豐田公司運(yùn)營(yíng)管理案例分析-頁(yè)

1、豐田公司運(yùn)營(yíng)管理案例分析 TOYOTA一、豐田簡(jiǎn)介：公司名稱(chēng)：豐田汽車(chē)公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION ）成立日期：1937年8月28日員工人數(shù)：68,240人（集團(tuán)員工總計(jì) 338,875人）注冊(cè)資金：3,970億日元（約為192億人民幣）經(jīng)營(yíng)狀況（2013年4月-2014年3月）（母子公司聯(lián)合結(jié)算*）營(yíng)業(yè)收入25兆6,919億日元營(yíng)業(yè)收益2兆2,921億日元純利潤(rùn)1兆8,231億日元*聯(lián)合結(jié)算子公司共 542家控股相關(guān)公司共54家全球銷(xiāo)售峻10.000 I9.0007.0006.000$咖加。01000砂。1.0001171 他aw1電了巾im iWs 咖ms- ?i

2、Xk 卞咖 XiG ?巾*盃0海外生產(chǎn)基地謂個(gè)國(guó)家和地區(qū)/ 54個(gè)制造建地（2014年迪月末從上圖中可以看出， 豐田在全球28個(gè)國(guó)家和地區(qū)（不包括日本本土） 總共設(shè)有54家工 廠，而這其中，美國(guó)一個(gè)國(guó)家就有12家工廠，占比接近 20%。F圖是豐田在北美地區(qū)的工廠列表生賽尸晶加學(xué)大Qwcfien Autciparts Tcycta Inc- ( CAPTTN )IT毗鋁舸車(chē)SSMptQr M電nyb冉j(luò)rin*g Q電mode n(. ( TMIMC )1933-11GqbII孔 MtriKb RX3J0. ftAV4OtaCC Iht1971-1St田豐.Spring CplummToyota

3、 Motar Maniuf-acturing. Kentucky, In匚(TMMK Camry,. Camry HE.Vt Avalqn,. Vertza. SSjfllBodine Aluminuirn, Enc.19M.1鞘適件QlToy&ta M&tfir Manufacturing, Wi-it irgiinid. Int. ( TlMMSiW )1998.11發(fā) WkMotor MAnuf-Acturiri, Irtdiana, Irtc, (TMMB 19OT.2Try已怡 M&ter Mamufcturing, Alabama, he. ( TMMAL j20014 Tayct

4、a M&tar Mafiufarturirig, Tejea-s, Ent (TMMTX I2006.11Tundras Tacama)Sjubaru -&f Indiana Automotive, Inc. ( SEA )2007Camry(JTayota Motor Manufacturing, Mtssissipp, inc (TMMMS 2011ADCorolla豐田品質(zhì)：豐田汽車(chē)以其享譽(yù)全球的豐田品質(zhì)備受世界各國(guó)人民的信賴(lài)與喜愛(ài)。這歸功于豐田人“顧客至上”的理念和由此形成的在開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)各領(lǐng)域中的綜合實(shí)力。通過(guò)下圖來(lái)簡(jiǎn)要了解一下豐田的生產(chǎn)方式一一TPS。豐田生產(chǎn)方式TPS

5、( Toyota Production System )TPS是豐田人基于顧害至上信念和構(gòu)適的豐田生嚴(yán)的副艮本理念具目錨即通過(guò)徹底除浪曼以實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、交貨朗短，成本低”而斥近這一目際何諸賣(mài)現(xiàn)的是品彌于霉直 =人 字旁的目胡化”、“在所需時(shí)間內(nèi)按照所黒的敵量生產(chǎn)所需產(chǎn)韶=準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式(Ju&t油Time廠逵兩大理急自?xún)P化品質(zhì)源于誓世工再*乘讓次品流入不一追工序匸準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)在必要的時(shí)間內(nèi)主產(chǎn)必要 誑雖的必要產(chǎn)品1J二、導(dǎo)致豐田美國(guó)工廠座椅問(wèn)題的原因1、座椅掛鉤設(shè)計(jì)問(wèn)題；2、供應(yīng)商供應(yīng)的座椅掛鉤質(zhì)量存在缺陷；3、豐田汽車(chē)美國(guó)公司員工安裝操作存在問(wèn)題。三、如何解決座椅問(wèn)題1、是否是設(shè)計(jì)問(wèn)題首先我們需

6、要確認(rèn)是否是座椅或座椅掛鉤的設(shè)計(jì)問(wèn)題導(dǎo)致的。根據(jù)案例可知，KFS是豐田汽車(chē)公司座椅的唯一供應(yīng)商，地處日本的Tsutsumi工廠使用同樣的設(shè)計(jì)方式，但是并未遇到類(lèi)似問(wèn)題。因此可以判斷美國(guó)工廠的座椅問(wèn)題不是由掛鉤的設(shè)計(jì)問(wèn)題所導(dǎo)致。2、是否是質(zhì)量問(wèn)題接下來(lái)，我們將目標(biāo)鎖定在座椅或座椅掛鉤本身的質(zhì)量問(wèn)題上。如果確認(rèn)是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問(wèn)題，需要迅速與質(zhì)量管控部門(mén)( Quality Control )、進(jìn)貨檢查部門(mén)、KFS 一起討論解決問(wèn)題的方法。請(qǐng) KFS限期解決，KFS方面，認(rèn)真研究出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)所在并試圖 改進(jìn)，而豐田工廠的質(zhì)量管控部門(mén)和進(jìn)貨檢查部門(mén)則需要改進(jìn)進(jìn)貨審查的標(biāo)準(zhǔn)，保證在產(chǎn)品到貨時(shí)能第

7、一時(shí)間發(fā)現(xiàn)潛在質(zhì)量問(wèn)題，避免問(wèn)題的進(jìn)一步升級(jí)。3、員工安裝操作問(wèn)題不可否認(rèn)，在安裝操作環(huán)節(jié)，也是有可能發(fā)生問(wèn)題的。 在確保產(chǎn)品質(zhì)量無(wú)問(wèn)題的基礎(chǔ)上， 我們需要檢查作業(yè)人員是否存在誤操作問(wèn)題。由于Final 2剛剛接受一批新團(tuán)隊(duì)成員，新手操作不熟練非?？赡軐?dǎo)致出現(xiàn)座椅問(wèn)題。如果確系是該方面的問(wèn)題，要立刻對(duì)作業(yè)人員重新進(jìn)行嚴(yán)格的操作培訓(xùn)，同時(shí)加強(qiáng)部門(mén)抽查和監(jiān)管制度，派有經(jīng)驗(yàn)的老員工在生產(chǎn)線(xiàn)上進(jìn)行審 查和指導(dǎo)。四、導(dǎo)致豐田座椅問(wèn)題的根本原因豐田TPS生產(chǎn)方式的兩大核心是自動(dòng)化和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)即JIT (just in time)生產(chǎn)方式。顧名思義，JIT的核心是“準(zhǔn)時(shí)化”。而顯然，如果某個(gè)環(huán)節(jié)

8、或者零部件出現(xiàn)了 潛在問(wèn)題，就此停止生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)始審查檢測(cè)流程的話(huà)，必然會(huì)導(dǎo)致工期的耽誤。這與JIT的初衷是不相符的。豐田汽車(chē)公司根據(jù)JIT原則，“把故障汽車(chē)?yán)^續(xù)順著生產(chǎn)線(xiàn)流轉(zhuǎn)下去”，這一做法不會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)線(xiàn)暫停， 從當(dāng)時(shí)來(lái)看既節(jié)省了時(shí)間， 生產(chǎn)出的轎車(chē)也并未立即發(fā)生問(wèn)題。 然而，隱患始終是存在的，由于沒(méi)能對(duì)故障問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)測(cè)、處理，導(dǎo)致了故障汽車(chē)一批又一批的不斷生產(chǎn)出來(lái)，而由此帶來(lái)的座椅問(wèn)題也在不斷擴(kuò)散化。越來(lái)越多的問(wèn)題車(chē)輛出現(xiàn)，讓豐田不僅需要犧牲工時(shí)以加大前期檢查，同時(shí)召回時(shí)間也大大增加了豐田維修的工作量，并嚴(yán)重影響到豐田先前打造出的良好聲譽(yù)。據(jù)此，我們分析得出，真正存在問(wèn)題的是豐田汽車(chē)美國(guó)

9、公司的故障處理流程，該公司的生產(chǎn)流程先進(jìn)且完善，但對(duì)于故障的處理以及一些突發(fā)情況的應(yīng)變并沒(méi)有合理而完善的流 程，JIT本身是一個(gè)非常好的生產(chǎn)理念，但是如果沒(méi)有對(duì)臨時(shí)問(wèn)題的合理處理辦法，一味運(yùn) 用JIT做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，該類(lèi)問(wèn)題是無(wú)法從根本上避免的。五、導(dǎo)致豐田深陷“質(zhì)量門(mén)”的根本原因豐田章男的發(fā)言：2010年2月24日,豐田章男在美國(guó)華盛頓就豐田 “質(zhì)量門(mén)”事件出席了聽(tīng)證會(huì)。 在聽(tīng)證 會(huì)上，豐田章男在聽(tīng)證會(huì)上進(jìn)行了發(fā)言， 以下節(jié)選部分發(fā)言?xún)?nèi)容， 幫助我們一同探討豐田“質(zhì) 量門(mén)”的根本原因所在。“我想著重談三個(gè)主題： 豐田對(duì)質(zhì)量控制的基本理念、召回事件的原因以及我們將如何改進(jìn)質(zhì)量控制工作。首先，我希

10、望談?wù)勜S田的質(zhì)量控制理念。我本人，以及豐田公司并不是完美的。 有時(shí)候，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)缺陷。 但在這樣的情況下， 我們通常會(huì)停下腳步，試著去弄清楚癥結(jié)所在，做 出改變以求進(jìn)一步提高 在豐田公司，我們相信要想制造出合格的產(chǎn)品，就要有優(yōu)秀的人員。每一名雇員都會(huì)思考自己所做的事情，不斷地做出改進(jìn)。這樣一來(lái)， 豐田可以打造出更為優(yōu)質(zhì)的汽車(chē)。我們積極培養(yǎng)雇員，讓他們分享并踐行這樣的核心價(jià)值。豐田在美國(guó)已經(jīng)有超過(guò)50年的銷(xiāo)售歷史，25年前開(kāi)始在這個(gè)偉大的國(guó)度生產(chǎn)汽車(chē)。在這個(gè)過(guò)程中，豐田20萬(wàn)名運(yùn)營(yíng)人員、經(jīng)銷(xiāo)商與供應(yīng)商能夠分享這個(gè)核心價(jià)值。這也是我最感驕傲的一點(diǎn)。第二點(diǎn)，我希望談?wù)勈呛畏N原因?qū)е仑S田要面對(duì)今天的

11、召回事件。在過(guò)去幾年來(lái)，豐田一直快速擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)。 坦白地說(shuō)，我擔(dān)憂(yōu)這樣的增長(zhǎng)速度有些過(guò)快了。我希望指出豐田一直以來(lái)遵循的幾點(diǎn)重要原則：首先，安全性；其次，質(zhì)量；第三，產(chǎn)量。這些重要原則出 現(xiàn)了混淆，我們不能向以前那樣停下來(lái)去思考、作出改進(jìn)，我們聽(tīng)從客戶(hù)意見(jiàn)以打造更優(yōu)質(zhì)汽車(chē)的基本立場(chǎng)也有些動(dòng)搖。 我們過(guò)快的發(fā)展速度令豐田無(wú)法培養(yǎng)自己的成員與架構(gòu)，我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這樣的狀況導(dǎo)致我們今天要面對(duì)召回事件，我感到后悔。我對(duì)曾經(jīng)遭遇意外的豐田車(chē)主表示歉意。第三點(diǎn)，我希望談?wù)勗谖磥?lái)豐田將如何管理質(zhì)量控制工作。到目前為止，任何召回決定都是由豐田汽車(chē)公司客戶(hù)質(zhì)量工程部作出的。該部門(mén)確認(rèn)汽車(chē)是否存在技術(shù)

12、故障，決定召回舉措的必要性。但是，今天的問(wèn)題反映出一點(diǎn)：我們?nèi)狈Φ氖强蛻?hù)的觀點(diǎn)。為了在這方面作出改進(jìn)，我們將在針對(duì)召回決定環(huán)節(jié)作出如下改變。一旦公司做出召回決定， 程序中將新增加一個(gè)環(huán)節(jié)，確保管理層能夠基于“消費(fèi)者安全第一”的理念來(lái)做出負(fù)責(zé)任的決定。為了做 到這一點(diǎn)，我們將開(kāi)發(fā)一套系統(tǒng)，讓管理層能夠及時(shí)了解到客戶(hù)的意見(jiàn)，在這套系統(tǒng)中，每 一個(gè)區(qū)域能夠做出必要的決定。此外，豐田將建立質(zhì)量咨詢(xún)小組， 由北美以及世界上其它地區(qū)的知名專(zhuān)家組成，確保豐田不會(huì)做出錯(cuò)誤的決定。最后，我們將大力投資，確保在美國(guó)銷(xiāo)售的汽車(chē)質(zhì)量可靠， 豐田將建立汽車(chē)卓越品質(zhì)中心，設(shè)立產(chǎn)品安全總監(jiān)一職， 公司內(nèi)部將就與汽車(chē)質(zhì)量有關(guān)

13、的決定分享更多的信息與責(zé)任。更為重要的是，我要確保管理團(tuán)隊(duì)的所有成員都要親自駕駛車(chē)輛， 他們自己將發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 所在以及嚴(yán)重程度。我個(gè)人是一名訓(xùn)練有素的試車(chē)手。 作為一名專(zhuān)業(yè)人員，我能夠發(fā)現(xiàn)一輛 車(chē)的故障，了解問(wèn)題的嚴(yán)重性。我駕駛過(guò)油門(mén)踏板存在故障的車(chē)輛以及普銳斯，比較了修理前后的車(chē)輛。我相信只有通過(guò)親身檢查問(wèn)題，才可以從消費(fèi)者的角度作出決定。管理層不能依靠報(bào)告或是數(shù)據(jù)在會(huì)議室中解決問(wèn)題。以上便是我將采取的措施， 目前豐田正在與美國(guó)國(guó)家公路交通安全局進(jìn)行合作。無(wú)論最終豐田將承擔(dān)何種后果，我都會(huì)努力提升豐田汽車(chē)的質(zhì)量，踐行將消費(fèi)者放在第一位的原 則?！绷?、問(wèn)題無(wú)論是從案例、網(wǎng)絡(luò)、還是從豐田章男在聽(tīng)證

14、會(huì)上的發(fā)言，我們都可以了解到，豐田生 產(chǎn)方式的三大支柱之一是全面質(zhì)量管理。它將質(zhì)量控制下放到流水線(xiàn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)而不是檢查出來(lái)的。值得注意的是，豐田的質(zhì)量管理體系在很大程度上依賴(lài)于流水線(xiàn)上的普通員工對(duì)部件進(jìn)行質(zhì)量控制，其核心特征之一就是全員參加。正如豐田章男所說(shuō)的那樣，“在豐田公司，我們相信要想制造出合格的產(chǎn)品，就要有優(yōu)秀的人員”。而在這里面 暗含著一個(gè)大前提，那就是一一普通員工具備了足夠的知識(shí)，來(lái)發(fā)現(xiàn)汽車(chē)制造過(guò)程中的質(zhì)量問(wèn)題。豐田認(rèn)為他們對(duì)于其員工進(jìn)行的深入培養(yǎng)，足以應(yīng)付汽車(chē)制造中的各個(gè)環(huán)節(jié)。但是， 這顯然是不可能的。 豐田章男認(rèn)為，“我們過(guò)快的發(fā)展速度令豐田無(wú)法培養(yǎng)自己的成員

15、與架 構(gòu)”，顯然，他自己也認(rèn)為是內(nèi)部成員以及架構(gòu)的問(wèn)題導(dǎo)致了豐田的召回時(shí)間。但是更深一 層次，是通過(guò)加大培養(yǎng)力度繼續(xù)施行豐田固有的質(zhì)量管理策略，還是重新建立一套適應(yīng)現(xiàn)代汽車(chē)生產(chǎn)技術(shù)高速發(fā)展的全新的科技時(shí)代的新的質(zhì)量管理方案，我想這應(yīng)該是豐田章男應(yīng)該仔細(xì)考慮的。近年來(lái)，汽車(chē)科技高度發(fā)展，同時(shí)豐田汽車(chē)以每年 50萬(wàn)輛生產(chǎn)能力的大幅擴(kuò)張，質(zhì)量 與產(chǎn)量的天平不在平衡。 豐田順利獲得重視產(chǎn)量而帶來(lái)的產(chǎn)能擴(kuò)張， 卻同時(shí)收獲了產(chǎn)品質(zhì)量 下降的問(wèn)題。而豐田的召回事件從 2005年左右就已經(jīng)開(kāi)始顯露苗頭。在過(guò)去的二十年間，汽車(chē)的電子化進(jìn)程已經(jīng)徹底改變了汽車(chē)制造業(yè)的核心技術(shù)體系。在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生巨大影響的上世紀(jì)

16、七十年代，大部分汽車(chē)配置的是化油器發(fā)動(dòng)機(jī)和手動(dòng)變速箱。當(dāng)時(shí)的汽車(chē)除了收音機(jī)之外，幾乎沒(méi)有任何電子器件， 更沒(méi)有計(jì)算機(jī)控制設(shè)備。 今天，一輛高級(jí)轎車(chē)中計(jì)算機(jī)設(shè)備的處理能力相當(dāng)于數(shù)臺(tái)桌面電腦，而整車(chē)將近三分之一的成本被用在了電子設(shè)備和軟件開(kāi)發(fā)上。今天的豐田車(chē)駕駛者踩下油門(mén)踏板之后，這一動(dòng)作會(huì)首先被轉(zhuǎn)換成電子信號(hào)，再傳遞給油門(mén)調(diào)節(jié)電腦來(lái)控制發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)速。在這一被延長(zhǎng)的控制信號(hào)傳遞鏈中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)油門(mén)系統(tǒng)故障。當(dāng)電子控制系統(tǒng)與發(fā)動(dòng)機(jī)、轉(zhuǎn)向和制動(dòng)裝置組合在一起，就會(huì)變成極為復(fù)雜的系統(tǒng)。在如此復(fù)雜的系統(tǒng)面前，豐田曾經(jīng)引以為傲的“以人為本、全員參加”的全面質(zhì)量管理理念顯得頗為力不從心。

17、在上世紀(jì)七、八 十年代，生產(chǎn)線(xiàn)上的任何員工都可以輕易找出汽車(chē)覆蓋件表面的瑕疵。而在電子設(shè)備大規(guī)模應(yīng)用于整車(chē)組裝的今天，由電子設(shè)備以及大型軟件系統(tǒng)帶來(lái)的問(wèn)題，并不是能夠輕易發(fā)現(xiàn)的。且不說(shuō)電子系統(tǒng)的復(fù)雜程度，僅是在“無(wú)法預(yù)知”方面，就無(wú)法做到即時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。舉個(gè)例 子，譬如行車(chē)電腦的油耗顯示功能，可能前5000公里都可以準(zhǔn)確顯示，但是如果是系統(tǒng)累加程序設(shè)計(jì)本身存在問(wèn)題，那么很可能在5000公里后的油耗計(jì)算便會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。質(zhì)量審查關(guān)節(jié)，在當(dāng)時(shí)可能順利通過(guò)，但并不代表在未來(lái)的某一時(shí)點(diǎn)，或者真正上路之后， 也能做到無(wú)任何質(zhì)量問(wèn)題出現(xiàn)。豐田公司的質(zhì)量管理體系還面臨另外一個(gè)頗具普遍意義的問(wèn)題，那就是在大規(guī)模復(fù)雜

18、產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中面臨的質(zhì)量控制極限。質(zhì)量控制領(lǐng)域最有名的概念，當(dāng)屬六西格瑪。這一管理方法設(shè)定的產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為 6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，也就是說(shuō)每生產(chǎn)100萬(wàn)件產(chǎn)品，只有3.4件有缺陷。 這個(gè)目標(biāo)因該說(shuō)已經(jīng)趨近人類(lèi)能夠達(dá)到的極限。然而，2007年豐田公司全年的汽車(chē)銷(xiāo)量就已經(jīng)達(dá)到936萬(wàn)輛，其中的每一輛車(chē)，均由2到3萬(wàn)個(gè)零部件組成。我們可以簡(jiǎn)單計(jì)算一下， 如此數(shù)量的汽車(chē)需要的零部件總數(shù)已經(jīng)超過(guò)2000億，整合后的復(fù)雜系統(tǒng)近 1000萬(wàn)個(gè)，對(duì)如此目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)量控制，早已超出目前人類(lèi)能力的極限。七、建議其實(shí)，對(duì)于任何一家產(chǎn)量與豐田類(lèi)似的大型車(chē)廠來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)汽車(chē)質(zhì)量問(wèn)題已經(jīng)是一種常態(tài)，在應(yīng)對(duì)大規(guī)模復(fù)雜產(chǎn)品的質(zhì)量控制挑戰(zhàn)時(shí)

19、，現(xiàn)有技術(shù)水平和管理體制造成了所有車(chē)廠都會(huì)力不從心。單靠車(chē)廠自身的質(zhì)量控制與檢測(cè)，無(wú)法完全排除缺陷產(chǎn)品的出現(xiàn)。而召回，就 成為一種必然。在豐田章男的聽(tīng)證會(huì)發(fā)言中，對(duì)于豐田今后提出的質(zhì)量管理方案，大致分為四點(diǎn)：一是開(kāi)發(fā)新的系統(tǒng)， 讓管理層能夠及時(shí)了解到客戶(hù)的意見(jiàn)，在這套系統(tǒng)中，每一個(gè)區(qū)域能夠做出必要的決定；二是建立質(zhì)量咨詢(xún)小組，由北美以及世界上其它地區(qū)的知名專(zhuān)家組成，確保豐田不會(huì)做出錯(cuò)誤的決定；三是加大投資，確保在美國(guó)銷(xiāo)售的汽車(chē)質(zhì)量可靠，豐田將建立汽車(chē)卓越品質(zhì)中心，設(shè)立產(chǎn)品安全總監(jiān)一職，公司內(nèi)部將就與汽車(chē)質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與責(zé)任； 四是確保管理團(tuán)隊(duì)的所有成員都要親自駕駛車(chē)輛，他們自己將

20、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在以及嚴(yán)重程度。 管理層不能依靠報(bào)告或是數(shù)據(jù)在會(huì)議室中解決問(wèn)題。八、解決方案經(jīng)過(guò)對(duì)案例的分析討論，以及對(duì)此次豐田“質(zhì)量門(mén)”事件的研究認(rèn)為，要想從根本上排除今后制造中所產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題，在這個(gè)科技飛速發(fā)展的時(shí)代是不太可能的。但是我們也不能因此就停滯不前， 豐田章男提出了四大解決辦法，而我們認(rèn)為，在此之上還可以更加完善一些。首先是從源頭加強(qiáng)質(zhì)量管理。一家汽車(chē)制造廠商是與多家零部件生產(chǎn)商合作的，大部分零部件都需要從這些供應(yīng)商提貨。在今后的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中應(yīng)加大對(duì)供貨商產(chǎn)品質(zhì)量的審核， 并提出具體的解決方式和預(yù)警機(jī)制。如出現(xiàn)問(wèn)題后的相應(yīng)補(bǔ)貨措施、賠償措施，以及出現(xiàn)多少比率的問(wèn)題后不在與該供應(yīng)商簽訂合同等。第二是加強(qiáng)內(nèi)部組裝環(huán)節(jié)的審查機(jī)制。在生產(chǎn)和組裝流程中，一方面沿襲以前的傳統(tǒng)， 加大對(duì)員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，確保他們有足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能以發(fā)現(xiàn)大部分潛在的問(wèn) 題。另一方面加大對(duì)高新技術(shù)軟件和檢測(cè)設(shè)備的投入，利用計(jì)算機(jī)來(lái)測(cè)試并檢查高精密儀器部件的問(wèn)題，有效降低一些可能在當(dāng)時(shí)不會(huì)出問(wèn)題，而在今后某一時(shí)點(diǎn)出