一汽大眾：提升中層領導力

1、一汽大眾：提升中層領導力轉(zhuǎn)載哈佛商業(yè)評論2009-08-10在過去的兩年中， 中國的汽車行業(yè)高速發(fā)展，市場競爭日益激烈， 對人才的爭奪也愈演愈烈。這些都對企業(yè)管理者的領導力提出了更高的要求。2006 年，一汽大眾汽車有限公司（下面簡稱“一汽大眾”）確定了到 2012 年實現(xiàn)年銷售突破一百萬輛的戰(zhàn)略規(guī)劃， 為了保障百萬輛目標的實現(xiàn)， 也為了更好地貼近市場，滿足市場需求，一汽大眾實施了營銷變革和組織結(jié)構優(yōu)化。為中層經(jīng)理喝彩 （參見哈佛商業(yè)評論 2003 年 4 月號）一文指出中層經(jīng)理為公司實現(xiàn)重點變革做出了重要貢獻。 而企業(yè)懂得發(fā)掘、 尊重組織內(nèi)有重大影響力的中層經(jīng)理， 就會獲得可靠的盟友， 同時

2、也更容易實現(xiàn)復雜卻必要的組織變革。和文中理念一致的是， 一汽大眾同樣也意識到企業(yè)變革取得成功的要素之一就是具有良好變革管理和經(jīng)營管理技能的中層管理人員， 以保證變革的執(zhí)行力，所以一汽大眾和美世咨詢合作， 實施了“一汽大眾領導力發(fā)展項目” ?！耙黄蟊婎I導力發(fā)展項目” 是基于公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化， 針對中層經(jīng)理人員而開發(fā)的領導能力提升項目。 該項目以促進能力發(fā)展為中心， 采取行動學習的方式，整體提升中層經(jīng)理人員的領導能力。 在項目啟動初期， 通過將整體目標細化分解，一汽大眾確定了領導力發(fā)展的六個階段：1、 領導力模型建立階段。 項目組通過對一汽大眾多位高級經(jīng)理 （其中包括所有經(jīng)管會成員） 及十幾位

3、優(yōu)秀的中層經(jīng)理的訪談和調(diào)研， 深入了解了公司中高層領導對領導力發(fā)展項目的要求和期望，以及他們對領導能力的理解。最后，項目組根據(jù)相應的角色確定了與高績效密切相關的能力及其行為指標。2、 領導力評估階段。 為了根據(jù)能力模型對領導力進行評估，項目組確定了360反饋和 MBTI性格類型測試作為領導力項目的評估工具。被評估者通過外部反饋和自我認知可以準確客觀的認識到自己有待提升的領導能力。3、 領導力提升階段。 提升階段以一個為期三天的領導力提升研討會為主。一汽大眾經(jīng)理多是技術出身， 工作中以技術為導向， 在管理方面主動性和技巧性不夠。研討會在結(jié)合實際情況的基礎上， 確定了合適的提升方式和課程內(nèi)容準備，

4、在普遍的弱項方面給予強化， 這樣既保證了整體和個體的結(jié)合， 也確保了提升效果。4、 實踐應用階段。 領導力提升研討會所達成的行動計劃能夠在參與者的實際行動中得以落實， 才是領導力項目的重中之重。 項目組根據(jù)行動計劃的內(nèi)容與參與者進行不定期的跟蹤與交流， 對在實踐過程遇到的問題和困難進行收集， 并協(xié)調(diào)資源幫助解決部分問題。5、 經(jīng)驗分享階段。 領導力發(fā)展是一個循序漸進的過程， 通過一段時間的實踐，參與項目的經(jīng)理人員都有了一定的經(jīng)驗與感悟， 通過再次的經(jīng)驗分享， 可以激發(fā)參與者的感受，深化自我認知，以保證領導能力的進一步提升。6、 整合階段。 在整合的過程中， 通過項目組的溝通和實際的跟蹤行動讓參

5、與者感受到領導力發(fā)展項目的完整性和持續(xù)性。 整合階段是一個領導力項目循環(huán)的終止，同時也是一個新的開始階段， 領導力發(fā)展項目以閉環(huán)形式持續(xù)循環(huán)進行，不斷激勵參與者領導能力的再發(fā)展。一汽大眾領導力發(fā)展項目中確定的領導力模型不僅明確了企業(yè)對中層管理人員的能力要求， 也使其對自身角色的理解發(fā)生了變化， 使經(jīng)理人員意識到除了發(fā)揮帶領隊伍 “攻城拔寨” 的作用外，更重要的是起到 “團隊發(fā)展者” 的作用。同時，實施領導力發(fā)展項目改善了經(jīng)理人員的培訓模式， 由原來的平臺式、 菜單式培訓發(fā)展成個性化培養(yǎng)，根據(jù)經(jīng)理人員自身能力的短板設計個性化培養(yǎng)方案，也大大提高了經(jīng)理人員參與培訓的積極性。 2008 年員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，經(jīng)理人員對培訓的滿意度由 2007 年的 74.2%提升到了 82.1%。正是由于