聯(lián)想集團國際化及董事會建設(shè)

1、聯(lián)想集團國際化和董事會建設(shè)目錄并購背景及動因并購之后：艱難的整合之路并購之際并購效益評價一、二、三、四、關(guān)于IBM(International Business Machines Corporation)IBM即國際商業(yè)機器公司，1911年創(chuàng)立于美國，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務解決方案公司，美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍色巨人”。IBM是計算機產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導者，在大型、小型和便攜機（Thinkpad）方面成就矚目。IBM創(chuàng)立的個人計算機（PC）標準，至今仍不斷沿用和發(fā)展。同時它也是軟件界的領(lǐng)先者和強有力的競爭者。一、并購背景及動因聯(lián)想的困境一、國內(nèi)計算機市場遭遇瓶頸二、發(fā)展品牌、技術(shù)、營銷渠道的

2、需要三、國際化發(fā)展的抱負IBM的危機PC業(yè)務拖累IBM的整體業(yè)績IBM自身的戰(zhàn)略要求 全球計算機需求量出現(xiàn)下滑，公司增長率下降如果不走出中國，聯(lián)想將失去PC市場90%的市場份額。而另一方面，聯(lián)想進行大規(guī)模的收購也可能使公司陷入困境，從而在國內(nèi)的競爭中更加力不從心。2004年聯(lián)想集團以6.5億美元現(xiàn)金、6億美元聯(lián)想集團股票以及承擔IBM的PC事業(yè)部5億美元的債務的高昂代價收購了規(guī)模三倍于己的IBM電腦事業(yè)部，并簽署一系列服務器技術(shù)授權(quán)協(xié)議。開拓海外市場，尋求更大的PC市場份額01先進的技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)新和產(chǎn)品差異化能力02使公司業(yè)績不再受PC業(yè)務巨額虧損的拖累，擺脫負債、獲得現(xiàn)金流及聯(lián)想股票04集中

3、資源發(fā)展高技術(shù)含量、高利潤高附加值的領(lǐng)域03并購分析IBM聯(lián)想聯(lián)想糟糕的市場生存環(huán)境下的一個最合適的抉擇。二、并購之際大股東、董事會及公司內(nèi)部大股東、董事會及公司內(nèi)部1 1業(yè)界、媒體及資本市場業(yè)界、媒體及資本市場2 2分析師分析師3 3中國政府和公眾中國政府和公眾4 4美國政府和西方輿論界美國政府和西方輿論界5 5（包括原有客戶的放棄繼續(xù)使用和競爭對手的“IBM客戶追逐計劃”）三、并購之后：艱難的整合之路 穩(wěn)定 or 突破？集權(quán)or 分權(quán)？ 新聯(lián)想 該何去何從？ 降薪 or 留人？ 激勵 or 懲罰？ 對接 or 重塑？ 東風 or 西風？留住留住IBMIBM原有的客戶，兼容原有的客戶，兼容I

4、BMIBM原有的渠道，原有的渠道，是新聯(lián)想面對的重要課題。是新聯(lián)想面對的重要課題。艱難的整合之路艱難的整合之路家族資本家族資本主義主義股東資本股東資本主義主義銀行資本銀行資本主義主義國家資本國家資本主義主義首先，聯(lián)想在香港上市，需遵守香港市場的相關(guān)法規(guī)；第二，聯(lián)想扎根于中國內(nèi)地，必須考慮到特殊的政治制度和社會制度；同時，兼并IBM的PC業(yè)務之后，治理結(jié)構(gòu)上需和國際慣例接軌。集團的高層需找到一種適合公司需要又適應全球發(fā)展的治理結(jié)構(gòu)模式。新聯(lián)想的治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)的基本模式四、并購效益評價并購效益評價 最大最大=最強？最強？123456我們該如何看待十年前的收購？我們該如何看待十年前的收購？ 市場份額 從垂死掙扎到攀升至全球第一的19.9%收購后獲得25年來最大的虧損并提前棄用IBM“對PC廠商來說，真正的問題并非其利潤率過低，其實在過去數(shù)十年時間里其利潤率一直都不高；而是能夠補償?shù)屠麧櫬实母咪N售量正在消失?！比騊C產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷史上最長的衰退期，包括惠普、戴爾等在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)巨頭紛紛謀求轉(zhuǎn)型。P