人力資源的“壓力測(cè)試”環(huán)節(jié)講解學(xué)習(xí).doc

1、人力資源的 “壓力測(cè)試 ”環(huán)節(jié)前日去某企業(yè)做獵頭增值服務(wù)， 給該企業(yè)的中高層管理人員做轉(zhuǎn)崗前的開放式訪談與評(píng)估。 一共四名被訪談?wù)撸?有三人都跟我提到新員工難留的問題以及管理新員工中對(duì)其價(jià)值把握的困惑。某公司 2013 年、 2014 年薪酬數(shù)據(jù)： 2013 年入職不到一年離職員工薪酬占全年員工總薪酬 12.5% ；2014 年經(jīng)過招聘環(huán)節(jié)的嚴(yán)格把關(guān)，但數(shù)據(jù)還是達(dá)到了 8%。作為大多數(shù)中小型企業(yè)來講，員工離職往往意味著:n 人力資源部的責(zé)任是 :人員招聘不成功；n 用人部門的責(zé)任是：新人沒有用好；n 離職員工的抱怨是：公司這個(gè)不對(duì)那個(gè)不行。但我認(rèn)為，最大的損失是：一個(gè)公司白白浪費(fèi)了人工成本中的

2、 8%-12% 甚至更高比例的成本，而產(chǎn)出不了效益（任何一位新員工，在公司不到一年的時(shí)間里，是很難產(chǎn)出實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)的）。如果包括企業(yè)本身招聘流程中所需的費(fèi)用、招聘時(shí)間、大小級(jí)別招聘者的精力；對(duì)新員工的培訓(xùn)、因跟進(jìn)工作績(jī)效與新員工之間的溝通成本、離職負(fù)面影響一并相加，損失則難以用數(shù)據(jù)來計(jì)算。所以，在人力資源管理的“招聘 ”環(huán)節(jié)，雖然人力資源部一再修煉自己的“招聘 ”專業(yè)度、 “培訓(xùn) ”落地性；用人部門一再強(qiáng)化 “崗位職責(zé) ”、“目標(biāo)管理 ”的宣導(dǎo)和種種苦口婆心 但總有那種事倍功半的感覺。尤其是新人入職三個(gè)月、 半年而離職的離職比率與其他時(shí)段的離職比率相比，屬于最高時(shí)區(qū)。要解決這個(gè)問題，我建議在 “入

3、職管理 ”流程中，增加 “壓力測(cè)試 ”環(huán)節(jié)，使企業(yè)保證在最短時(shí)間內(nèi)了解新員工能否愿意承受該崗位的工作壓力度，考量其職業(yè)價(jià)值觀； 讓新人也在最短時(shí)間內(nèi)確定自己的崗位具體工作要求及了解未來可能承受的壓力閾值，在經(jīng)過 “壓力測(cè)試 ”后，要么接受企業(yè)績(jī)效考核的方式、 要么選擇離職。 減少新員工入職一年內(nèi)出現(xiàn)漸進(jìn)式的不適應(yīng)、不認(rèn)同、抗不了壓力而離職的現(xiàn)象。從而減少企業(yè)和員工兩者均無效的損失， 并去除未來可能會(huì)牽扯到一系列員工關(guān)系的隱患，諸如糾結(jié)試用期是否通過、社保、勞動(dòng)合同、離職勞務(wù)糾紛等等。任何一個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)， 不外乎基于三點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)確定是否 （相互）留用：1、價(jià)值觀或者又叫企業(yè)文化是否相符；2、崗位職

4、責(zé)的知曉與認(rèn)定；3、具體的績(jī)效管理指標(biāo)數(shù)據(jù)能否達(dá)成。長(zhǎng)期以來，我們基本上都是按照這三個(gè)順序讓新人開始試用期的工作。但這三點(diǎn)的誤區(qū)在于：A、按評(píng)估新人指標(biāo)的 “重要性 ”排序的話，以上的順序是沒有問題的。但在 “執(zhí)行 ”的順序上我們一直以來忽略了，操作的順序應(yīng)該是3、2、1，而 3 表現(xiàn)的具體方式就可以采用“壓力測(cè)試 ”；B、前兩者的標(biāo)準(zhǔn)是含糊難以量化判斷的，只有第3 點(diǎn)是完全可以量化、雙方能夠一執(zhí)行就看到底的。所以只有先進(jìn)行3 的測(cè)試，在這過程中，自然而然對(duì)1、2 的考量就完成了。新員工入職的壓力測(cè)試期一般為 7-10 天。根據(jù)其崗位職責(zé)中找出最關(guān)鍵的兩、三個(gè)點(diǎn)位，進(jìn)行量化目標(biāo)的工作布置。 展

5、示考核的質(zhì)素有：l 對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)同度。認(rèn)同度直接決定了面試時(shí)各自的承諾，撕開豐滿的理想、展現(xiàn)骨感的現(xiàn)實(shí)；l 完成目標(biāo)的決心和韌性。決定了入職者的個(gè)人特質(zhì)，是勤奮還是懶惰。沒有韌性的員工，不能委以重要工作；這是新員工將來從 “人力資源成本 ”轉(zhuǎn)變成 “人力資源資本 ”的關(guān)鍵因素；l 個(gè)人能力。尋找未來新員工需要提升的方面，根據(jù)其能力大小也可以盡快調(diào)整他的崗位職責(zé)及薪酬；l 對(duì)這份工作的珍惜程度。在當(dāng)今浮躁、職業(yè)選擇多樣化社會(huì)，這主要是針對(duì)求職者心態(tài)的考核，擠出 “打醬油 ”心態(tài)的員工。值得注意的是： “壓力測(cè)試 ”的內(nèi)容并不是現(xiàn)今我們常做的新員工上崗后馬上要補(bǔ)缺的 “本崗具體工作 ”，而是通過

6、一些具體目標(biāo) （績(jī)效指標(biāo)）的設(shè)定，讓新員工體驗(yàn)到 “未來 ”工作的實(shí)際壓力及要求。有些小企業(yè)可能會(huì)有擔(dān)心： 現(xiàn)在招聘非常難， 好不容易千辛萬苦招進(jìn)來，萬一一做 “壓力測(cè)試 ”，新員工受不了，跑了怎么辦？其實(shí)我的看法是：一、我們要考慮的是招聘的無效成本與用人的無效成本哪個(gè)更大？二是，既然新員工連企業(yè)的 “壓力測(cè)試 ”都過不了關(guān)，實(shí)際上他就是企業(yè)未來 “無效人才 ”，相互間盡早放棄， “各回各家各找各媽 ”才是最佳決定。能夠采取 “壓力測(cè)試 ”必須基于的條件：用人部門或人力資源部門對(duì)該崗位有較明確的職位要求， 尤其是績(jī)效指標(biāo)相對(duì)量化清晰、 對(duì)同行中的績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與自身企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)弱狀況要非常了解。 可以是以任務(wù)為導(dǎo)向設(shè)計(jì)， 也可以是量化數(shù)據(jù)完成為導(dǎo)向設(shè)計(jì) （但銷售部門一定要完全以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向）。設(shè)計(jì)指標(biāo)略嚴(yán)、評(píng)價(jià)客觀，并有一定的預(yù)見性和調(diào)整度。有朋友提醒我，一定要避開 “勝任力模型 ”誤區(qū)，我十分認(rèn)同。在目前企業(yè)用工成本越來越大、 勞動(dòng)者對(duì)待職業(yè)越來越任性