畢業(yè)論文范文(15)

1、1緒論1.1課題背景及目的在當今的知識經(jīng)濟大爆炸的時代，無論是從技術還是從管理出發(fā)，人才對 企業(yè)的生存和發(fā)展有著至關重要的作用。怎樣更好激發(fā)人才的主觀能動性是人力 資源最重要的工作之一，薪酬激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè) 成敗的重要因素。隨著市場經(jīng)濟體制的轉變和現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，國有建筑 施工企業(yè)已認識到薪酬激勵的重要性，并將薪酬激勵作為重點激勵手段予以實 施。具有激勵性的薪酬體系是企業(yè)激勵機制的核心，是吸引人才、留住人才的重 要舉措之一。本文研究目標是通過對薪酬激勵相關理論的研究分析和對某特定企業(yè)的調(diào) 研，找出現(xiàn)今該行業(yè)中員工薪酬激勵所出現(xiàn)的問題，并對薪酬激勵問題分析其產(chǎn)生的

2、原因，最后提出一些可行的解決實際問題的措施， 并對類似的建筑施工企業(yè) 提供一種借鑒作用，促進該企業(yè)又快又好地發(fā)展。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀薪酬激勵是組織中最實用的激勵手段之一，薪酬激勵的效果直接影響組織 運行的效率，是組織管理者關注的重點。隨著企業(yè)管理者對薪酬激勵管理的越來 越重視，激勵理論、薪酬理論的研究在國內(nèi)外學者的推動下的不斷深入發(fā)展，下面是國內(nèi)外學者們的部分研究成果如下：李祖?zhèn)?指出了薪酬管理在國有企業(yè)中的重要性，提出了薪酬管理的基本 論，指出國有企業(yè)薪酬管理才存在的三大問題， 并提出了完善國有企業(yè)薪酬管理 的三個視角。顧建平2提出了人本管理、經(jīng)濟薪酬、寬帶薪酬、結果公平、提 高滿意度、團

3、隊績效薪酬、長期激勵、員工個性方案八大趨勢。張百章3指出多數(shù)企業(yè)在設計薪酬制度時，往往缺乏對現(xiàn)代薪酬理論和方法的了解， 使得企業(yè) 的薪酬管理制度背離勞動力市場的價值規(guī)律，一致難以調(diào)動起員工尤其是知識型 員工的積極性。在文中，他針對企業(yè)薪酬體系中存在的問題， 提出了構建企業(yè)薪 酬體系的具體步驟。張彩江，黃靜 對我國企業(yè)的激勵機制中的現(xiàn)狀和存在問題做了簡要分析；然后，基于激勵理論，闡述了經(jīng)濟增加值(EVA)的內(nèi)涵、特點和在管理激勵中的運用價值；進一步構建了基于 EVA的紅利(Dividend)計劃激勵 理論模型(IVEAD model)。結合一個公司的具體實施案例展示了這一模型的應用。 分析表明，

4、IVEAD在改進傳統(tǒng)經(jīng)理層激勵模式，增進激勵績效方面，效果顯著。 趙公民，李欣8從常用激勵機制的方式著手，分析我國國有企業(yè)員工的激勵機制 現(xiàn)狀，認為在理論上，關于國有企業(yè)員工激勵的研究起步較晚，而在實踐中，企業(yè)運用激勵方式不靈活、也不全面，不能形成完善的企業(yè)員工激勵機制。 針對目 前我國國有企業(yè)員工激勵機制存在的諸多問題， 本文提出國有企業(yè)建立員工激勵 機制的具體對策，包括合理的物質(zhì)激勵，適度的精神激勵、目標型激勵、參與型 激勵、差別化激勵與獎懲并用等激勵方式，以構建我國國有企業(yè)有效的員工激勵機制。美國薪酬管理學會認為，寬帶薪酬能夠更有效更廣泛地激勵員工。寬帶薪 酬是對多個薪酬等級以及薪酬變動

5、范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的 薪酬等級以及相對較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬模式中薪酬等級的提升通常根 據(jù)個人能力、績效、貢獻或市場薪酬水平來確定。寬帶薪酬突破了傳統(tǒng)行政職務 與薪酬的關系，傳達著一種績效比崗位更重要的薪酬價值觀。George T. Mi Ikovich和Jerry M. Newman在Compensatior說激勵員工的因素從簡單意義上講就 是動機，它包括三個要素：1對一個人而言最重要的是什么；2、為交換之需付 出這種重要的東西；3、期望的行為。針對第一要素，數(shù)據(jù)顯示員工更樂于接受 那些受個人的績效、生活成本的變化、資歷及市場工資率等所謂最重要的因素影 響的薪酬體系

6、，薪酬激勵是最直接有效的方式之一。設計激勵制度是為了使員工 的行為與組織的需要保持一致，所有這些薪酬決策最終都是為了提高對雇用交換 對員工動機影響方式的理解程度。 Michelle K. Duff等人從薪酬水平、薪酬升級、 薪酬結構、福利水平四個方面來考察員工對薪酬的滿意度，探究是否達到了激勵的作用。研究結果發(fā)現(xiàn)：“按照個性特征制定的薪酬政策與滿意度不存在顯著相 關關系”并沒有得到一致的結論；薪酬水平和滿意度基本上是呈正相關關系；由 薪酬水平、薪酬升級、薪酬結構、福利水平構成的公平模型強調(diào)的是員工對投入 產(chǎn)出的主觀認識。要實現(xiàn)激勵的目的就要實現(xiàn)員工的期望值要達到公平的結果， 就必須處理好投入與

7、產(chǎn)出的關系。 這里提到的投入因素包括受教育程度、 工作時 間、工作強度、體力要求和工作危險性等；產(chǎn)出因素包括工作安全性、高回報率、 晉升機會、工作趣味性、工作自主權、對社會的貢獻等。1.3課題研究方法本文的研究，采用的是文獻歸納、實證研究和定性分析的方法。通過對工程 企業(yè)員工的薪酬激勵相關資料的搜集和分析， 以具體企業(yè)為例，揭示薪酬激勵管 理存在的問題，深入挖掘其原因，從而進一步提出優(yōu)化薪酬激勵管理體系。1.4論文構成及研究內(nèi)容本文共分為五個部分：第一部分為緒論，主要描述了課題研究的背景和目的、 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、課 題研究方法及論文的構成和研究內(nèi)容。第二部分闡述薪酬激勵管理基礎理論。第三部分以

8、湖南省第六工程公司為具體實例， 分析了該公司目前薪酬激勵的 現(xiàn)狀及對存在問題的原因探究。第四部分以以湖南省第六工程公司為具體實例， 構建新的薪酬激勵指標體系 及其比較。第五部分結論，對文章做出了歸納與總結。2薪酬激勵相關理論基礎2.1薪酬激勵涵義薪酬激勵是根據(jù)員工可以衡量的工作結果或預先設定的工作目標而給與獎 勵或者懲罰的一種替代性薪酬體系。薪酬激勵通常將薪酬與以預先確定的經(jīng)營業(yè) 績聯(lián)系起來考慮并支持一種參與式管理。 它主要有兩個基本特征：其一，它是根 據(jù)員工實際的工作結果來支付的薪酬。 其二，它側重對員工未來行為和績效的激 勵。薪酬激勵根據(jù)激勵的對象和不同的激勵目標， 一般講薪酬激勵分為三種

9、類型： 1、全員薪酬激勵，如利潤分享、股票期權等薪酬形式。2、團隊薪酬激勵，如收益分享、部門激勵、團隊或小組激勵等薪酬形式。3、個人薪酬激勵，如計時與計件工資和以個體績效激勵為基礎的付薪形式。薪酬是員工與組織之間形成的契約，這種契約是通過員工對薪酬狀況的感知 而反過來影響員工的工作態(tài)度，工作內(nèi)容和所產(chǎn)生的績效業(yè)績。員工的薪酬追求 從低層次薪酬需求到更高層次薪酬發(fā)展，在此過程中，其薪酬追求往往還是多層 次的。員工的較高層次的需求滿足得越多，薪酬的激勵作用就越明顯；相反，員 工的需求如果得不到滿足，就會產(chǎn)生負面的情緒，從而影響了業(yè)績和工作效率， 也會降低對組織的信任度。薪酬激勵的產(chǎn)生是時代發(fā)展的必

10、然產(chǎn)物。之所以要實行薪酬激勵管理，主要 是為了提高組織的運行效率。薪酬激勵的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：1、顯著的激勵性；薪酬激勵對員工的激勵力度要遠遠高于基本薪酬。 激勵薪酬并不是年復一年的累 積，雇員要想每年都取得高薪，必須不斷改進其工作質(zhì)量，提高其個人或團隊、 組織工作績效。企業(yè)通過薪酬激勵設計，可以將員工興趣與公司目標緊密結合起 來，不斷增強員工學習新技能，適應新環(huán)境的意愿，從而提高員工的技能柔性并 增強組織的市場應變能力。2、節(jié)約成本，提高生產(chǎn)率；薪酬激勵是與組織目標 的實現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動成本，而基本薪酬是與產(chǎn)出無關的固定成本。 當薪酬中 的部分隨企業(yè)業(yè)績變化時，薪酬成本變得有彈性，而且可以根

11、據(jù)企業(yè)面臨的競爭 壓力和經(jīng)濟狀況進行調(diào)整。當經(jīng)營業(yè)績良好的時候，獎金支付金額是可以非常誘 人，但狀況不佳的時候就可以獲得自動的成本消減，從而提高企業(yè)的生存能力。3、明確的目標導向；由于薪酬激勵往往有明確的績效目標，因此，它能夠把員 工的的努力集中在組織認為重要的一些目標上， 有利于組織通過靈活調(diào)整員工的 工作行為來達成企業(yè)的重要目標，從而避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形 成本為主義傾向。2. 2激勵相關理論20世紀50年代以來，激勵理論取得了有效的發(fā)展，薪酬激勵管理基于薪酬 管理理論和激勵理論的共同發(fā)展而來，為組織快速而高效的運行提供了有效的保 障，下面有選擇的介紹一些相關激勵理論并與薪酬

12、管理相結合。2.2.1 馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛需求層次理論，也叫“基本需求層次理論”，是行為科學的理論之一， 由美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛于1943年在人類激勵理論論文中所提出。 馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現(xiàn) 需求五個層次。并且認為人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是沿生物譜系 上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，稱為低級需要；一類是隨生物進化而逐漸顯現(xiàn) 的潛能或需要，稱為高級需要。從動機的角度看，只有低層次的需要得到滿足， 高層次的需要才會被激活；一旦某種需要被充分滿足，它就不再對行為產(chǎn)生激勵 的作用。因此薪酬管理者要從需要層次出發(fā)去考慮激勵問題。

13、2.2.2 赫茲伯格的雙因素理論。該理論是美國心理學家赫茲伯格于 1959年提出來的，全名叫“激勵、保健 因素理論”。傳統(tǒng)理論認為，滿意的對立面是不滿意，而雙因素理論則認為，滿 意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。 因此，影響職工工作積 極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的并且以 不同的方式影響人們的工作行為。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的原因， 它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極 性。由于它們只帶有預防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素” 所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才

14、能讓職工感 到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。因此，在薪酬 構成上增強激勵性因素，如獎金、股份、物質(zhì)獎勵等，達到員工的期望，能使員 工積極性提高。223 亞當斯的公平理論。亞當斯認為勞動者工作的積極性不僅受絕對薪酬的影響，而且更多的是受相 對薪酬的影響。他們首先思考是自己的收入與付出的勞動之間的比率，然后還要將自己的收人和付出之比，與相關人員的收入和付出的比率進行比較。 在這個過 程中他們會產(chǎn)生公平或不公平的感覺。 因此，要調(diào)動人的工作積極性，不僅要實 行按勞分配的原則，而且要進行同類型、相似性工作薪酬的相對比較，盡量使薪 酬分配制度公平合理，否則會挫傷人的工作積極性。

15、亞當斯還認為影響薪酬激勵 效果的不僅是薪酬的絕對值，還包括薪酬的相對值，在進行薪酬激勵時應力求公 正，盡管有主現(xiàn)判斷的誤差，也不能造成嚴重的不公平感，激勵過程中應注意對 被激勵者公平心理的疏導，引導其樹立正確的公平觀。找出薪酬分配公平的有力 依據(jù)，是薪酬激勵公平的基礎。2.2.4 綜合激勵理論波特和勞勒于1968年提出了新的綜合型激勵模式，將行為主義的外在激勵 和認知派的內(nèi)在激勵綜合起來。在這個模式中含有努力、績效、個體品質(zhì)和能力、 個體知覺、內(nèi)部激勵、外部激勵和滿足等變量。在這個模式中，波特與勞勒把激 勵過程看成外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結果相互作用的統(tǒng)一過程。 一般人都認為，有

16、了滿足才有績效。而他們則強調(diào)，先有績效才能獲得滿足，獎 勵是以績效為前提的，人們對績效與獎勵的滿足程度反過來又影響以后的激勵價 值。人們對某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感 到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。同時，人們活動的結果 既依賴于個人的努力程度，也依賴于個體的品質(zhì)、能力以及個體對自己工作作用 的知覺。波特和勞勒的激勵模式還進一步分析了個人對工作的滿足與活動結果的 相互關系。他們指出，對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結果的一致性。 如果激勵等于或者大于期望所獲得的結果，那么

17、員工便會感到滿足。如果激勵和 勞動結果之間的聯(lián)系減弱，那么員工就會喪失信心。3湖南省第六工程公司總部員工薪酬激勵現(xiàn)狀及其分析3.1公司薪酬現(xiàn)狀構成分析湖南省第六工程有限公司機關現(xiàn)行薪酬激勵以收入分配制度為主體，目前實行的是崗位工資制，包括工資和獎金。采用工資總額加辦公費包干的分配形式， 以公司與部門簽訂的內(nèi)部承包合同為準， 年底經(jīng)公司考核審計，核定各部門全年 工資總額，由部門自主分配。湖南省第六工程有限公司機關部門員工目前的月工 資按崗位工資標準發(fā)放，而年終獎金取決于部門辦公費包干的余額。 其中，崗位 工資分三個檔次，員工崗位工資檔次與年度考核掛鉤，上年度考核為優(yōu)秀的員工 拿相應級別崗位工資的

18、一檔，稱職的拿二檔，基本稱職的拿三檔。如表3.1所示表3.1現(xiàn)行崗位工資實行標準層次崗級一檔工資標準二檔三檔適用范圍高級11480045604320重事長、黨委書記、總裁領副董事長、監(jiān)事會主席、副總裁、導10420040803960黨委副書記、紀委書記、工會主席、層總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師副總工程師、副總經(jīng)濟師、中9324031503050副總會計師、生產(chǎn)質(zhì)量安全總調(diào)度長級8300029102810總裁助理、各部部長、質(zhì)安總監(jiān)管7276026702570各部副部長理6252024302360各部處長層5228021902090各部副處長-一-4192018501780各部科長般317601

19、6801610各部副科長續(xù)表3.1層次崗工資標準二檔三檔適用范圍級一檔管2159015201440科員理1142013501280辦事員層32現(xiàn)行薪酬激勵存在的問題及其分析3.2.1薪酬水平偏低公司目前的薪酬水平總體而言偏低，低于長沙市同行業(yè)的平均水平。其中，主要是部長級別及其以下的崗位級別工資偏低。工資總體水平低，分配上存在著嚴重的平均主義現(xiàn)象，既調(diào)動不了關鍵人才的積極性，又不能發(fā)揮全體人員的工 作積極性。此外，作為薪酬構成的一個部分，公司目前的福利待遇也很低，導致 員工對未來感到不安，感覺以后生活沒有保障。這些都沒有給員工提供基本的保 障，更不用談及對員工的激勵作用。 存在問題的主要原因有

20、：運用薪酬理論開展 人力資源管理的水平有限。受國家加大基建投資、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模急劇擴大的影響， 近年來，施工企業(yè)引進的大量人才多數(shù)為工程技術類人員，而施工企業(yè)的人力資 源專業(yè)管理人員匾乏。企業(yè)人力資源管理人員對薪酬管理的新理論、新技術認識 不夠、掌握不足，即使一些管理人員已充分認識到薪酬管理對于吸引人才和留住 人才的重要性，也很難將先進的薪酬理論轉化為適合本企業(yè)特點的可操作的薪酬 制度。3.2.2薪酬結構單一公司目前的薪酬結構很不合理，員工的薪酬構成單一。員工的工資主要由崗 位工資以及很少的福利構成，未能體現(xiàn)出技能、學歷的差別，未能體現(xiàn)出工作能 力的差別，未能體現(xiàn)出工作年限的差別。過于單一的工資

21、構成不僅無法達到激勵 作用，甚至助推了不滿情緒的產(chǎn)生。而且目前工資制度中工資增長機制不健全， 晉升通道不暢通，只能通過崗位級別的上升而增加工資， 但是崗位級別的上升畢 竟有限，造成工資增長渠道不暢通。此外，公司薪酬體系中的獎金部分是以部分 辦公費用包干的形式，按辦公費用的年終節(jié)余作為部門年終獎金。 獎金作為工資 中一個很重要的部分，主要用來激勵員工，可是如此發(fā)放獎金在相當程度上已經(jīng) 失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。不僅收不到激勵的效果，反而會影 響工作質(zhì)量，部門員工會為了節(jié)省辦公費用，為了年終多拿資金，而盡量少開支， 很有可能會影響到部門的正常工作。 存在問題的主要原因有：員工的薪酬結

22、構與 市場變化、企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)。與市場價位相比，許多技術專業(yè)含量低崗位的人員 工資不低，降不下來，技術專業(yè)含量高崗位的人員工資不高，提不上去。如企業(yè) 的一些業(yè)務技術含量較低的服務性崗位人員工資與專業(yè)業(yè)務部門人員工資平齊， 有些甚至高于專業(yè)人員工資。323薪酬激勵不足激勵不足是目前國有企業(yè)改革中存在的最大問題， 也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度所 要解決的首要問題。公司目前的薪酬體系無法產(chǎn)生有效的激勵作用， 無法在公司 內(nèi)部形成一種良性競爭的局面?，F(xiàn)行的崗位工資雖然反映不同崗位的技術難度、 勞動強度、工作負荷、責任大小、工作環(huán)境、安全保障等因素，但卻不能區(qū)分同 一崗位員工的貢獻大小。雖然公司目前對員工也進行

23、了考核，也將考核結果與崗 位工資的檔次掛鉤，但由于現(xiàn)行考核制度的不完善，績效考核仍然是流于形式， 實際上還是平均主義大鍋飯，根本達不到激勵的作用。員工普遍存在“做與不做 一個樣，做好與做壞一個樣”的心理，有人持“多做多錯、少做少錯、不做不錯” 的態(tài)度，甚至還存在“別人都可以犯錯誤，那么我也可以犯錯誤”的想法。在這 種工作氛圍影響下，必然導致員工的工作效率低下，工作積極性不高。存在問題 的主要原因有：對薪酬管理激勵作用的認識不足。 在施工企業(yè)各類人員所關注的 問題中，薪酬問題排在第一或第二位，企業(yè)支付的薪酬是員工生存需要的主要經(jīng) 濟來源，沒有一定的經(jīng)濟收人，員工就不可能有安全感，也不可能有與他人

24、進行 交往的物質(zhì)基礎。盡管企業(yè)在薪酬分配制度上進行了多次改革，企業(yè)不同職位、 級別人員的收人已拉開相當?shù)牟罹?，但由于外部?jīng)濟環(huán)境的影響和企業(yè)效益的制 約，企業(yè)員工薪酬的增長無法與市場的變化同步， 隨著物價指數(shù)增長，原定的薪 酬水平長期不變或只是被動增長，實際上相當于降低了員工的收人水平， 長此以 往，薪酬就不能實現(xiàn)對人才的有效激勵作用。324薪酬公平缺失公司目前薪酬制度的不公平性主要體現(xiàn)為內(nèi)在的不公平性，可分為縱向不公平和橫向不公平。縱向不公平主要指公司高層管理者的工資待遇水平相對而言較 好，而且存在一些職務消費的權力，而基層業(yè)務主管作為技術骨干卻與一般員工 的工資水平差別不大這種職責與收入的

25、不對等嚴重地挫傷了廣大員工的工作積 極性和對企業(yè)的責任感，導致公司優(yōu)秀人才的流失。橫向不公平主要是指不同部 門同級職位在薪酬上存在“一刀切”現(xiàn)象。在實際工作中，不同部門的員工其專 業(yè)技能和貢獻程度不同，其薪酬水平也應該有所差別，這樣才能體現(xiàn)按勞分配的 原則。而公司現(xiàn)行的薪酬制度中，薪酬與崗位職責的匹配性、薪酬與努力程度的 匹配性均很低，因此無法激勵員工，調(diào)動員工的積極性。存在問題的主要原因有： 缺乏較為科學的崗位測評做基礎、 崗位設定不盡合理，又沒有科學的全方位的考 核制度支撐，沒有公平分配薪酬的有力依據(jù)。不論是哪個層次的員工，都存在同 一層次員工中一部分人員薪酬水平明顯高于其崗位職責、實際能

26、力和貢獻，一部分員工薪酬水平明顯低于其崗位職責、 實際能力和貢獻，這是也制約企業(yè)留住人 才的主要原因。4湖南省第六工程公司總部員工薪酬激勵體系的構建4.1指導思想和基本原則4.1.1指導思想薪酬體系設計的總體指導思想是“以人為本，最大限度地發(fā)揮人力資源的效 用”立足于公司實際情況，從分配機制改革入手，對薪酬體系進行再設計，從 而最大限度地發(fā)揮薪酬的激勵作用，促進形成一支忠誠、穩(wěn)定、優(yōu)秀、充滿活力 的員工隊伍，為公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展做出更大貢獻。具體而言，指導思想主要有以下幾個方面：（1）薪酬體系要符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，不僅要與公司戰(zhàn)略相一致， 而且要在薪酬體系中體現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略；（2）薪酬體系要能

27、夠提高員工的績效水 平，要根據(jù)激勵理論確定合理的績效目標，增強工作績效與薪酬之間的關聯(lián)性； 薪酬體系要能夠培養(yǎng)和增強團隊合作意識，將部門員工的薪酬與整個部門的 工作結果以及公司的整體績效相聯(lián)系，促進員工更加緊密地團結和配合起來完成 工作任務；（4）薪酬水平的調(diào)整堅持兩個“低于”，即工資總額的增長幅度低于經(jīng) 濟效益的增長幅度；員工平均工資的增長幅度低于勞動生產(chǎn)率增長幅度，通過工資總額提取數(shù)與企業(yè)績效掛鉤的方法， 調(diào)整工資總額，浮動的工資部分主要對員 工個人的績效工資部分產(chǎn)生影響。4.2.2基本原則薪酬體系設計應該遵循一定的原則，否則極有可能達不到預期的效果，甚至 有可能出現(xiàn)反面的效果設計湖南省第

28、六工程有限公司薪酬體系的根本目標是實 現(xiàn)公司效益和職工利益的最大化， 公司通過滿足員工的利益來激勵員工， 從而實 現(xiàn)公司效益的最大化，實現(xiàn)組織目標。為了達到這一根本目標，薪酬體系設計必 須遵循以下基本原則：經(jīng)濟性原則：經(jīng)濟性是指企業(yè)在制定薪酬激勵方案時要考慮成本因素，薪酬激勵必須受經(jīng)濟性的制約。加強對員工的激勵，物質(zhì)激勵是首先應該考慮的因素， 也是薪酬激勵的基礎，提高員工的薪酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性， 但同時不可避免地導致人力成本的上升。因此，薪酬激勵水平的高低要受經(jīng)濟性的制約，要考慮企業(yè)實際承受能力的大小。公平性原則：公平性是企業(yè)管理中一個最基本的原則， 任何相對不公的待遇 都會

29、影響企業(yè)員工的工作效率和工作情緒， 影響激勵效果。一般來講，薪酬公平 包括三個層次：一是外部公平，即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類 似職務的薪酬應基本相同；二是內(nèi)部公平，即同一企業(yè)不同職位的員工所獲得薪 酬應正比于其各自對企業(yè)所做的貢獻： 三是個人公平，即同一企業(yè)中占據(jù)相同職 位的員工，其所獲得的薪酬應與其貢獻成正比。激勵性原則：激勵性是指工作薪酬應能使員工努力做好自己的工作，實現(xiàn)優(yōu)良的績效，薪酬只有與績效緊密結合才能夠充分調(diào)動員工的積極性。激勵的出發(fā) 點是滿足員工不同層次的需要，在制定和實施激勵政策時，應從員工動機出發(fā)， 不斷了解員工的需求層次和需求結構的變化趨勢，有針對性地采取薪

30、酬激勵措 施。同時激勵性必須保證在公司內(nèi)部各類、各級職務，不同崗位的薪酬、待遇水 準上，適當拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則，實現(xiàn)薪酬的激勵效果。雙向溝通原則：要使薪酬激勵能夠符合員工需求， 對員工起到激勵作用，必 須在薪酬體系設計過程中始終堅持雙向溝通原則。與員工溝通，讓員工參與薪酬體系的再設計，聽取員工對薪酬方案的意見，可以使薪酬制度更好的符合員工的 需求，做到有的放矢；與員工就薪酬管理進行溝通，可以幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)薪酬 制度的問題，并找到解決問題的方法。有效的溝通還可以確保員工完全了解薪酬 體系的所有組成部分，改變員工對薪酬決策方式的看法，使員工按照企業(yè)規(guī)定的 方向做事，最終激勵員工充

31、分發(fā)揮自身能力將工作做得更好。4.2薪酬激勵體系構建薪酬體系的構成要素反映了企業(yè)關注的內(nèi)容，因此采取不同的策略、關注不 同的方面就會形成不同的薪酬體系構成。 企業(yè)在考慮薪酬體系的構成時，要綜合 考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級：二是崗位在企業(yè)中的職系； 三是崗位員工的技能和資歷：四是崗位的績效。這四個方面分別對應薪酬結構中 的不同部分。薪酬的基本結構中應包含屬職、屬人、屬能的工資特點，即每個員 工的薪酬總額中有保障性的工資，照顧以往貢獻，又考慮崗位和職務責任的薪酬， 還有允許考慮個人素質(zhì)和能力與貢獻的薪酬。不同的薪酬構成扮演不同的角色和 發(fā)揮不同的作用：在企業(yè)支付能力一定的情況下

32、，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，有利于保證企業(yè)能夠獲得高質(zhì)量的人才： 可變薪酬 比較容易通過調(diào)整來反映企業(yè)目標的變化， 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系 在一起，一方面能夠對員工所達到的績效提供靈活的激勵，另一方面能夠在企業(yè)經(jīng)營不利時控制成本開支。按照薪酬體系設計的指導思想，堅持基本原則，在選擇合適的薪酬激勵模式的基礎上，設計合理的薪酬體系構成，從而最大限度地發(fā)揮薪酬激勵作用。 對湖南省第六工程公司的員工薪酬體系進行設計， 其薪酬激勵體系框架如圖4.1所示。圖4.1薪酬激勵體系框架圖4.2.1基本薪酬基于現(xiàn)行薪酬體系存在的問題，重新設計的薪酬體系中基本薪酬部分調(diào)整為 由崗

33、位工資+技能工資+工齡工資構成。崗位工資：崗位工資主要以崗位職責為基礎確定其工資標準，反映不同崗位在工資序列中的相對地位和差別，如體現(xiàn)崗位勞動責任、勞動技能、勞動強度、 勞動環(huán)境等勞動差別的薪資單元。它是薪酬體系中固定工資的主體部分， 實現(xiàn)同 崗同薪、公平付酬，體現(xiàn)崗位之間的相對價值，具有保障性和激勵性。遵循的基 本原則：效益優(yōu)先，兼顧公平；以崗定薪，崗變薪變；寬帶薪酬，區(qū)間浮動。湖南省第六工程有限公司現(xiàn)行的薪酬制度就是以崗位工資為主，因此，在薪酬體系設計中將保留現(xiàn)行崗位工資部分的等級劃分， 適當上調(diào)工資水平，以解決公司 目前員工整體薪酬水平偏低，無法激勵員工的問題。調(diào)整后的試行崗位工資標準

34、如表4.1所示。表4.1試行崗位工資實行標準層次崗級工資標準適用范圍一檔二檔三檔高級11510048604620重事長、黨委書記、總裁領副董事長、監(jiān)事會主席、副總裁、導10450043804260黨委副書記、紀委書記、工會主席、層總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師副總工程師、副總經(jīng)濟師、中9410039503800副總會計師、生產(chǎn)質(zhì)量安全總調(diào)度長級8365035503450總裁助理、各部部長、質(zhì)安總監(jiān)管7340033003200各部副部長理6315030502950各部處長層5290028002700各部副處長-一-4260025002400各部科長般3240023002200各部副科長管22200

35、21002000科員理1200019001800辦事員層為了使崗位工資也具有激勵作用，將崗位工資與年度考核掛鉤。年度考核結 果分優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職，因此，上年度考核為優(yōu)秀的拿相應崗位級 別工資的一檔，稱職的拿二檔，基本稱職的拿三檔，不稱職的只拿基本生活保障 工資，而且實行末位轉崗、待崗，將考核得分處于末位的員工，考評結果為不稱 職的員工調(diào)離工作崗位，放入人才中心，另謀他職，調(diào)整工作崗位后第一年度績 效考核仍不稱職，將被辭退。此外，連續(xù)三年年度績效考核優(yōu)秀的員工，從下年 度起崗位工資增加本崗位一檔工資的10%,如果下一年績效考核未達到稱職，則 取消其崗位工資的增加額：如果連續(xù)三年年度績

36、效考核都為基本稱職， 則從下年 度1月起月基本薪酬減少本崗位三檔工資的 10%，并進行培訓，如果工作績效仍 沒有改善，則對其實行轉崗、待崗，按工作不稱職處理，如果工作績效有改善， 則按照考評結果拿對應一檔或二檔工資。技能工資：技能工資是一種建立在對員工技能進行評估基礎上的工資制度， 可按員工技能水平的高低劃分出不同的工資級別標準。與傳統(tǒng)的崗位工資相比， 技能工資將組織的注意力主要放在提高員工的技能上，因此技能工資在組織內(nèi)部 員工的流動性以及員工個人發(fā)展等方面具有優(yōu)勢。此外，還應考慮學歷的差異，適當拉開不同學歷人員的工資差距， 以提高企 業(yè)員工尤其是高學歷員工的工作積極性，同時激發(fā)其他員工的學習

37、熱情，不斷加 強學習，進而促進企業(yè)員工素質(zhì)的不斷提高，促進企業(yè)的發(fā)展。工齡工資：工齡工資又稱年功工資，是企業(yè)按照員工的工作年數(shù)，即員工的 工作經(jīng)驗和勞動貢獻的積累給予的經(jīng)濟補償。工齡工資是企業(yè)分配制度的一個重 要組成部分，雖然金額不是很高，但工齡工資的作用不可小瞧。 工齡工資的分配 標準應根據(jù)企業(yè)的具體情況而異，根據(jù)自身實際及經(jīng)濟實力，制定合理的工齡工 資分配標準，但應遵循“企業(yè)工齡工資標準與員工邊際貢獻率掛鉤”的原則。具 體實施辦法如下：根據(jù)員工職業(yè)生涯“拋物線”的貢獻規(guī)律，按不同年限分階段 執(zhí)行不同分配標準。工齡工資的具體分配標準：1、工作年限不滿5年的員工，其工資標準為20元/年*工齡年

38、數(shù)；2、工作年限滿5年但不滿10年的員工，其 工資標準為100+15元I年*（工齡年數(shù)-5）； 3、工作年限滿10年但不滿15年的員 工，其工資標準為175+10元/年*（工齡年數(shù)-10）； 4、工作年限滿15年但不滿20 年的員工，其工資標準為225+5元/年*（工齡年數(shù)-15）； 5、工作年限在20年以上 員工其標準為加260元/年。每年元月1日為截止日，不足一年按一年計；新進 員工按轉正期滿一年計算工齡工資。4.2.2激勵薪酬激勵薪酬主要是基于績效的獎金分配， 這里包括兩個方面：一是根據(jù)公司的 經(jīng)營狀況確定公司整體獎金額度，根據(jù)部門的工作績效按相應比例發(fā)放部門 獎金；二是各部門根據(jù)員工的

39、實際考核結果，確定員工具體的獎金額度。激勵薪酬是體現(xiàn)員工個人績效和公司整體績效的薪酬部分，它以績效考核為基礎，以激勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量、努力創(chuàng)造優(yōu)異成績和超額完成工作 任務為目的，具有激勵性和風險性。在實施中主要以公司整體的經(jīng)濟效益決定績 效獎金的總額，然后按部門的貢獻率發(fā)放，各個部門再依本部門員工的績效考核 情況發(fā)放。將員工績效考核結果與績效獎金掛鉤的方法體現(xiàn)在以下兩點：(1) 季度績效考核結果。按考評得分核發(fā)員工季度績效獎金。考核得分為85-95全額核發(fā)員工績效獎金；低于 85分或高于95分按相應分值百分比遞減或 遞增績效獎金。遞增和遞減公式如下：績效獎金增加額=(員工考核得分-9

40、5)*10 % *績效獎金基數(shù)績效獎金減少額=(85-員工考核得分)*10 % *績效獎金基數(shù)(2) 年度績效考核結果。年度激勵獎金：考核得分為70-85分按標準全額發(fā)放年度激勵獎金；考核得分高于95分，按標準獎金的150%發(fā)放年度激勵獎金； 考核得分為85-95分，按標準獎金的130%發(fā)放年度激勵獎金；考核得分低于 75 分，按標準獎金的70%發(fā)放年度激勵獎金?？己私Y果作為員工聘用、晉職、 提薪、教育培訓等的重要依據(jù)。連續(xù)二年年度績效考核優(yōu)秀的員工，列入員工晉升候選名單；列入候選名單后，如果年度績效考核不稱職，將被取消候選資格； 如果有多名員工列入候選名單，優(yōu)先錄用年度績效考核優(yōu)秀次數(shù)多的員

41、工。423福利薪酬深入人心的福利比高薪更能有效地激勵員工， 高薪只是短期內(nèi)人才資源市場 供求關系的體現(xiàn)，而福利則反映了公司對員工的長期承諾。 因此，福利是薪酬體 系中的重要組成部分之一。完善的福利系統(tǒng)對吸引和留住員工非常重要，也是人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。如果福利薪酬設計的合理，不僅能給員工 帶來方便，解除后顧之憂，增強員工對公司的忠誠，而且可以提高公司的社會聲 譽。本文將福利薪酬分為經(jīng)濟性福利和非經(jīng)濟性福利兩個方面。經(jīng)濟性福利：經(jīng)濟性福利包括國家法定的“五險一金”的購買，公司尤其應 當提高住房公積金的繳納額度，并及時上交有關部門，從而使員工真正享受福利， 提高員工滿意度。除了國家法

42、定的“五險一金”外，公司還應當全面提高經(jīng)濟性 福利待遇，包括節(jié)假日加薪、節(jié)日禮品或優(yōu)惠實物分配、房租補貼、交通補貼、 伙食補助、教育培訓性福利、文化性福利等。非經(jīng)濟性福利：非經(jīng)濟性福利包括：咨詢性服務，提供免費的法律咨詢和員 工心理健康咨詢；工作環(huán)境保護，改善員工辦公環(huán)境等。4.3薪酬激勵體系的比較通過對湖南省第六工程有限公司員工薪酬激勵體系的重新設計， 與以前薪酬 激勵體系相比，薪酬激勵體系有明確崗位職責、 完善薪酬體系、健全激勵機制等 優(yōu)點：明確崗位職責：通過加強崗位管理，認真進行崗位職責分析，從而明確崗位 職責，為人力資源規(guī)劃、配置、培訓開發(fā)、薪酬分配及績效考核提供了支持的平 臺。本次薪

43、酬激勵體系的設計通過大量的調(diào)查和全方位的訪談，總結出了公司目前在人力資源方面存在的主要問題，尤其是在薪酬激勵方面存在的問題， 并進行 了深入分析，然后利用現(xiàn)代科學的工作分析等管理方法， 有針對性地開展設計工 作，建立了比較科學、公正、規(guī)范的薪酬體系，使公司薪酬管理、績效管理操作 更科學、更便捷，更透明。完善薪酬體系：通過這次對員工薪酬激勵體系的設計研究， 對現(xiàn)有薪酬制度 進行了重點改革，完善以崗定薪的員工崗位工資確定機制； 完善與個人績效掛鉤 的員工實得工資確定機制。在薪酬體系設計過程中，針對不同的崗位性質(zhì)實行不 同的工資系列，并豐富了基本薪酬的構成要素，同時，在薪酬體系設計過程中， 增加了富

44、有激勵性的績效薪酬模塊。 改革后的薪酬結構模式，打破了原有單一的 工資結構，使整個公司的薪酬結構更加合理與靈活。健全激勵機制：企業(yè)作為參與社會經(jīng)濟活動的獨立個體，企業(yè)管理藝術運用 得如何將直接影響企業(yè)的內(nèi)部運轉， 甚至影響企業(yè)的生存發(fā)展。企業(yè)的管理應是 全員性的，只有將激勵機制引入企業(yè)管理中才能更好地發(fā)揮員工主人翁意識，調(diào)動員工主觀能動性。而薪酬激勵則是諸多激勵手段中最直接、 最基礎、最能體現(xiàn) 員工利益的方法。薪酬激勵運用得好，員工就會將個人利益融入企業(yè)利益中，員 工與企業(yè)成為一體，員工不再是企業(yè)中的一部分。如果每個員工能為企業(yè)提出一 條合理化建議，企業(yè)就猶如被注入一股活力，員工積極參與到企業(yè)的管理中來， 使企業(yè)的管理隊伍成為多層次、多年齡段、多類型的智囊團。因此，薪酬激勵體系設計是公司健全激勵機制的一項重要舉措5結論薪