌汽車的發(fā)展 ,鑒于國家不斷發(fā)布、實行越來越嚴格的排放、 車輛碰撞安全性 、燃油經(jīng)濟性等法規(guī),并開始逐 步實行汽車召回機制,汽車行業(yè)的準入門檻不斷 提高導致國內(nèi)較難產(chǎn)生新的本土汽車行業(yè)。另一 方面,國際汽車巨頭如大眾、通用、福特、克萊 斯勒、本田、豐田等均已在國內(nèi)市場占有一席之 地,短期內(nèi)也不大會有具有威脅力的新外資企業(yè) 進入中國市場。因此,對于吉利汽車而言,潛在 進入者的威脅比較小
12、。 3.4替代品分析 汽車的替代品主要是電動自行車、摩托車、公 共交通、軌道交通和飛機等等。其中摩托車和電 動自行車一樣不安全、舒適性差、載人有限,并 且受天氣限制和影響較大,因此與轎車發(fā)生直接 競爭的可能性也不大;公共交通和軌道交通滿足 了廣大居民市內(nèi)交通和短距離活動的需要,但是 在城際交通及遠距離活動中轎車的優(yōu)勢仍然十分 明顯;至于飛機,由于其價格昂貴,遠沒有就進入 個人普及使用階段。綜上所述,替代品對轎車的 威脅也不是很大。 3.5供應商的討價還價能力 供方主要通過提高價格和降低產(chǎn)品或服務的質量 來影響下游企業(yè)。其影響力的大小主要體現(xiàn)在下游 企業(yè)轉換供應商的成本高低,供應商的分散程度大
13、小。吉利汽車作為一家整車和零部件的生產(chǎn)企業(yè), 許多關鍵的零部件都是由自己的企業(yè)生產(chǎn),同時通 過與配套商合資建廠確保零部件的供應。因此,在 供方討價能力這一點上吉利汽車具有一定的優(yōu)勢。 3.6市場需求分析 吉利汽車直接面對消費者,在 不考慮渠道管理的情況下,根據(jù) 上述需求函數(shù)對其影響比較大的 主要有商品價格、消費者收入、 人口數(shù)量和市場飽和程度幾個方 面。 第4章 吉利集團的SWOT分析 4.1機會分析 4.2威脅分析 4.3優(yōu)勢分析 4.4劣勢分析 4.1機會分析 1、國家政策支持民族汽車工業(yè)的發(fā)展 2、WTO給中國汽車產(chǎn)業(yè)帶來新的機遇 3、金融危機帶來的機遇 4、汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃好車市
14、 4.2威脅分析 1、金融危機的威脅 2、汽車產(chǎn)業(yè)重組的影響 3、國外汽車巨頭的沖擊 4、國內(nèi)企業(yè)競爭的加劇 4.3優(yōu)勢分析 1、低成本優(yōu)勢 2、專業(yè)化的企業(yè)員工隊伍 3、經(jīng)營靈活 4、產(chǎn)品差異化 5、自主創(chuàng)新能力 6、完善的銷售網(wǎng)絡 4.4劣勢分析 1、品牌形象 2、生產(chǎn)規(guī)模小 3、整車設計能力及生產(chǎn)設備現(xiàn)代化程度低 第5章 吉利集團的戰(zhàn)略分析 5.1多品牌戰(zhàn)略 5.2渠道戰(zhàn)略 5.3定位戰(zhàn)略 5.4并購戰(zhàn)略 5.1多品牌戰(zhàn)略 5.1.1 多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢 1. 多品牌策略可以將不同品牌定位于不同的 細分市場,有助于滿足不同的消費需求。 2. 多品牌策略有助于樹立鮮明的品牌特色。 3. 多品
15、牌策略還是打擊對手,保護自己最為 銳利的武器。 4. 多品牌戰(zhàn)略可以減低企業(yè)的風險。 5.1.2 吉利集團品牌發(fā)展回顧 1. 1997年進入汽車行業(yè)初期,推出了豪情、 美日和優(yōu)利歐三大品牌。 2. 隨著公司的發(fā)展,吉利后來又推出自由艦、 金剛、遠景、熊貓等品牌。 3. 從2010 年開始,吉利重點打造的是全球鷹 、英倫和帝豪三大品牌。 5.1.3 吉利集團實行多品牌戰(zhàn)略的思考 1. 中國汽車市場蓬勃發(fā)展的需要 2. 吉利公司戰(zhàn)略轉型的需要 3. 滿足不同細分市場需求,擴大市場占有率 5.1.4 吉利實行多品牌戰(zhàn)略的主要難點 1. 需要公司長期的巨大投入 2. 需要公司提高品牌管理能力 3. 需
16、要公司提高研發(fā)能力和新產(chǎn)品創(chuàng)新能力 4. 需要公司進行渠道變革 5.1.5吉利公司實行多品牌戰(zhàn)略的收獲 1. 吉利麾下帝豪、英倫、全球鷹三大品牌逐 漸獲得市場的認可與青睞。 2. 吉利的全球鷹熊貓獲得C-NCAP五星安全 測評,成為最安全的小車;帝豪EC7獲得歐洲 E-NCAP四星安全測評,是中國自主品牌在歐 取得的最好成績;帝豪EC8獲得C-NCAP五星 安全測評,成績超過多款合資品牌。 5.1.6對吉利實行多品牌戰(zhàn)略的建議 1. 需要提高品牌管理能力 2. 提高研發(fā)水平 3. 處理好與經(jīng)銷商的利益關系 4. 改變市場對吉利品牌的低質低價偏見 5.2渠道戰(zhàn)略 5.2.1 4S渠道戰(zhàn)略 5.2
17、.2 分網(wǎng)渠道戰(zhàn)略 5.2.3 直營店渠道戰(zhàn)略 5.2.4 汽車城渠道戰(zhàn)略 5.3定位戰(zhàn)略 5.3.1以消費者需求來定位 1. 造老百姓買得起的車 2. 造老百姓買得起的好車 3. 造最安全、最環(huán)保、最節(jié)約的好車,讓 吉利轎車走遍全世界 5.3.2 以發(fā)展我國汽車產(chǎn)業(yè)來定位 吉利汽車在1997年進入轎車行業(yè)以來, 以發(fā)展、振興民族汽車產(chǎn)業(yè)為企業(yè)發(fā)展定 位,堅定地選擇了自主創(chuàng)新謀生存、求發(fā) 展的企業(yè)戰(zhàn)略,走“自主創(chuàng)新、自主品牌 、自主知識產(chǎn)權”的道路。 5.3.3吉利汽車定位戰(zhàn)略的啟示 啟示之一 用創(chuàng)新觀念帶動創(chuàng)新實踐 啟示之二 用創(chuàng)新思維指導創(chuàng)新應用 啟示之三 用創(chuàng)新行動體現(xiàn)創(chuàng)新過程 5.4并
18、購戰(zhàn)略 5.4.1 吉利集團的并購戰(zhàn)略 1. 2003年3月,吉利與香港主板上市公司國 潤控股公告成立合營公司 2. 2006年10月,李書福與英國錳銅控股簽 約 3. 2009年3月,吉利收購全球第二大自動變 速器澳大利亞DSI公司 4. 2010年3月,中國自主汽車生產(chǎn)商、民營 汽車企業(yè)吉利集團以18億美元的價格,收 購福特旗下的沃爾沃轎車公司100股權以 及相關資產(chǎn) 5.4.2福特賣掉沃爾沃原因 1. 隨著2008年全球金融危機的蔓延,沃爾 沃轎車出現(xiàn)巨額虧損。 2. 全球金融危機爆發(fā),福特汽車出現(xiàn)巨額虧 損 3. 福特賣掉沃爾沃能迅速回籠資金,避免福 特進一步陷入困局 5.4.3 吉利
19、收購沃爾沃的SWOT分析 1. 吉利收購沃爾沃的優(yōu)勢 (1)吉利的內(nèi)部優(yōu)勢 技術和規(guī)模、財務狀況 (2)吉利的外部優(yōu)勢 市場潛力、政府的支持 2. 吉利收購沃爾沃的劣勢 (1)技術劣勢 (2)市場占有劣勢 3. 吉利收購沃爾沃的機遇 (1)戰(zhàn)略轉型的機遇 (2)國際化機遇 4. 吉利收購沃爾沃的挑戰(zhàn) (1)企業(yè)文化的挑戰(zhàn) (2)技術吸收的挑戰(zhàn) (3)經(jīng)營的挑戰(zhàn) (4)國外法律和勞資的矛盾 5.4.4 吉利并購沃爾沃帶來的利益 1. 從收購標價上看 根據(jù)洛希爾的評估,目前沃爾沃的凈資 產(chǎn)超過15億美元,品牌價值接近百億美元 。1999年福特出資64.5億美元收購了沃爾 沃,如今吉利從福特手中收購
20、沃爾沃的標 的價格才18 億美元,而最終成交價格僅為 15.5億美元。福特可謂是賠本大甩賣。 2. 從品牌價值上看 作為與奔馳、寶馬、奧迪齊名的國際豪 華汽車品牌,沃爾沃的品牌價值遠遠超過 薩博。吉利成功收購沃爾沃,將利用沃爾 沃的高端品牌形象提升吉利的整體形象, 并通過品牌移植來提升吉利的自主品牌價 值,最終形成能夠參與國內(nèi)外競爭的高端 民族品牌。 3. 從技術能力上看 沃爾沃是一家具備造血和持續(xù)發(fā)展的公 司,擁有高素質研發(fā)人才隊伍,具備低碳 經(jīng)濟發(fā)展能力,在汽車主、被動安全領域 擁有一系列領先技術,具有生產(chǎn)豪華車型 的技術體系能力,這些正是吉利所缺乏并 孜孜以求的。 4. 從廣告效應上看
21、吉利“蛇吞象”般成功收購沃爾沃 的巨 大“廣告效應”, 是任何一個其 它形式的廣告“所無法比擬的”一次收 購,讓全世界對吉利刮目相看。 5. 從未來發(fā)展上看 快速成長的中國汽車消費市場以及沃爾 沃分布全球的銷售和服務網(wǎng)絡,為“吉-沃 ”的雙贏提供了極大可能,有了“新大陸 ”,就會有發(fā)展空間,有了“新水域”, 就可以航行巨輪。 6. 從影響效應上看 吉利成功收購沃爾沃除了給企業(yè)自身帶 來利益之外,也必然會給中國汽車產(chǎn)業(yè)的 發(fā)展帶來裨益,一是給中國汽車民族品牌 以鼓舞效應,二是給中國企業(yè)進軍國際市 場以示范效應。 第6章 吉利集團的文化分析 6.1吉利企業(yè)文化之哲學篇 6.2吉利企業(yè)文化之追求篇 6.1吉利企業(yè)文化之哲學篇 6.1.1 吉利經(jīng)營哲學之起點元動力 “元動力”是企業(yè)生存與發(fā)展的核心力量 ,企業(yè)的生命力是否旺盛,主要是由企業(yè)的 員工決定的。 “元動力”工程的建設與發(fā)展,就是要理 順員工的氣,凝聚員工的心,發(fā)揮員工的主 動性、創(chuàng)造性,調(diào)動員工的工作積極性,把 員工的所思所想化為企業(yè)的發(fā)展動力,化為 企業(yè)的市場競爭力。 6.1.2 吉利經(jīng)營哲學之兩大支柱智慧開道 ,真情護航 “智慧開道”首先要求個人要以誠待人, 嚴于律己,成
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