MBA實(shí)戰(zhàn)管理書籍《變革之心》

1、第1章 章名 127前言六年前，我曾寫過一本名為領(lǐng)導(dǎo)變革(leading change)的書。該書主要關(guān)注的問題是，在當(dāng)今這個(gè)日趨動(dòng)蕩的世界里，那些贏家們到底是通過什么方式來進(jìn)行組織變革的？應(yīng)當(dāng)說明的是，這里的“變革”是指企業(yè)進(jìn)行的新技術(shù)采用、重大戰(zhàn)略變移、流程重組、兼并收購(gòu)、業(yè)務(wù)重組、企業(yè)為增強(qiáng)創(chuàng)新能力而進(jìn)行的嘗試、以及文化變革等活動(dòng)。在對(duì)100個(gè)案例進(jìn)行詳細(xì)研究之后，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都沒有很好地處理大規(guī)模的企業(yè)變革，由于對(duì)成功的大規(guī)模變革的案例接觸太少，他們犯了很多本來可以避免的錯(cuò)誤。在當(dāng)今這個(gè)充滿難以預(yù)料的變動(dòng)的世界里，這些錯(cuò)誤所造成的后果可能是非常嚴(yán)重的。本書的主要目的就是使大家更多地了

2、解那些成功的變革是怎樣進(jìn)行的，并將對(duì)那些在變革中取得成功的企業(yè)所采取的八步流程進(jìn)行詳細(xì)地描述。領(lǐng)導(dǎo)變革的篇幅相對(duì)較短（大約只有200頁(yè)），一方面是因?yàn)槲乙幌蛳矚g簡(jiǎn)短精到，另一方面是因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)的研究成果只有那么多。這就使得許多有趣的問題都沒有在那本書里得到解答，尤其是沒有介紹書中描述的那些成功人士的經(jīng)驗(yàn)。這些問題一直都在我的腦海里盤旋，直到我接到德勤咨詢公司的邀請(qǐng)進(jìn)行一個(gè)跟進(jìn)項(xiàng)目。他們表示準(zhǔn)備進(jìn)行大規(guī)模的訪談以發(fā)現(xiàn)更多的關(guān)鍵問題，并愿意收集更多的案例故事來幫助人們更好地理解我在上一本書里提到的八步流程。這個(gè)建議聽起來不錯(cuò)。所以我就接受了他們的建議，然后我們把此次合作的成果整理成冊(cè)，于是就有了這本

3、書。德勤公司的團(tuán)隊(duì)由丹科恩率領(lǐng)，他們對(duì)來自美國(guó)、歐洲、澳大利亞和南非的90多家組織的200多位工作人員進(jìn)行了訪談。而且在進(jìn)一步獲得更多信息的過程中，我們又與其中的一些人進(jìn)行了多次聯(lián)系。最后，我們把研究的重點(diǎn)集中到了80個(gè)故事上面，并明確列出了這些故事的來源。在這本書里，我們共收集了34個(gè)最有教育意義的故事。領(lǐng)導(dǎo)變革描述了人們?cè)谔剿餍碌钠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)方式時(shí)所采用的八個(gè)步驟。在變革之心當(dāng)中，我們進(jìn)一步研究了人們?cè)趯?shí)施這八個(gè)步驟時(shí)所遇到的主要問題，以及他們是如何成功地處理這些問題的。我們的主要發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單地說就是：在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對(duì)不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)當(dāng)然，所有這些問題

4、都是非常重要的。但問題的核心卻在于如何改變組織當(dāng)中的人們的行為，而在那些比較成功的組織當(dāng)中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€(gè)重要方式就是改變他們的感受在那些非常注重分析和量化評(píng)估的組織當(dāng)中更是如此，在那些自認(rèn)為自己很聰明的mba學(xué)生當(dāng)中也不例外。在成功的大規(guī)模組織變革當(dāng)中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受（而不僅僅是思維）的方式來觀察問題和尋找解決方案。感受然后會(huì)影響一個(gè)人的行為，而且這種影響力足以幫助人們克服大規(guī)模組織變革中通常存在的很多障礙。相反，在那些不大成功的案例當(dāng)中，這種觀察感受改變的模式就很少出現(xiàn)。在我們這個(gè)時(shí)代，幾乎所有的書本和正規(guī)教育所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)都是以分析和思維為導(dǎo)向的。感受

5、被看成是一種“軟性”的東西，人們很少會(huì)用一種比較嚴(yán)肅的口吻來討論它。在大多數(shù)情況下，感情甚至被認(rèn)為是一種偏離正軌的東西（比如說，你可能經(jīng)常會(huì)聽到這種說法，“不要那么感情用事！”）雖然最近情況已經(jīng)開始發(fā)生變化，但關(guān)于感情在企業(yè)變革中所發(fā)揮的作用的討論還是少之又少，比如說，我就很少聽說有哪位正在進(jìn)行組織變革的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)用手套、攝像機(jī)、飛機(jī)票、辦公室設(shè)計(jì)、新員工培訓(xùn)、故事、和屏幕保護(hù)程序等手段來影響員工的感受，并進(jìn)而改變他們的行為。在寫作本書的過程當(dāng)中，我們所有的內(nèi)容都是圍繞這八個(gè)步驟展開的，因?yàn)檫@也正反映了人們經(jīng)歷變革流程的先后順序。如果說成功的組織變革是一個(gè)“流”的話，本書的章節(jié)安排正是遵從這個(gè)“流

6、”的先后順序展開的。在整本書里，我們盡可能多地使用了書中的基本觀點(diǎn)。是的，我們會(huì)進(jìn)行一些分析，但我們更多地是從真實(shí)人物的角度談?wù)摪l(fā)生在他們工作當(dāng)中的一些真實(shí)故事。而且我們都給出了這些人的姓名除了少數(shù)的幾個(gè)案例之外，書中出現(xiàn)的大部分姓名都是真實(shí)的。約翰科特麻薩諸塞 劍橋致謝本書是許多人共同努力的結(jié)晶。我們要向isla beaumont和richard skippon表示誠(chéng)摯的感謝，他們投入了很多時(shí)間來幫助我們聯(lián)系公司、安排訪談、整理案例、并思考這些案例背后的意義。dustyn bunker，stefan lauber，judy le和ken love也在訪談和案例收集方面提供了很多幫助我們要向他

7、們表示感謝。特別感謝德勤咨詢公司的doug mccracken，stephen sprinkle，susan gretchko和gerry pulvermacher，他們?yōu)楸卷?xiàng)目的完成無私奉獻(xiàn)了很多寶貴的時(shí)間。德勤公司的許多負(fù)責(zé)人也在安排訪談方面向我們提供了大力幫助，這些人主要有john fox，doug lattner，dave fornari，john mccue，andy konigsberg，lee dittmar，rick greene，todd laviere，jim maclachlan，pete giulioni，deon crafford，mike mcfaul，mitch

8、shack，tom captain，jim bragg，mike mclaughlin，jim haines，dan gruber，jack ringquist，brian lee，steve dmetruk，derek brown，gary coleman，john flynn，john harrison，john reeve，mark gardner，leon darga，willie beshire，tom van der geest，peter gertler，kevin gromley，don decamara，carol lindstrom，ed eshbach，gary cunn

9、ingham，rich sterbanz，christina dorfhuber，tom maloney，marlees van der starre，tricia bay，steve baldwin，randy martin，andrew gallow，tony gerth，mike goldberg，mike laporta和chris hooper。nancy dearman spencer johnson和jeff kehoe在本書初稿完成過程中提供了巨大幫助。除此之外，還有很多人閱讀了我們的初稿并提出了寶貴意見，在此一并致謝。約翰科特丹科恩介紹變革之心本書所要傳達(dá)的信息非常簡(jiǎn)單：在改

10、變?nèi)藗冃袨榈倪^程中，目睹所產(chǎn)生的感受上的變化的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變。尤其是在進(jìn)行大規(guī)模的組織變革的時(shí)候更是如此，因?yàn)樵谶@種情況下，你通常會(huì)面對(duì)新技術(shù)、兼并收購(gòu)、結(jié)構(gòu)重組、新戰(zhàn)略、文化變革、全球化和電子商務(wù)等問題無論是從整個(gè)組織的角度，還是在一個(gè)辦公室、一個(gè)部門或者一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，都是如此。在當(dāng)今這個(gè)變動(dòng)的時(shí)代，只有很好地應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)，你才可能取勝。否則你就會(huì)陷入巨大的混亂之中，付出慘重的代價(jià)，最終卻只能得到無盡的痛苦。這些教訓(xùn)來自于我們進(jìn)行的兩組訪談，第一組完成于七年前，第二組則是在過去的兩年里完成的。大約有來自130多個(gè)組織的400多人回答了我們的問題。訪談結(jié)果表明：l 那些

11、在變革中取得成功的組織通常都知道如何克服本組織中那些抵觸新事物的因素。他們知道如何抓住機(jī)遇、回避危險(xiǎn)。他們明白，要想推動(dòng)自己的組織取得更大的進(jìn)步，就必須對(duì)其進(jìn)行更大的變革，而且在這個(gè)過程中，他們也逐漸意識(shí)到，單單是個(gè)體作出改進(jìn)已經(jīng)不夠了。l 成功的大規(guī)模變革是一個(gè)復(fù)雜的事件，它通常包含八個(gè)步驟：增強(qiáng)緊迫感，組建一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，為組織變革確立明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，將目標(biāo)和戰(zhàn)略有效傳達(dá)給組織中的其他成員，清除采取行動(dòng)過程中的障礙，取得短期成效，保持組織內(nèi)部的這股變革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一種新型企業(yè)文化，將組織中新的行為習(xí)慣固定下來。l 在所有這八個(gè)步驟當(dāng)中，最核心的問題就是改變?nèi)藗兊男袨椤?/p>

12、組織變革當(dāng)中最核心的問題不是戰(zhàn)略、不是系統(tǒng)、也不是文化。這些（以及其他一些）因素都是非常重要的，但最關(guān)鍵的問題無疑還是行為如何改變?nèi)藗児ぷ鞯膬?nèi)容和方式。l 從改變?nèi)藗冃袨榈慕嵌葋碚f，與其給他們一堆分析數(shù)據(jù)來試圖改變他們的思維，倒不如讓他們看到事情的真相，并進(jìn)而影響他們的感受。思維和感受都是必要的，實(shí)際上，在大多數(shù)取得成功的組織當(dāng)中，這二者是并存的，但組織變革的關(guān)鍵還是在于改變?nèi)藗兊那楦小？锤惺茏兏锏倪^程要遠(yuǎn)比分析思考變革的過程更為有力?？春头治?，感受和思維等要素之間的區(qū)別是非常關(guān)鍵的，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下，我們使用后者的頻率、熟練程度和滿意度都會(huì)高于前者。當(dāng)遇到挫折的時(shí)候，我們有時(shí)甚至?xí)棺约合?/p>

13、信“大規(guī)模的組織變革可能并不是那么必要?！钡诂F(xiàn)實(shí)世界中，一股強(qiáng)大的力量卻在始終不停地推動(dòng)著這股變革潮流。在遇到困難的時(shí)候，我們有時(shí)會(huì)把一些問題看成是不可避免而且難以控制的?？捎行┤藚s能很好地處理大規(guī)模的組織變革。我們每個(gè)人都可以從這些成功人士那里學(xué)到東西。ceo們可以學(xué)到。身處一線的主管們可以學(xué)到。幾乎所有參與到大規(guī)模組織變革當(dāng)中的人都能學(xué)到一些東西。這也正是本書的目的所在。成功的大規(guī)模變革的八個(gè)階段為什么在進(jìn)行大規(guī)模組織變革的時(shí)候，有些組織能夠比其他組織更為成功呢？要想回答這個(gè)問題，首先你需要了解一下有效的大規(guī)模組織變革的整個(gè)流程。在幾乎所有情況下，組織變革都包含八個(gè)步驟：步驟1 無論是經(jīng)

14、營(yíng)一家大型的私有企業(yè)還是在管理非盈利組織的一個(gè)小部門，那些在組織變革中取得成功的人士都會(huì)在發(fā)動(dòng)變革之前在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。在小型的組織當(dāng)中，“相關(guān)人員”的人數(shù)可能更接近100而不是5，在大型組織當(dāng)中，這一數(shù)字則會(huì)更接近1000而非50。那些不大成功的變革領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)關(guān)注組織中的一小部分人，卻對(duì)一些彌漫于整個(gè)組織的情緒自滿、恐懼或者憤怒不聞不問，但這三種情緒卻會(huì)在很大程度上破壞企業(yè)當(dāng)前正在進(jìn)行的變革。一種緊迫感有時(shí)是通過一些富有創(chuàng)造性的方法形成的可以使人們立即意識(shí)到進(jìn)行變革的重要性，并準(zhǔn)備隨時(shí)為此而采取行動(dòng)。步驟2有了緊迫感之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)馬上召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、

15、聲譽(yù)和權(quán)威的人員組成一支指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來?yè)?dān)任變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。這支團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有著很強(qiáng)的責(zé)任感，并且能夠得到大家的信任。而那些不大成功的組織卻會(huì)把所有工作重心都放在一個(gè)人的身上，有的時(shí)候甚至是依靠復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，當(dāng)從事具體的變革領(lǐng)導(dǎo)工作的人缺乏必要的權(quán)威和能力的時(shí)候，整個(gè)變革工作也就變得難以繼續(xù)開展了。步驟3接下來，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)為自己的組織變革確立合理、明確、簡(jiǎn)單而振奮人心的目標(biāo)和相關(guān)戰(zhàn)略。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們列出的只是詳細(xì)的計(jì)劃和預(yù)算這些雖然是進(jìn)行變革的必要條件，卻并不充分；或者是一個(gè)并不符合當(dāng)前世界及企業(yè)實(shí)際情況的目標(biāo)；或者是一個(gè)由其他人制定并在很大程度上沒有得到指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同的目標(biāo)

16、。而在另外一些不大成功的企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略常常過于緩慢、過于謹(jǐn)慎，以至于無法跟上時(shí)代的步伐。步驟4接下來的工作就是將目標(biāo)和戰(zhàn)略傳達(dá)給所有的相關(guān)人員，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者們需要把簡(jiǎn)明扼要的信息通過暢通的渠道傳達(dá)下去。這一步驟的目標(biāo)就是在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識(shí)、建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織當(dāng)中大多數(shù)人的能量。在這個(gè)過程當(dāng)中，實(shí)際行動(dòng)的力量通常要大于侃侃而談。人們會(huì)更加注重領(lǐng)導(dǎo)者的行為，而且這些行為應(yīng)當(dāng)是不斷被重復(fù)的。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者很少能有效地進(jìn)行這種傳達(dá)，或者人們即使聽到了命令，也不會(huì)真正地接受它們。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于溝通，但他們卻一直

17、都沒有意識(shí)到這個(gè)問題。步驟5要想在組織變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者們必須進(jìn)行充分地授權(quán)（empowerment）。通過授權(quán)，那些影響人們根據(jù)組織既定的目標(biāo)采取行動(dòng)的障礙就可以被清除。變革領(lǐng)導(dǎo)者們常常把重點(diǎn)集中在那些不肯放權(quán)的老板、不充分的信息和信息系統(tǒng)、以及人們大腦中的自信障礙之上。這里的問題是清除障礙，而非“給予權(quán)力”。你不能盲目地將權(quán)力拱手讓人。執(zhí)行者們通常沒有得到必要的權(quán)力，他們束手束腳，卻不得不為自己的“工作不力”而辯解，這當(dāng)然就會(huì)在整個(gè)組織內(nèi)部導(dǎo)致一種挫折情緒，最終使得變革無法進(jìn)行下去。步驟6在進(jìn)行了授權(quán)之后，那些在組織變革中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者們就會(huì)設(shè)法幫助組織取得一些短期成效。這是非常關(guān)鍵

18、的。因?yàn)樗鼈兛梢詾檎麄€(gè)組織變革工作提供強(qiáng)有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動(dòng)力。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，變革的成效通常會(huì)來得更慢、更不明顯、而且也不大能引起人們的興趣，事實(shí)上，在很多情況下，人們會(huì)懷疑這種“成效”是否真的意味著成功。如果沒有一個(gè)管理良好的流程、精心選擇的初期項(xiàng)目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會(huì)讓所有的變革工作功虧一簣。步驟7在取得了一些短期成效之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者絕不會(huì)放松努力。因?yàn)樵谶@種情況下，整個(gè)組織的信心都被調(diào)動(dòng)起來，早期的一些變革措施也開始得到理解和認(rèn)可。這時(shí)人們就會(huì)精明地選擇以后的行動(dòng)，并不斷地將變革推向前進(jìn)，直到徹底實(shí)現(xiàn)組織變

19、革的目標(biāo)。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，人們總是容易犯急性病，他們希望一蹴而就，卻不考慮應(yīng)當(dāng)如何保持人們的情緒，這樣就會(huì)使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。步驟8最后，在那些取得成功的組織當(dāng)中，整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)通過培育一種新的企業(yè)文化來把所有的變革成果固定下來。一種新的企業(yè)文化包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價(jià)值觀念的建立需要相對(duì)較長(zhǎng)的一段時(shí)間，而且在這段時(shí)間里，整個(gè)組織還需要不斷取得新的成功以證實(shí)變革措施的有效性。在這個(gè)過程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?dòng)、精心設(shè)計(jì)的新員工培訓(xùn)、以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動(dòng)都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例當(dāng)中，組織所進(jìn)行的變革往往流于表面。在

20、非常短的時(shí)間內(nèi)，變革過程中的很多努力都會(huì)被傳統(tǒng)之風(fēng)一吹而散。變革的流程組織變革是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的流程，其中有很多相互重疊的階段，所以它需要組織中不同級(jí)別的不同團(tuán)隊(duì)進(jìn)行大量的工作，需要處理變革過程中不可避免地重復(fù)等等等等。這個(gè)世界是相當(dāng)復(fù)雜的，有些變革過程并不一定要嚴(yán)格遵守這八個(gè)步驟。但它們卻是許多組織變革過程當(dāng)中所必須遵守的基本模式無論你的組織內(nèi)部是否存在著一種抵制變革的情緒。很多證據(jù)表明，在大多數(shù)組織變革當(dāng)中，所有階段都存在的一個(gè)最基本的問題就是如何改變?nèi)藗兊男袨?。步驟1當(dāng)中的核心問題并非抽象的“緊迫感”，而是如何改變那些沒有注意到這個(gè)世界正在變化，并因而對(duì)自己看到的問題束手無策，或者是并不采

21、取任何行動(dòng)，而是一味抱怨的人們的行為。在步驟2當(dāng)中，核心的問題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為尤其是如何建立人們對(duì)他們的信任和責(zé)任感。在步驟3當(dāng)中，關(guān)鍵的問題是改變?nèi)藗兊男袨椋瑥亩軌驗(yàn)檎麄€(gè)組織的變革確立明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。對(duì)那些只知道如何規(guī)劃，卻永遠(yuǎn)不會(huì)確立一個(gè)能夠使組織走向成功的目標(biāo)的人來說，這種行為上的變革將是十分劇烈的。在步驟4當(dāng)中，問題是如何使足夠的人們接受上級(jí)傳達(dá)過來的目標(biāo)和戰(zhàn)略。在步驟5當(dāng)中，重點(diǎn)在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織目標(biāo)來采取行動(dòng)對(duì)有些員工來說，這也就意味著他們要以一種完全不同的方式開展工作。同樣，對(duì)流程中的其他步驟也是如此。成功的大規(guī)模變革當(dāng)中的八個(gè)步驟步驟行動(dòng)新行為1增強(qiáng)緊迫感人們開始

22、意識(shí)到，“好吧，我們的確應(yīng)該改變一下了！”2建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一支有力量來指導(dǎo)整個(gè)組織進(jìn)行大規(guī)模變革的團(tuán)隊(duì)組建完畢，并準(zhǔn)備開始工作。3確立正確的目標(biāo)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始為組織變革確立正確的目標(biāo)及戰(zhàn)略。4進(jìn)行溝通人們開始對(duì)變革的目標(biāo)和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同，并在他們的行動(dòng)當(dāng)中體現(xiàn)出這種認(rèn)同。5授權(quán)更多地人能夠并切實(shí)地根據(jù)本組織的目標(biāo)采取必要的行為。6取得短期成效在努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人也越來越少。7不要放松人們會(huì)一直不停地將變革的浪潮推向前進(jìn)，直到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。8將變革固定下來雖然傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，但新的行為規(guī)范還是確立了下來。目睹、感受、變革改變一個(gè)人的

23、行為就已經(jīng)是一件非常困難的事情了，改變101或10001個(gè)人的行為則需要你付出更為艱巨的工作。但還是有很多組織成功地做到了這一點(diǎn)。如果對(duì)這些組織進(jìn)行仔細(xì)地觀察的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的行為模式并不相同。無論處于何種階段，它們之所以能成功，就是因?yàn)樗鼈冊(cè)诮M織變革中最核心的活動(dòng)并不是資料收集、分析、書寫報(bào)告和演示這種方式通常意味著你在試圖通過改變?nèi)藗兊乃季S來進(jìn)而改變他們的行為。相反，它們會(huì)向人們展示問題所在，并進(jìn)而找出解決問題的方法。通過這種方式，組織當(dāng)中那些抵制變革的情緒開始漸漸消除，而激勵(lì)人們采取有用行動(dòng)的情緒則慢慢增強(qiáng)。情感上的這種反應(yīng)隨之提供了一種能量，這種能量會(huì)促使人們推進(jìn)整個(gè)變革流程無論擺在

24、眼前的困難是多么巨大。本書的所有案例幾乎都證明了這種模式，展示了在進(jìn)行這一流程過程中所牽涉到的相關(guān)步驟。在第1章（主要討論如何培養(yǎng)緊迫感的問題）里，一位采購(gòu)部門的經(jīng)理通過一場(chǎng)頗具戲劇性的演示啟動(dòng)了變革流程。他在董事會(huì)的會(huì)議桌上擺放了424雙公司為員工采購(gòu)的手套，問題是，這些完全相同的手套是由不同的供應(yīng)商提供的，而其價(jià)格也千差萬別?？吹竭@些手套之后，人們首先感到震驚，隨后他們心中的那種自滿開始減少，一種緊迫感開始慢慢增強(qiáng)。真正能最終改變?nèi)藗兊男袨榈牟⒎悄切┳C明采購(gòu)流程變革必要性的數(shù)據(jù)。相反，它是一種更為深刻也更加微妙的東西。人們每天都會(huì)聽到很多話，處理很多事，但這種戲劇性的展示卻無異于一聲驚雷，

25、一下子就能抓住他們的注意力，并使其久久不能忘懷。在第2章（關(guān)于如何建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）里，我們發(fā)現(xiàn)，即使軍隊(duì)的軍官也不能通過理性的辯論來組建一支新的變革領(lǐng)導(dǎo)小組。所以，他通過一場(chǎng)關(guān)于冒險(xiǎn)的演講來打動(dòng)了所有人。然后他開始幫助大家圍著篝火講述一些充滿感情的故事。于是整個(gè)團(tuán)隊(duì)中那種更為積極的感情和信任開始增長(zhǎng)，一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)就這樣誕生了。在第3章（關(guān)于變革目標(biāo)和戰(zhàn)略）里，我們談到了一位飛機(jī)制造廠的經(jīng)理，他并沒有一味地敦促人們要制定雄心勃勃的戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)公司的質(zhì)量目標(biāo)。相反，他采取了更加富有戲劇性的行動(dòng)。他停止了正常的生產(chǎn)流程所有的生產(chǎn)工作就這樣停止了所有的工人一整天都看著那些巨大的飛機(jī)停留在生產(chǎn)線上。與此同

26、時(shí)，他堅(jiān)定地表示，他相信大家一定能找到一種方法，能夠在不延遲交貨的情況下大幅度地提高產(chǎn)品質(zhì)量。剛開始人們也是感到非常鎮(zhèn)驚，但在這位經(jīng)理不斷的鼓勵(lì)之下，人們開始制定各種各樣的戰(zhàn)略方案來提高公司在采購(gòu)、物流供應(yīng)和產(chǎn)品質(zhì)量方面的控制。在第4章（關(guān)于組織溝通）里，人們?cè)噲D通過符合邏輯的方式來解釋，在這個(gè)紛紛提倡削減開支的時(shí)代里，為什么仍需要給執(zhí)行官們配備一間豪華辦公室其原因就在于改變辦公室的結(jié)構(gòu)和裝修可能需要耗費(fèi)更大的成本。但顯然這種解釋根本沒有任何說服力，它只會(huì)增強(qiáng)人們心中的懷疑情緒。所以他們就“清空”了整間辦公室，使其變得不那么有氣勢(shì)，結(jié)果這種做法給員工的心理帶來了極大的沖擊，并增加了他們對(duì)高級(jí)管

27、理層以及他們所確立的目標(biāo)的信任。在第5章（關(guān)于授權(quán)）里，經(jīng)理們并沒有懲罰那個(gè)與變革潮流背道而馳的家伙。相反，他們把他調(diào)到了一位客戶那里，在那里，這個(gè)人每天都要面對(duì)客戶由于使用他的產(chǎn)品而遇到的問題。他所看到的一切給他帶來了巨大的震撼，并因此而產(chǎn)生了徹底的改變。當(dāng)他再次回到公司的時(shí)候，一位全新的經(jīng)理人員誕生了。他開始以一種全新的心態(tài)投入到工作當(dāng)中，并幫助公司進(jìn)行了一些有益于客戶、員工和公司本身的變革。在第6章（主要討論短期成效問題）里，一位經(jīng)理并沒有放棄說服一位非常有影響力的國(guó)會(huì)議員，也沒有通過大量的表格和圖形來向他推銷變革的必要性。相反，他用那些這位議員真正關(guān)心的東西來引起他的興趣，然后他開始大

28、大減少那些非常荒謬而且官僚氣息十足的表格。最后他向這位議員展示了變革的結(jié)果，議員為此大為驚奇。結(jié)果，議員從此開始大力支持他的變革工作。在第7章（不可放松）里，一支任務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)明確地意識(shí)到了高級(jí)管理層的行為正在阻礙整個(gè)公司的變革流程。但他們并沒有回避這個(gè)問題，也不愿意敷衍了事，結(jié)果，他們制作了一盤錄象帶，通過演員的滑稽表演來說明了問題的癥結(jié)所在。對(duì)那些試圖對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行變革的執(zhí)行官們來說，這盤有趣而且不會(huì)導(dǎo)致對(duì)抗情緒的錄象帶向他們提供了一個(gè)必要的工具來規(guī)范整個(gè)管理層的行為。在第8章（固定變革成果）里，職能部門的工作人員撰寫了一份演講稿，上面清楚地列出了公司已經(jīng)建立并且需要維持和加強(qiáng)（如果它希望把

29、變革的成果固定下來的話）的價(jià)值觀念。但真正的力量來自于當(dāng)他們把一位真正的客戶展示給員工的時(shí)候。他講述了一個(gè)表明遵循這些價(jià)值觀的重要意義的讓人振奮不已的故事。通過這些故事，我們總結(jié)出了大多數(shù)在變革中取得成功的組織都會(huì)采用的模式：1 目睹。在變革流程的某一階段，人們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)這樣的問題很多員工都過于自滿，他們當(dāng)中幾乎沒有人制定一份理智的戰(zhàn)略，而且很多人甚至在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)之前就開始放棄。他們因此就制造了一些富有戲劇性并且引人注意的情景，從而幫助人們看到問題并找出相應(yīng)的解決方案。2 感受。看到問題之后，人們就會(huì)產(chǎn)生一種積極的、有助于解決問題的情緒。緊迫感、樂觀或信任等情緒開始增強(qiáng)。憤怒、自滿、懷疑或恐懼等

30、心理開始下降。3 變革。新的情緒的出現(xiàn)開始改變?cè)械男袨榛蛘邚?qiáng)化新的行為規(guī)范。人們工作時(shí)的自滿心理開始大大減少。他們會(huì)更加努力地將一個(gè)目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在完成工作之前他們絕不會(huì)放棄，即使這個(gè)道路看起來非常漫長(zhǎng)。如何在八個(gè)步驟當(dāng)中的每一步實(shí)現(xiàn)行為變革大多數(shù)情況下都應(yīng)當(dāng)被采用的核心方法是：目睹感受改變很少有效的方法是：分析思考改變1 幫助人們看到問題通過一些戲劇性的、引人注意的情景來幫助人們發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方案或者看到八個(gè)步驟當(dāng)中自滿情緒、戰(zhàn)略、授權(quán)或其他關(guān)鍵問題的解決情況。結(jié)果2 人們的情感受到?jīng)_擊看到問題之后，人們的情感受到?jīng)_擊。他們開始從內(nèi)心深處作出反應(yīng)，那些阻礙變革的情感因素開始削弱，支持變

31、革的因素開始增強(qiáng)。3 人們的行為開始發(fā)生變化，那些改變之后的行為也得到了進(jìn)一步的強(qiáng)化。1 向人們展示分析結(jié)果。收集并分析許多信息，撰寫報(bào)告，并做了許多關(guān)于組織問題、可能的解決方案以及組織中的緊迫感、團(tuán)隊(duì)工作、溝通、士氣下滑或八個(gè)步驟當(dāng)中的其他問題的演示。結(jié)果2 數(shù)據(jù)和分析影響人們的思維方式。信息和分析改變了人們的思維方式。那些與必要的變革相抵觸的思想開始得到更正或擯棄。3 新的思維方式改變?nèi)藗兊男袨?，或者?qiáng)化那些改變之后的行為。成功的目睹感受變革的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)該是比較聰明的，而且絕對(duì)不能流露出刻意操縱的痕跡。它們常常會(huì)產(chǎn)生比較深遠(yuǎn)的影響，在這個(gè)過程中所講述的故事將會(huì)被廣為流傳，并在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)對(duì)

32、越來越多的人產(chǎn)生影響。當(dāng)變革流程當(dāng)中的八個(gè)步驟全部完成之后，它們所產(chǎn)生的效果應(yīng)該是非常驚人的。原來（老套、沉悶而臃腫）的組織開始發(fā)生改變。以往的滯后者開始成為領(lǐng)頭軍。而以往的領(lǐng)頭軍則會(huì)在原有的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步。當(dāng)然，我們并不是說數(shù)據(jù)收集、分析和演示不重要。它們還是非常重要的。在某些情況下，正是那些由于看到分析資料而產(chǎn)生的行為改變將人們送入目睹感受變革的流程。而在另外一些情況下，正是那些由于感情改變而導(dǎo)致的行為變革幫助人們開始進(jìn)行更為有效的分析。小的變革往往是大規(guī)模變革的一個(gè)必要組成部分，而這些小的變革則通常是分析的結(jié)果。有時(shí)，在說服那些只看數(shù)據(jù)的金融界人士或那些只對(duì)數(shù)據(jù)感興趣的工程師們的時(shí)候，你

33、必須給出詳盡的數(shù)據(jù)分析。但這種分析至少有三個(gè)方面的局限性。首先，在很多情況下，你并不需要詳盡的數(shù)據(jù)來說明問題。你或許并不需要進(jìn)行大量的工作來證明舊的戰(zhàn)略是多么地過時(shí)，或者新的戰(zhàn)略并沒有得到真正的實(shí)施。你不需要一張五十頁(yè)的報(bào)告才能發(fā)現(xiàn)公司的新產(chǎn)品開發(fā)力度不足，以及有很多因素使得工程師們無法開展必要的工作。你也并不一定要在閱讀了一堆的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之后才能意識(shí)到電子商務(wù)的必要性。如果弗萊德和他的團(tuán)隊(duì)的確有問題的話，你也不一定要請(qǐng)一隊(duì)心理學(xué)家進(jìn)行研究過之后才知道這一點(diǎn)。是的，凡事都有例外比如說，在就價(jià)值1億美元的it系統(tǒng)進(jìn)行采購(gòu)選擇的時(shí)候，你就必須進(jìn)行審慎的分析但通常情況下，很多問題都不一定要經(jīng)過煩瑣的分

34、析。第二，在當(dāng)今這個(gè)充滿動(dòng)蕩的世界里，有時(shí)分析工具本身就有很多局限性。這些工具發(fā)揮作用的前提是非常嚴(yán)格的，它要求有充分的參數(shù)、最小的假設(shè)、以及明朗的未來。第三，分析結(jié)果很少能真正地打動(dòng)人們。它的確能改變?nèi)藗兊乃季S，但卻很少能有效地改變?nèi)藗兊男袨榉绞健６壹?lì)這個(gè)動(dòng)作本身也不是針對(duì)人們的思維發(fā)生的；它的對(duì)象是人們的情感。在進(jìn)行變革的時(shí)候，很多人之所以遭遇失敗，其原因并不在于他們很愚蠢、受到過多的限制、或者毫無感情雖然有時(shí)看起來的確如此。他們失敗的主要原因就在于他們沒有對(duì)成功的變革進(jìn)行足夠的了解。在這種情況下，人們通常都會(huì)非常悲觀、充滿恐懼、而且對(duì)根本沒有足夠的信念立即采取行動(dòng)。所以結(jié)果我們不僅會(huì)

35、大大降低變革效率，而且甚至喪失了嘗試變革的勇氣。當(dāng)今世界是一個(gè)變革日益加速的世界，從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向信息/知識(shí)經(jīng)濟(jì)的變革是一個(gè)讓人難以置信的過程，在這種背景下，想想我們的這種模式可能產(chǎn)生的影響吧。從經(jīng)理人員、管理教育人員、和其他人進(jìn)行大規(guī)模變革的方式的角度考慮一下這種模式的影響。當(dāng)然，變革的過程中總會(huì)充滿困難，但悲觀失望的心理絲毫不會(huì)有任何幫助。我們更加需要的是敢于面向未來的氣魄雖然我們?cè)谶@方面正取得越來越大的成就，但仍有很多較大的改進(jìn)余地。為了生存，我們必須不斷改進(jìn)自己。如何使用本書本書中所收集的故事都是非常重要的。作為一名讀者，單單地瀏覽數(shù)字閱讀文字并不能幫助你從本書中學(xué)到很多東西。如果你的時(shí)間

36、非常緊張，希望可以很快地從本書里學(xué)到東西的話，我建議你可以先讀三或四個(gè)故事，然后再看看章節(jié)后面的圖形。你可以選擇那些與自己關(guān)系最為密切的故事，比如說你可以選擇第1章第一步驟里面的“董事會(huì)桌子上的手套”的故事，第3章第三步驟當(dāng)中的“飛機(jī)不會(huì)動(dòng)了！”，以及第5章第五步驟當(dāng)中的“重組老板”。不管通過何種方式閱讀本書，你都可以隨時(shí)拷貝其中的一個(gè)故事，將其傳發(fā)給你的同事。這種故事流傳得越廣泛，因它而產(chǎn)生的有用的對(duì)話越多，你的組織就能從中得到越大的收益。最近有一期財(cái)富雜志引用了杰克韋爾奇的一句話，“在當(dāng)今時(shí)代里，我們每一天每一分鐘都必須討論變革?！边@種說法雖然有些極端了，但或許它正是取勝的關(guān)鍵。步驟1：增

37、強(qiáng)緊迫感在成功的組織變革當(dāng)中，第一步驟就是確保有足夠的人在行事的時(shí)候擁有足夠的緊迫感能夠謹(jǐn)慎地觀察自己的組織所面臨的機(jī)遇和存在的問題，能夠激勵(lì)自己的同事，培養(yǎng)一種“立即行動(dòng)”的氣氛。如果沒有足夠的緊迫感的話，大規(guī)模的組織變革就只能是一次將巨石推上山巔的練習(xí)。不好的開始看看下面的故事，你是否見過它的翻版？得到老板的批準(zhǔn)來自泰德華生這里要解決的主要問題大多數(shù)組織都會(huì)遇到的就是如何實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作的統(tǒng)一。我們希望在進(jìn)行任何活動(dòng)的時(shí)候都采用同樣的方法無論你的工作地點(diǎn)是在伯明翰還是在水牛城。我們將使用統(tǒng)一的流程來采購(gòu)一支鋼筆、一部發(fā)電機(jī)或一把錘子。其目的就是要通過利用新技術(shù)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。我們公司的執(zhí)行委員

38、會(huì)用了一個(gè)月時(shí)間來開會(huì)討論包裹系統(tǒng)的改革。在此之前，執(zhí)行官們已經(jīng)收到了很多關(guān)于論及現(xiàn)有包裹系統(tǒng)的利弊的文章。一支小型團(tuán)隊(duì)已經(jīng)仔細(xì)地進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)分析，尤其仔細(xì)關(guān)注了我們現(xiàn)有的軟件程序。在這次會(huì)議上，他們提出了問題?！拔覀兯媾R的問題大家都已經(jīng)看到了。技術(shù)的發(fā)展為我們提供了一個(gè)巨大的機(jī)遇”然后他們通過大量的表格和圖紙來清楚地?cái)[明了問題。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在全神貫注地傾聽。大家紛紛提出問題?！斑@需要多長(zhǎng)時(shí)間？”“還有誰在使用這種軟件？”“別人使用這種軟件的效果如何？”但很少有人提出異議，大家也沒有進(jìn)行任何真正意義上的討論。人們所做的只是交談，在會(huì)議開始之前的面對(duì)面的聊天，ceo的支持，而整個(gè)會(huì)議似乎只是為了制造

39、共識(shí)。然后我們就開始實(shí)施。幾個(gè)月之內(nèi)，各個(gè)部門紛紛開始提出意見?！斑@到底要持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間？在我的部門里，我們不能”“我的部門的成本收益比率并不令人滿意。我們?yōu)槭裁?？”“你在轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)上安置的工作人員所帶來的干擾已經(jīng)到了讓我們無法接受的程度。”我試圖一一解釋，但問題是我不可能回答所有這樣的電話?；旧蟻碚f，每個(gè)部門都有很多人希望以原有的方式經(jīng)營(yíng)自己的部門。他們可以接受新的軟件，但前提是，除了降低成本以外，新的系統(tǒng)不能給他們帶來任何不便。他們還是喜歡以前的那種財(cái)務(wù)報(bào)表，那種感覺讓他們很舒服。他們希望按照自己的方式安排系統(tǒng)維護(hù)日程，而不希望聽到別人在指手畫腳。他們認(rèn)為自己的緊急call-out流程只需要

40、一些小小的改進(jìn)，或者他們以往都需要五個(gè)人的簽名批準(zhǔn)才能進(jìn)行一項(xiàng)采購(gòu)，他們希望能繼續(xù)如此。這樣的問題鋪天蓋地而來，我每天都要應(yīng)付許多這樣的問題?？偠灾?，我們遇到了問題。我們必須停下來，返回原處，重新開始。這是一項(xiàng)相當(dāng)艱巨的工作，尤其是在重新開始的時(shí)候。四種行為通常會(huì)阻礙必要變革的啟動(dòng)。第一種是由于錯(cuò)誤的驕傲和狂妄而導(dǎo)致的自滿情緒。第二種是由于恐懼而導(dǎo)致的自我保護(hù)心理，它使得人們?nèi)菀滋颖墁F(xiàn)實(shí)，不愿意馬上采取措施來面對(duì)問題。還有一個(gè)是由于憤怒而導(dǎo)致的漠然心理。最后則是一種極度的悲觀心理，它會(huì)使人們?cè)谟龅絾栴}的時(shí)候經(jīng)常的猶豫不決。無論原因是什么，結(jié)果總是相似的。人們不愿意馬上行動(dòng)起來。相反，他們會(huì)退

41、縮，如果是別人首先提出一項(xiàng)新行動(dòng)的話，他們就會(huì)不停地抱怨，這就使得必要的變革無法進(jìn)行，或者無法順利地啟動(dòng)。在“老板的批準(zhǔn)”案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者在采取這種方法進(jìn)行變革的時(shí)候有一個(gè)模糊的前提：這些行為以及行為背后的感情并不存在或者并不足以對(duì)管理委員會(huì)的批準(zhǔn)產(chǎn)生任何的抵制作用。這些都是非常重要的假設(shè)，它們甚至可以決定整個(gè)行動(dòng)的成敗，但在這起案例當(dāng)中，這些假設(shè)顯然是不成立的。在這個(gè)組織的許多層次上，人們都有一種強(qiáng)烈的自滿心理“我們現(xiàn)在有很多問題；統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程并不在我們的優(yōu)先考慮范圍之內(nèi)。”以及恐懼心理“我能在處理這個(gè)項(xiàng)目的同時(shí)完成我原來的計(jì)劃嗎？”除了自滿和恐懼之外，人們還有一種憤怒心理“所謂的統(tǒng)一業(yè)

42、務(wù)方式簡(jiǎn)直是廢話，為什么他們要把這個(gè)理念強(qiáng)加給我呢？”還可能會(huì)有一種悲觀心理“我們將在這個(gè)軟件上浪費(fèi)很多時(shí)間，它根本不適合我們?！被蛘呤侵S刺心理“我懷疑那個(gè)向我們兜售這個(gè)系統(tǒng)的家伙到底收到了多少傭金？”這些心理無疑會(huì)使整個(gè)變革流程陷入僵局。好的開始在下面的案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)完全不同的前提采取了迥然而異的方式來啟動(dòng)整個(gè)變革流程。記錄客戶抱怨情況的錄像帶提姆華萊士提供一天晚上，我設(shè)宴款待了一位大客戶，以此來慶祝我們剛剛進(jìn)行的合作。閑談之間，話題涉及到了我們的一種核心產(chǎn)品，這位客戶告訴我，收到第一批貨之后，他們將對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行一些必要的改造。我們的一些工作人員認(rèn)為這種作法不僅多余，而且非?？尚Γ?/p>

43、因?yàn)樗械漠a(chǎn)品都是根據(jù)對(duì)方的要求訂做的，對(duì)其進(jìn)行改造不僅要耗費(fèi)巨資，而且還會(huì)占用大量時(shí)間。但客戶仍然堅(jiān)持自己的意見，而且明顯地對(duì)我們的這種答復(fù)表示不滿意識(shí)到這一點(diǎn)后，我連忙表示歉意，并答應(yīng)將盡快派相關(guān)人員來處理此事。但對(duì)方并不肯就此罷休，他告訴我，“我曾經(jīng)向你們的員工提出過這個(gè)問題，但他們根本不放在心上?！彼€解釋說，當(dāng)他對(duì)需要進(jìn)行的改造作了具體說明之后，我們的員工答應(yīng)按照他的建議進(jìn)行處理，但幾個(gè)星期之后，同樣的問題再次出現(xiàn)了?！拔覀?cè)偃竽銈兊膯T工對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改造，但他們只是心不在焉地應(yīng)付我們，根本沒有采取任何實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)。”我突然意識(shí)到，大概是因?yàn)槲覀児镜膯T工與這位客戶接觸太少，所以他們

44、不了解自己的做法所可能產(chǎn)生的后果。于是，我問他是否同意我派人來用攝像機(jī)拍下他剛才所說的話。他對(duì)此感到大為驚訝，我隨之向他解釋了自己的目的，并且說明這樣做對(duì)我們雙方都是很有意義的。經(jīng)過再三協(xié)商，他最后終于答應(yīng)了我的請(qǐng)求第二天，我派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶。他們請(qǐng)他在講話的時(shí)候不要有任何的顧慮和保留，一切都照平時(shí)的樣子。這位客戶也基本上做到了這一點(diǎn)。他們一口氣拍攝了30分鐘，經(jīng)過一番剪輯加工之后，最后制作成一部長(zhǎng)約15分鐘的錄像節(jié)目?；氐焦局螅覀?cè)跁?huì)議室召集了大約15人，打開電視機(jī)，那位客戶的形象立刻呈現(xiàn)在大家面前，每個(gè)人都看到了他發(fā)怒的樣子。當(dāng)時(shí)大家的反應(yīng)十分有趣。大多數(shù)人看來都

45、非常驚訝。他們很少和客戶直接打交道，所以從來沒有看到過客戶會(huì)因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品而發(fā)這么大的脾氣。我想有些人大概認(rèn)為這只是一次例外，但他們還是目不轉(zhuǎn)睛地盯著屏幕實(shí)際上，有幾個(gè)人甚至對(duì)著面前的錄像大跌下巴。當(dāng)然，也有些人認(rèn)為這完全是客戶的錯(cuò)?！八静欢?。”“我們應(yīng)該向他解釋一下?！薄霸蚴恰辈贿^有這種看法的人為數(shù)并不多?？赐赇浵裰?，我們開始圍繞如何解決當(dāng)前的問題以及如何提高客戶滿意度等問題展開了討論。大家開始各抒己見，紛紛出謀劃策。雖然有些主意并不十分可行，但整個(gè)討論進(jìn)行得還算不錯(cuò)。一共有400名員工看了這部錄像。同樣，仍然有極少數(shù)的人認(rèn)為錯(cuò)不在己?？纱蠖鄶?shù)人都覺得：“我們得做點(diǎn)兒什么來解決這個(gè)問

46、題。我們的確該做點(diǎn)兒什么?！倍椅蚁嘈?，甚至那些不愿認(rèn)錯(cuò)的人從此以后也會(huì)對(duì)客戶的意見更為留意的。我們制作了很多客戶的錄像，成本并不高。我認(rèn)為這樣做很值得，因?yàn)殡m然并不能夠通過這種方式來解決所有的問題，但卻可以除掉前進(jìn)道路上一個(gè)很大的障礙。這個(gè)部門原來隸屬于我們并購(gòu)的一家公司，該公司長(zhǎng)期以來在一直自己的行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。因此，那里的員工大概都覺得自己是無可爭(zhēng)議的行家里手。但無論在專業(yè)領(lǐng)域如何出色，他們卻顯然犯了一個(gè)大錯(cuò)誤沒有把客戶放在核心的位置，總是抱著一副“當(dāng)然，很好，現(xiàn)在別再礙事，讓我工作。我是行家，而你什么也不懂。”的心態(tài)，這樣他們就不可能擺脫窠臼，更好地為客戶服務(wù)。建立緊迫感是第1步驟

47、中所面臨的主要問題導(dǎo)致這個(gè)故事和“老板的批準(zhǔn)”的案例的歷史有很多共同之處。兩家組織都有過非常輝煌的時(shí)期。而且它們都面臨著更大的競(jìng)爭(zhēng)和成本壓力。為了迎接二十一世紀(jì)的挑戰(zhàn)，它們都必須對(duì)自己原有的業(yè)務(wù)方式進(jìn)行變革。但顯然，故事的結(jié)果截然不同。在“批準(zhǔn)”案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)主要是如何得到管理委員會(huì)的批準(zhǔn)，而他們所使用的方式也主要是通過分析來影響對(duì)方的思維。而在“錄象帶”的案例當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者則把重點(diǎn)放在了如何培養(yǎng)工廠工人（或許還包括管理層）的緊迫感上面。他們所使用的方法主要是通過一盤錄象帶來影響他們的感情。在觀察這盤錄象帶的過程中，觀眾會(huì)：l 得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“

48、我們的客戶中有7.2%”）l 接觸到一種頗富戲劇性的信息傳達(dá)方式（而非介紹客戶情況的枯燥的演講）l 從客戶（而非經(jīng)理）的角度了解到真正的問題所在l 接受到那些能夠影響情感的信息l 了解到大多數(shù)人（而不再只是局限于老板）的情感l(wèi) 得到一個(gè)自覺減少自滿情緒的機(jī)會(huì)憤怒的客戶的錄象帶看在錄象帶上，員工們看到了一位非常重要的客戶在抱怨。把這盤錄象帶交給員工的人是一位非常可信的家伙，他并沒有直接向下屬發(fā)火（沒有說“看看這個(gè)，你們這些混蛋！”）感受大多數(shù)員工都感到非常驚訝。有些人則感到恐懼甚至發(fā)瘋。許多人心理的自滿情緒開始下降，一種緊迫感在慢慢地增強(qiáng)“我們必須做些什么?！备淖冇行┤碎_始為自己的行為辯解，堅(jiān)持

49、維持現(xiàn)在的局面。更多地人則開始（帶有嘗試性的）尋找問題所在，他們會(huì)和客戶交談，在討論變革的需要的時(shí)候傾聽管理層的意見。對(duì)于一個(gè)每個(gè)人都自認(rèn)為是專家，只有自己知道什么是正確的，的組織來說，這的確是一項(xiàng)巨大的行為變革。結(jié)果就是：大多數(shù)員工都沒有產(chǎn)生那種悲觀、恐懼和憤怒的心理，相反，一種緊迫感在慢慢增強(qiáng)，大家都為即將到來的變革作好了準(zhǔn)備。關(guān)鍵就在于那盤錄象帶可能質(zhì)量并不高，而且拍攝時(shí)所用的設(shè)備也并不昂貴，所以產(chǎn)生力量的因素并在那里。之所以這盤錄象帶會(huì)產(chǎn)生如此大的影響，主要原因就在于那位客戶具有很高的可信度，而且他的評(píng)論是非常誠(chéng)懇的。他本來可以一張兩頁(yè)紙的備忘錄作為“客戶資料”來呈現(xiàn)給員工。但錄象帶之

50、所以行得通是因?yàn)檫@是一種更加吸引人的方式。千百年的進(jìn)化歷程使得我們更加容易記住自己所看到的、以及聽到和觸摸到的東西，錄象帶的作用就在于此。人的眼球每一秒鐘都會(huì)接收到大量信息。如果不相信的話，你可以比較一下一分鐘的影象文件和能夠閱讀一分鐘的文本文件的大小。視覺所帶來的信息并不會(huì)停止在大腦前端的處理器里面，它會(huì)很快地進(jìn)入到更深的層次。在這個(gè)案例當(dāng)中，錄象帶的放映是在一個(gè)非常平靜的環(huán)境下進(jìn)行的。沒有類似于“如果不解決這個(gè)問題的話，我們公司就完了，”“這到底是誰的責(zé)任？”或者“我們必須行動(dòng)起來，馬上開始。”所以沒有人會(huì)因此而感到恐懼和憤怒。因?yàn)檠菔镜臍夥諏?shí)際上已經(jīng)降低了產(chǎn)生這兩種心理的可能。在“老板的

51、批準(zhǔn)”的案例當(dāng)中，把項(xiàng)目強(qiáng)加給各部門經(jīng)理的方式的確會(huì)導(dǎo)致和加強(qiáng)經(jīng)理們心中的憤怒情緒。對(duì)于那些不大了解一項(xiàng)復(fù)雜的新技術(shù)可能帶來的影響的人來說，這也是一種冒犯。這種方式肯定不會(huì)有助于減少人們的自滿情緒，更不會(huì)增強(qiáng)他們的緊迫感。開展業(yè)務(wù)行動(dòng)，獲得公司頂級(jí)管理層的批準(zhǔn)本身并不是一件壞事情。但如果仔細(xì)觀察那些成功變革組織在最初期所采取的行動(dòng)的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們其實(shí)是那些旨在降低會(huì)破壞緊迫感的情緒的大型活動(dòng)的一部分。顯然，數(shù)據(jù)和思維本身也并非毫無用處。但對(duì)于那些進(jìn)行了成功變革的組織來說，它們只是被用來作為一種鋪墊，真正發(fā)揮作用的是一種更為有力的方法一種能夠幫助人們看到真相，產(chǎn)生不同的感受，并能夠帶著更強(qiáng)的緊

52、迫感進(jìn)行行動(dòng)的方法。首先要確立一個(gè)變革“目標(biāo)”在開始一項(xiàng)變革流程的時(shí)候，人們之所以需要建立和演示一些推薦信息，其中一個(gè)重要原因就在于他們需要澄清自己前進(jìn)的方向。如果沒有方向的話，你就不可能真正前進(jìn)；而如果在開始的時(shí)候方向感不明確的話，你的組織所冒的風(fēng)險(xiǎn)就要大得多。這就使得大多數(shù)人在開始變革的時(shí)候都會(huì)首先確立目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修改，并最終將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。在很多成功的案例當(dāng)中，變革的第一步都是要首先選出一位目標(biāo)明確的領(lǐng)導(dǎo)者，或者是一位能夠與人合作來確立目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。下面的例子說明了開始確立目標(biāo)的過程中可能出現(xiàn)的情況。具體的情況可能會(huì)根據(jù)組織的不同而不同，但無論在什么情況下，結(jié)果總是大致相同的。當(dāng)美

53、洲鱷開始吞噬你的腳踝的時(shí)候來自尼克皮爾斯如果要在未來繼續(xù)生存和發(fā)展的話，我們需要對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行一次劇烈的變革。由于我們的組織所面臨的一些問題都是非常明顯的、類似于危機(jī)的問題，所以在我看來，我們并不需要花很多時(shí)間去吸引人們的注意力。所以我就把前兩到三個(gè)月的大部分時(shí)間用來為執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的討論做準(zhǔn)備。我們討論了一些非常宏觀的問題。比如說，主要的轉(zhuǎn)型問題是什么？一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)該是什么樣子？我對(duì)這些問題進(jìn)行了非常認(rèn)真的思考。根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況，我很難把高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)召集起來進(jìn)行討論。為了確保這些人能夠參加會(huì)議，我必須不斷督促他們即使我已經(jīng)通過電話向他們確認(rèn)會(huì)議將如期舉行之后。如果聽說有人不能參加會(huì)議的話，我會(huì)親自

54、了解情況，看看自己是否能夠說服對(duì)方。在廢盡九牛二虎之力把他們“趕”到會(huì)議室之后，我仍然要保持高度警惕，因?yàn)榭隙〞?huì)有人說，“對(duì)不起，我一個(gè)小時(shí)之后要參加一個(gè)非常重要的會(huì)議，所以我可能要提前退席?！庇捎谖也皇撬麄兊睦习澹赃@種問題始終無法避免。在舉行會(huì)議的時(shí)候，如果沒有足夠的熱情，甚至都沒有足夠的人出席會(huì)議，那結(jié)果肯定不會(huì)很好的。我們的確曾試圖把目標(biāo)寫到紙上。但結(jié)果證明那只是一種紙張練習(xí)。執(zhí)行官根本心不在焉。我投入了百分之百的努力，最終卻仍然一無所得。即便如此，我當(dāng)時(shí)還是沒有意識(shí)到我們的短期問題是多么嚴(yán)重。一些新的合同需要進(jìn)行協(xié)商和溝通。一些維護(hù)和運(yùn)作日程必須通過不同的供應(yīng)商和預(yù)算流程進(jìn)行規(guī)劃。

55、還有許多新的系統(tǒng)需要人們開始掌握，或者我們還不能有效地進(jìn)行服務(wù)規(guī)劃。有的時(shí)候，我們會(huì)在距離實(shí)施只有三個(gè)星期的時(shí)候?qū)@種問題進(jìn)行規(guī)劃。而在正常情況下，這一日期應(yīng)該被提前到幾個(gè)月。如果把所有這些問題都綜合考慮起來的話，那將是一件非?？膳碌氖虑椤Ｈ绻闶侵饕?fù)責(zé)人的話，我相信你會(huì)有一種大廈將傾的感覺。所以我就開始轉(zhuǎn)移自己的全部工作重點(diǎn)。我拋棄了以往的那種召集會(huì)議的方式“我們星期五開個(gè)會(huì)，討論一下目標(biāo)陳述問題”而改為，“我們的維護(hù)程序出了問題，大家討論一下，看看有什么辦法?！边@種戰(zhàn)術(shù)立刻產(chǎn)生了效力，我們的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)開始對(duì)這些問題明顯的重視起來。在解決問題之后，我們會(huì)鼓勵(lì)大家繼續(xù)討論一下應(yīng)該采取什么措

56、施避免此類情況的發(fā)生。所以在討論當(dāng)前必要的投資項(xiàng)目的同時(shí)，我們還對(duì)未來的投資項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析。這就為我們討論一些真正重要的問題奠定了基礎(chǔ)，并使得大家對(duì)那些更大的轉(zhuǎn)型問題產(chǎn)生了興趣（或者說是一種緊迫感）。現(xiàn)在我開始相信，在大廈將傾的時(shí)候，你不能也不應(yīng)該為一些目標(biāo)性或者長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)型問題而擔(dān)憂。當(dāng)你開始努力為自己的老板重建組織的時(shí)候，當(dāng)你描述自己周圍所發(fā)生的變革的時(shí)候，當(dāng)你意識(shí)到必要的變革的重要性的時(shí)候，你實(shí)際上就已經(jīng)開始在為挽救局面而工作了。即使你希望告訴大家眼前的危機(jī)是多么地嚴(yán)重，你的目的也只能是通過這種方式來吸引人們的注意，然后和大家一起為實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)而努力。而在我們的組織當(dāng)中，眼前的危

57、機(jī)根本無法引起人們的任何注意，更不要說讓大家關(guān)注一些更為重要的問題了。當(dāng)美洲鱷開始吞噬你的腳踝的時(shí)候，你必須設(shè)法對(duì)付它。我認(rèn)為你應(yīng)該可以控制危機(jī)至少在某種程度上。你必須在撲滅大火的同時(shí)消除那些可能再次引發(fā)火災(zāi)的隱患。否則的話，人們就沒有動(dòng)力進(jìn)行更大的轉(zhuǎn)型，而且，更為糟糕的時(shí)候，你可能因此而永遠(yuǎn)無法建立一個(gè)強(qiáng)壯的組織。記得有一位ceo在兼并一家病態(tài)懨懨的組織之后曾經(jīng)說過，“我們現(xiàn)在最不需要的就是一個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)?！蔽耶?dāng)時(shí)并不理解他這句話的含義。現(xiàn)在，我懂了。這位ceo或許就是郭士納，他是在接管ibm之后說這番話的。當(dāng)時(shí)，很多人都不理解其中的意義。ibm需要的是，正如我們?cè)凇懊乐搠{”中看到的那樣，

58、首先是停止公司當(dāng)前的損失，然后在組織內(nèi)部形成某種緊迫感以迎接更大的挑戰(zhàn)。目標(biāo)并非當(dāng)務(wù)之急遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是。郭士納或許已經(jīng)開始在大腦中醞釀企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)。但這并不是ibm當(dāng)時(shí)面臨的最主要的挑戰(zhàn)，在當(dāng)時(shí)的情況下，他絕對(duì)不應(yīng)該把大量的時(shí)間花在修改目標(biāo)上面。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)存在的一個(gè)更為廣泛的問題就是它們總是好高婺遠(yuǎn)，尤其是在第三階段（也就是制定目標(biāo)階段）。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡制定“長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)”，而不管自己的企業(yè)是否在面臨著現(xiàn)實(shí)的危機(jī)（比如說，在“美洲鱷”中）。目標(biāo)和戰(zhàn)略都是非常有誘惑性的，因?yàn)樗鼈兛雌饋肀容^符合邏輯。一個(gè)很明顯的道理就是，如果沒有合理的方向的話，你的企業(yè)就不能取得合理的變革。因此設(shè)定方向自然也就成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)。然后他們就會(huì)通過某種形式的“變革管理”來實(shí)現(xiàn)自己預(yù)定的目標(biāo)和戰(zhàn)略。這種邏輯的問題在于：真正優(yōu)秀的變革目標(biāo)和戰(zhàn)略正變得越來越難以制定。這個(gè)