行政主管工作技巧【一份參考價值極大的專業(yè)資料】

1、行政主管的工作技巧一、科學(xué)思維 正確的思想來自于實踐。辦公室主任要學(xué)會運用調(diào)查研究的方法，堅持實事求是的原則才能掌握科學(xué)的思維方式。這包括以下幾個方面的具體內(nèi)容。 從實際出發(fā)思考問題。這是馬克思主義最基本的觀點，也是辦公室主任科學(xué)思維的基礎(chǔ)。無論是參與政務(wù)，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)決策，還是辦理具體事務(wù)，辦公室主任都應(yīng)當立足現(xiàn)實，從本單位、本部門的實際善出發(fā)，創(chuàng)造性地執(zhí)行中央的路線、方針、政策和上級有關(guān)的指示精神，從而達到主觀與客觀、理論與實踐的辯證統(tǒng)一。 系統(tǒng)思維方法，即用現(xiàn)代系統(tǒng)理論指導(dǎo)人們觀察問題、分析問題的思維方法。現(xiàn)代系統(tǒng)理論特別強調(diào)事物的整體性，這種整體性認為世界上一切事物都是由各部分以特定結(jié)構(gòu)組

2、合的、具有特定功能的有機整體。整體與部分、部分與部分、整體與環(huán)境不可分離。整體的性質(zhì)和規(guī)律，只存在于組成其各要素的相互聯(lián)系、相互作用之中，各組成部分孤立狀態(tài)的特征和活動的綜合，并不能反映整體的特征和活動方式。這就要求辦公室主任研究問題、處理工作時要把研究和工作對象如實地作為有機整體對待，從整體出發(fā)，從全局入手，把事物的各個部分、各個方面和各種因素有機地聯(lián)系起來，加以綜合、系統(tǒng)地考察，從整體和部分相互結(jié)合、相互依賴、相互制約、相互作用的關(guān)系中去揭示系統(tǒng)的特性和規(guī)律性。這也與辯證唯物主義者用聯(lián)系的、發(fā)展的眼光看待事物的要求相吻合，否則難免導(dǎo)致顧此失彼、掛一漏萬。 用發(fā)展觀點看待一切。任何事物都是處

3、在一定的發(fā)生、發(fā)展和消亡的過程中，不變的事物是沒有的。我們研究問題，要聯(lián)系一定的歷史條件，隨著情況的發(fā)展而變化，不能固定一點，用永恒不變的模式去剪裁不斷發(fā)展、變化的現(xiàn)實。用發(fā)展觀點看待一切，就要求辦公室主任要立足現(xiàn)實，著眼未來，要弄清各項重大工作的發(fā)展變化趨勢，弄清哪些情況的出現(xiàn)是必然的，應(yīng)該及時采取措施順應(yīng)和促成其發(fā)展；哪些是應(yīng)該控制和可以避免的，才能使自己的工作處于主動，立于不敗。 二、思想教育 重視對人的教育是中國傳統(tǒng)文化的重要特點之一。思想教育和政治工作更是中國共產(chǎn)黨在革命和建設(shè)事業(yè)中行之有效的方法。在新的歷史條件下，辦公室主任要善于采取靈活多樣的形式，針對辦公室工作的特點，富有成效地

4、做好思想政治工作，激勵全體工作人員的工作熱情和獻身精神，把大家的力量凝聚到建設(shè)社會主義現(xiàn)代化事業(yè)上來。思想政治工作方法內(nèi)容很多，基本上可以概括為以下十七個方面： 正面教育，以理服人。它主要通過組織學(xué)習(xí)、作報告、開展各種宣傳活動，正面地向群眾進行理想紀律教育、形勢任務(wù)教育、革命傳統(tǒng)教育、社會主義民主與法制教育等等，從而提高群眾的政治覺悟和思想水平，鼓舞和調(diào)動他們的工作積極性。 重視個別工作，一把鑰匙開一把鎖。該方法的基本特點是：要在摸清對象的具體情況，掌握其個性特征的基礎(chǔ)上，實事求是的予以科學(xué)分析，并提出相應(yīng)的解決辦法。 思想教育與知識教育相結(jié)合。這種方法具有靈活多樣、寓教于樂、寓教于“學(xué)”等特

5、點，實踐表明它受到比較廣泛的贊譽和歡迎。在思想政治教育中，要充分運用豐富的知識內(nèi)容，去啟迪人們的心靈，使人們在接受教育過程中，同時得到知識啟示、道德熏陶、藝術(shù)感染，從而達到思想教育與知識教育雙豐收的結(jié)果。 以誠相待，以情感人。同教育對象作知心朋友，與他們溝通，情感交流，是提高思想政治工作有效性的重要途徑。為此，辦公室主任要同工作人員打成一片，真心實意的作他們的知心朋友。要通過日常業(yè)務(wù)工作和各種活動，廣泛開展談心活動，隨時掌握每個同志的思想情緒，推心置腹、有針對性的做好思想政治教育工作。 樹立榜樣，典型示范。榜樣的力量是無窮的。通過典型示范，根據(jù)各個不同歷史時期黨的路線、方針、政策以及思想政治教

6、育的目的要求，尤其注意發(fā)掘員工自己身邊的先進人物和事例，使思想政治教育的目標形象化、具體化，從而形成一個群眾性的學(xué)先進、趕先進的熱潮。 揚善為主，激勵上進。辦公室主任要善于用于表揚和批評相結(jié)合的方法，要善于發(fā)現(xiàn)每個同志的長處，看到他們每一個哪怕是微小的進步，肯定其成績，并善意的指出其工作上的不足，幫助他們改正缺點，糾正錯誤。特別是當有的同志在工作中出現(xiàn)漏洞時，要善于循循善誘的做好思想政治工作，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，切不可過多指責(zé)或求全責(zé)備，更不應(yīng)諷刺挖苦，苛求他人，多做自我批評。 關(guān)心群眾生活，解決其實際困難。辦公室主任要注意掌握和解決工作人員工作和生活上的實際困難，為他們更好的工作創(chuàng)造方便條

7、件，解除其后顧之憂。要及時了解下屬工作人員的心理狀態(tài)和物質(zhì)、精神需要，屬于合理的要求而又能夠解決的事情，應(yīng)及時幫助解決；對于不合理的要求，或一時解決不了的事情，也應(yīng)給予必要的解釋和說明，求得理解和支持。 三、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和藝術(shù) 辦公室主任的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，主要表現(xiàn)在處理事務(wù)過程中所具有的思想品德、知識素養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)方式及經(jīng)驗風(fēng)格。作為辦公室主任應(yīng)當突出注重實事求是、嚴于律己和民主作風(fēng)。 實事求是。這是馬克思列寧主義、毛澤東思想和鄧小平理論的精髓，是我們黨一貫倡導(dǎo)的優(yōu)良作風(fēng)。實事求是的優(yōu)良的作風(fēng)，在辦公室主任工作中具體表現(xiàn)出求實、求是、求真，一切按客觀實際情況辦事。無論是協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)決策，還是辦理具體事務(wù)，都要面

8、向客觀現(xiàn)實，一切從實際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。這就要求辦公室主任要少說空話、多辦實事、不圖虛名、不做表面文章，說老實話，辦老實事，做老實人，不弄虛作假，不文過飾非，不欺上瞞下，不投機取巧，定計劃、抓工作務(wù)求落實。同時應(yīng)當不唯書，不唯上，正確對待上級指示。作為辦公室主任對領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)同志的指示和決定，無疑應(yīng)堅決執(zhí)行，這是組織紀律性的表現(xiàn)；但是，在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的指示和決定時，一定要結(jié)合本部門、本單位的實際情況，創(chuàng)造性地加以執(zhí)行。這就要求把求實精神和革命膽略相結(jié)合。強調(diào)實事求是，不是聽天由命，在客觀情況面前無所作為；而是要勇于開闊、善于進取，把求實精神和革命膽略有機結(jié)合起來，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的特有品質(zhì)。各

9、級黨政機關(guān)的辦公室主任，尤其需要這些特殊品質(zhì)和工作作風(fēng)。只有這樣，才能在自身工作中，破除迷信，解放思想，真正堅持實事求是的原則，嚴于律己。這是一種偉人的美德，也是一種合乎中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，即所謂的“修身齊家”。辦公室主任或作為領(lǐng)導(dǎo)層的一員，或作為領(lǐng)導(dǎo)身邊的“近臣”，更應(yīng)當身體力行，做嚴于律己的楷模。要模范地遵守國家的政治法律，樹立全心全意為人民服務(wù)的思想，除了制度和政策規(guī)定范圍內(nèi)的個人利益和工作職權(quán)外，不謀求任何私利和特權(quán)；要自覺遵守和維護黨和國家的各項制度，識大體，顧大局，克己奉公，不做有損于全局的事；要堅持黨性，反對派性，自覺地抵制各種腐朽思想的侵襲；要加強對子女和親屬的思想政治

10、教育，教育他們遵紀守法，維護國家政策，為群眾做出表率。在政務(wù)和事務(wù)處理過程中，分清公私，先公后私，公事公辦，私事私辦，尤其對混淆公私的所謂“公私兼顧”要力求避免，否則辦公室主任難免被人視為“辦私”。 民主作風(fēng)。這是群眾路線在領(lǐng)導(dǎo)工作中的具體體現(xiàn)。辦公室主任在工作中的民主作風(fēng)主要表現(xiàn)在： 密切聯(lián)系群眾，遇事同群眾商量。辦公室主任在工作中，要努力傾聽群眾的意見，切忌獨斷專行，偏聽偏信。特別是協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)作出重大的決策，或者與群眾切身利益密切相關(guān)的事項，辦公室主任更應(yīng)當廣泛聽取各方面群眾的意見，同群眾做知心朋友，盡可能取得絕大多數(shù)群眾的理解、同意和支持。領(lǐng)導(dǎo)做出決定以后，辦公室主任還要深入群眾，以便隨時

11、了解群眾的各種反映，改進領(lǐng)導(dǎo)工作；同時還要采取各種適當方法向群眾做宣傳，把領(lǐng)導(dǎo)的決定化為群眾的自覺行動。 要注意發(fā)揮群眾的積極性。民主作風(fēng)的本質(zhì)，就在于調(diào)動、發(fā)揮群眾的積極性。辦公室主任，要對其下屬的干部、群眾的政治思想情況、業(yè)務(wù)能 力、工作志趣、業(yè)余愛好以及家庭環(huán)境等情況盡可能的了解和熟悉，并在不違背國家政策和法律的情況下，盡可能幫助解決其工作、生活中遇到的各種問題和困難。同時，要在自己的職權(quán)范圍內(nèi)盡可能為本單位的干部、群眾創(chuàng)造發(fā)揮能力和培養(yǎng)提高的機會。 妥善處理好民主與集中的關(guān)系。發(fā)揚民主作風(fēng)，并不是不要集中，而是要堅持民主與集中的統(tǒng)一。辦公室主任在處理民主與集中的關(guān)系問題上，要根據(jù)當時的

12、形勢和變化了的情況，對不同情況有所測重。比如，在領(lǐng)導(dǎo)決策前，要充分發(fā)揚民主，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)廣泛收集同決策相關(guān)的各種情況和信息，然后進行充分的研究和論證，為領(lǐng)導(dǎo)提出可供選擇的多種方案。在領(lǐng)導(dǎo)決策之后，辦公室主任要通過調(diào)查研究，了解和掌握決策的貫徹執(zhí)行情況，要強調(diào)集中統(tǒng)一，把領(lǐng)導(dǎo)的決定化為群眾自覺的、統(tǒng)一的行動。 辦公室主任的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)主要表現(xiàn)在科學(xué)管理和知人善任兩個方面。作為領(lǐng)導(dǎo)進行科學(xué)管理，首先要把握全局，思維敏捷，然后善于權(quán)衡利弊輕重，還要有隨機應(yīng)變和果斷決定的能力。而知人善任強調(diào)的是用人藝術(shù)。 所謂把握全局，是要求辦公室主任在工作安排上要深謀遠慮，總攬全局，抓住要害，隨機決斷，把握工作的主動權(quán)。切

13、忌工作中被龐雜的事物和頭緒所纏繞，甚至一葉遮目，不見泰山，抓芝麻丟西瓜。這就要求辦公室主任做到： 總攬全局抓大事?！安恢\全局者，不足謀一域”。辦公室主任要具有全局的、系統(tǒng)的觀點，把本單位的中心工作同其他工作有機的結(jié)合起來，把辦公室這一局部性工作與全局的總目標和發(fā)展趨勢聯(lián)系起來，把辦公室當前的具體工作同全局整體發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來。在抓辦公室內(nèi)各項具體工作時，也要從辦公室的總體需要去考慮，防止顧此失彼，給整個工作帶來被動。所以，辦公室主任考慮室內(nèi)一部分工作時，要顧及到另一部分；側(cè)重抓一個方面是，要有利于、甚至少不影響另一方面的工作。這樣方能達到“齊頭并進，重點完成”的行政目標。 立足當前謀長遠?！安?/p>

14、謀萬世者，不足謀一時”。辦公室主任工作同其他任何領(lǐng)導(dǎo)工作一樣，從職能上講具有超前性。這種超前性決定了辦公室主任必須要有立足當前謀長遠的預(yù)見未來的本領(lǐng)。發(fā)展的觀點是唯物辯證法的基本觀點之一。用發(fā)展的觀點看待一切，就是要動態(tài)的分析問題，要立足當前謀長遠。高水平的辦公室主任，眼睛都不是只盯著現(xiàn)實，而總是像善弈者那樣，注意多看幾步棋。即使是富有領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的辦公室主任，若預(yù)見未來的意識一旦減弱，其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的生命力就將開始衰退。一個辦公室主任要使自己的智慧之樹常青不謝，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之渠永不干涸，就應(yīng)在面向未來中不斷汲取“活水”。 見微知著抓本質(zhì)。辦公室主任要有細致的觀察力，要對周圍環(huán)境的變化和新事物、新情況、新

15、問題有敏銳的感知力，并善于從細微處發(fā)現(xiàn)別人發(fā)現(xiàn)不了的東西，要從一點點“小苗頭”及時感知并把握事物的本質(zhì)。 隨機應(yīng)變決斷。辦公室主任工作必須迅速果斷。對于看準了的事情，一定要爭分奪秒，當機立斷；對于一時還把握不了的事項，要多方面收集有關(guān)情況，權(quán)衡利弊，及時地作出處理決定，或提出可供選擇的處理意見，供領(lǐng)導(dǎo)決斷時參考。因此，辦公室主任是否有工作的全局觀念及整體把握，最終還在于能否隨機決斷，隨機決斷是駕馭全局的關(guān)鍵一環(huán)。 辦公室主任的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理水平集中表現(xiàn)在其用人藝術(shù)方面，這就要求他做到以下幾個方面的工作。 選賢任能，知人善任。為政之本在于擇人。辦公室主任工作點多、面廣、線長，尤其需要選賢任能，做

16、到知人善任。選賢任能即是要按照德才兼?zhèn)?、任人唯賢的原則，把那些思想品質(zhì)好、業(yè)務(wù)能力強、文化水平高、身體素質(zhì)適宜且具有開拓精神和求實精神的同志選拔、安排到合適的崗位上去，力求使人員和任務(wù)相匹配。知人善任即是指要細心地考察干部，確切地了解員工，精心選派，合理使用，認真培養(yǎng)。 用人所長，揚長避短。任何一個人都有優(yōu)點和缺點，不同類型的干部也有不同的專長和不足。對干部的考查、培養(yǎng)、使用，一定要做到客觀、公正、全面，要善于發(fā)揮下屬的長處，調(diào)動廣大干部、群眾的積極性，用人所托，揚長避短，以便做到人盡其才，才盡其用。對于那些敢于直言，確有真才實學(xué)，但由于某些原因而受到人們誤解而有爭議的人物，辦公室主任一定要力

17、排眾議，態(tài)度鮮明，給予有力的支持或舉薦。 寬以待人，團結(jié)為重。人們在共同工作的相互交往中，對事物往往會有不同的看法，彼此間難免會發(fā)生矛盾沖突。作為一名辦公室主任，就一定要胸懷寬闊，善于團結(jié)不同觀點的人員一道工作，甚至團結(jié)那些反對過自己并被實踐證明是犯了錯誤的人。在選人、用人問題上，要襟懷坦白，豁達開朗，寬以待人，善于律己，這樣才能做好辦公室主任工作。 合理授權(quán)，量才而行。用人之道在于授權(quán)。辦公室主任要按照分工負責(zé)的原則，將重任委授于各個下屬，讓他們充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，獨立的完成各項工作任務(wù)。這樣一方面可以讓下屬經(jīng)受鍛煉，增長才干；同時使自己有更多的經(jīng)歷和時間協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)決策。 企業(yè)中業(yè)務(wù)人員

18、可考查其“業(yè)績”，然而企業(yè)中一些非業(yè)務(wù)部門，比如行政部門，甚至業(yè)務(wù)部門中的有些非業(yè)務(wù)人員，他們的“業(yè)績”如何考核？行政管理人員的工作流程基本上屬于公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接。“業(yè)績”量化 “業(yè)績”并不只是那些可以用經(jīng)濟指標衡量的業(yè)務(wù)實績，而是包括企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務(wù)的情況；其中有些“業(yè)績”是無法用經(jīng)濟指標來衡量的。那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的“業(yè)績”？從實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結(jié)合，能

19、夠比較好地解決這個問題。 1、計劃管理以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進度量”為指標，把非業(yè)務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。這里的要素有三：“一定質(zhì)量要求下的”、“工作量”、“工作進度”。 2、計劃管理并不是一個單一的計劃，而是有著多維精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網(wǎng)絡(luò)，它命名整個企業(yè)的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。 這樣一來，實際上已經(jīng)把非業(yè)務(wù)人員的“業(yè)務(wù)”考核“計劃管理”與業(yè)務(wù)人員的“業(yè)績”考核與統(tǒng)一起來了。 “素質(zhì)”考核考什么？ 企業(yè)不僅對業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員的要求不一樣，而且對

20、非業(yè)務(wù)人員中的各個崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現(xiàn)出這種差別。 1、“素質(zhì)”考核必須體現(xiàn)積極的價值導(dǎo)向。 通常的做法是，在員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆指標，往往有十項，其中有“勞動紀律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識廣度”等，全則全矣，但是毫無重點。且不說有些指標是否適合考評，也不說對所有人都作統(tǒng)一要求是否合適，單說如此求全責(zé)備，四平八穩(wěn)，就是以使人畏首畏尾趑趄不前。 對企業(yè)員工，包括業(yè)務(wù)和管理人員，應(yīng)當根據(jù)各個崗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)企業(yè)積極的價值導(dǎo)向的“關(guān)鍵指標”，不宜如此面面俱到。 2、“素質(zhì)”考評中究竟應(yīng)該考查什么？ 在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中，

21、應(yīng)作三個層次的要求：對其“廉潔奉公”、“遵章守紀”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)的考查，是對于部的基本要求，處于基礎(chǔ)地位，分數(shù)可以占一定比例。但是應(yīng)當側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調(diào)能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分數(shù)應(yīng)占最大比例?！澳芊裢ㄟ^自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較貢獻”，則對管理者的最高的要求，占頂峰地位，分數(shù)比例雖不大，便體現(xiàn)了公司的價值導(dǎo)向，是極為重要的。 對于管理人員，還有應(yīng)該根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)（高層）、部門領(lǐng)導(dǎo)（中層）和主管（基層）三級分別作不同要求。比如，在對各層管理者上述三層次素質(zhì)的考

22、查中，不但具體的要示應(yīng)該不同，而且在三層次中的側(cè)重點和分數(shù)比例也應(yīng)不同。再者，在對各層干部能力結(jié)構(gòu)的要求中，側(cè)重點應(yīng)有所不同。 如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注重其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對中層干部應(yīng)強調(diào)其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。從實踐來看，對于高層，應(yīng)是50:40:10；對于中層，應(yīng)是30:40:30；對于基層，則是10:30:60。另外，在對干部的管理能力的考察中，高層干部的計劃能力權(quán)重應(yīng)占25%，組織能力應(yīng)占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的這個比例分配應(yīng)該是20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%

23、，15%，55%，5%。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求的具體內(nèi)容也應(yīng)不同。 對于普通員工，特別是對于業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)考評，則主要考查其工作素質(zhì)、操作能力，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下空間。 先分后合 “素質(zhì)考核”與“業(yè)績考核”要先分后合。在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結(jié)果造成許多混亂。 有的企業(yè)每月都評一次“業(yè)績”與“素質(zhì)”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月的考核為準呢，還是以年底的考核為準？但不管選擇何者為準，都會使另一種考核成為多余。 再者，“業(yè)績”本是客觀的東西，只適合“考核”；而有的企業(yè)也將其

24、交付“考評”，結(jié)果就使本來可以客觀準確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了。對確實找不到直接量化指標的崗位或個人，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計劃/任務(wù)考核等等。 其三，“業(yè)績”應(yīng)該是短線考查項目，“一月事一月畢”；年終再來籠統(tǒng)考查一次，有不少弊病：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當時的主觀印象；如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實際；干部員工每月的得與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分愛到了否定，

25、按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。而“素質(zhì)”本就是長線考查項目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評判，卻把它放到每月去考查，讓人如何能說得清楚？ 其四，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。 業(yè)績是短線考查項目，素質(zhì)是長線考查項目，應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當每月查業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完成甚至超額完成了工作任務(wù)后，主和害進行業(yè)績評分時又加進對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議，挑出員工非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言。這就要求我們不

26、僅要在考核制度中將業(yè)績考核與素質(zhì)考核嚴格分開，而且要求所有主管和領(lǐng)導(dǎo)在具體評時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴格分析，避免使被評議者遭不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點至為重要。 考核與獎懲、任用掛鉤 最后要指出的是，業(yè)績考核主在與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤。行政管理人員工資中的固定部分比例應(yīng)相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，即使月度考核了，結(jié)果也最好只作為員工改進工作的意見。半年或一年做一次與年終獎、工資調(diào)整相聯(lián)系的考核。在同樣職位上，廣義的“業(yè)績”應(yīng)是決定分配的唯一標準。而素質(zhì)考證主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關(guān)人員的“業(yè)績”，而且要以素質(zhì)

27、考評為依據(jù)，正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的唯一依據(jù)、業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績好就能當經(jīng)理一樣。影響中國企業(yè)的十大管理方法管理方法- 頭腦風(fēng)暴法 頭腦風(fēng)暴法 倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那幺，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那幺，我們每個人將各有兩種思想。肖伯納（英國大文豪）直升飛機扇雪 美國北部某地區(qū)冬季格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響了通信。 過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理嘗試著解決這一難題。他召開了一次座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人

28、員，同時他要求與會人員必須遵守以下四項原則： 自由思考 即要求與會者盡可能解放思想，不受拘束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否符合常規(guī)做法和邏輯。 延遲評判 即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想品頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了”、“這種想法太離譜了”之類的貶抑或贊譽之詞。至于對設(shè)想的評判，留給會后組織人員來考慮。 以量求質(zhì) 即鼓勵與會者盡可能多地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證有價值的設(shè)想的產(chǎn)生。 結(jié)合改善 即鼓勵與會者積極進行智力互補，自己提出設(shè)想的同時，注意考慮如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成一個更完美的設(shè)想。 按照這種會議規(guī)則，大家紛紛發(fā)表意見。有人建議設(shè)計一種專用的電線清雪機；有

29、人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升飛機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上無人提出疑義。 有一位工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，突發(fā)奇想，一種簡單可行且高效率的清雪方法就此產(chǎn)生了。 他想，每當大雪過后，出動直升飛機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳產(chǎn)生的風(fēng)力即可將電線上的積雪迅速吹落。于是他馬上提出“用直升飛機扇雪”的新設(shè)想，這個設(shè)想又引起其它與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。 會后，公司組織

30、專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認為設(shè)計專用清雪機、采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難見成效。那種由“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既經(jīng)濟又高效的好辦法。 經(jīng)過現(xiàn)場試驗，公司發(fā)現(xiàn)用直升飛機扇雪果然奏效，一個懸而未決的難題，終于巧妙地得到了解決。而這家電子信公司經(jīng)理提出參加會議的四項原則就是頭腦風(fēng)暴法的主要思想。讓頭腦卷起風(fēng)暴 所謂頭腦風(fēng)暴法（brain storming，簡稱bs法），實際上是一種智力激勵法。它是由美國創(chuàng)造學(xué)家a.f.奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維方法。

31、 此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展，如今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。 這種方法的英文原文是brain storming，直譯為精神病人的胡言亂語，奧斯本借用這個詞來形容會議的特點讓與會者敞開思想，使各種設(shè)想在腦海的相互碰撞中激起創(chuàng)造性的“風(fēng)暴”。 頭腦風(fēng)暴法一般可分為直接頭腦風(fēng)暴法和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法。直接頭腦風(fēng)暴法是在專家群體決策的基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的一種方法；質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法則是對前者提出的設(shè)想、方案進行質(zhì)疑，并分析其現(xiàn)實可行性的方法。 在群體決策中，群體成員的心理往往會受到相互作用的影響，它常常導(dǎo)致人們的意見傾

32、向權(quán)威或大多數(shù)人的意見，形成所謂的“群體思維”。群體罹不但削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，而且也損害了決策的質(zhì)量。 為了保證群體決策的有效性，提高決策質(zhì)量，頭腦風(fēng)暴法先后經(jīng)歷過數(shù)次改善。在實際應(yīng)用中，頭腦風(fēng)暴法僅是一個產(chǎn)生思想的過程，而不是一個決策過程。與肖伯納交換思想 創(chuàng)新從何而來？可以來自冥思苦想之后的茅塞頓開，也可以來自外部刺激所激發(fā)的靈感。在工作、生活中往往存在個人、他人、集體三種萌生創(chuàng)意的源泉。 來自于個人的創(chuàng)新關(guān)鍵在于超越自己，更準確地說是超越過去的自己，這是最困難的事情之一。來自于他人的創(chuàng)新就是超越他人，站在別人的肩膀上，以求看得更遠。學(xué)習(xí)、借鑒，再到思考，提出“怎樣做得更好”的創(chuàng)

33、意這種方法即便對不習(xí)慣創(chuàng)新性思維的個人也是適用的。 創(chuàng)新的發(fā)展歷程，創(chuàng)新方法的研究，從20世紀30年代開始起步，40年代奠基，50年代發(fā)展，60年代飛躍，70年代盛行，80年代普及。由于創(chuàng)新工程的復(fù)雜性，其理論體系至今尚不完善，但這并不影響其開發(fā)、普及和發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，目前已提出創(chuàng)新方法340余種，其中頭腦風(fēng)暴法是其中最重要的，也是最常用到的方法。 英國大文豪肖伯納曾經(jīng)說：“倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那幺，你和我仍然都只有一個蘋果。但是，倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這種思想，那幺，我們每個人將各有兩種思想?！毙げ{的名言，與頭腦風(fēng)暴法有如同出一

34、轍。頭腦風(fēng)暴法的締造者奧斯本，則倡導(dǎo)在智力激勵中開展創(chuàng)造！ 發(fā)明創(chuàng)造的實踐表明，真正有天賦的發(fā)明家，他們的創(chuàng)造性思維能力是平常人所不及的。但即使普通人，如果能相互激勵，相互補充，引起思維“共振”的話，也會產(chǎn)生出許多閃光的新創(chuàng)意或新方案，正如俗話所說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。 奧斯本的頭腦風(fēng)暴法也就是“集思廣益”。“集思廣益”本身并沒有什幺高深的道理，問題在于如何做到這點。開會是一種集思廣益的方式，但并不是所有形式的會議都能達到讓人敞開思想、暢所欲言的效果。 奧斯本的貢獻，就在于找到了一種能有效地實現(xiàn)刺激和信息增值的聽任規(guī)程。頭腦風(fēng)暴法問世以后，在美國迅速得到推廣，日本企業(yè)也開始紛紛效仿。 有

35、一家汽車生產(chǎn)企業(yè)在一次有關(guān)新型車輛轉(zhuǎn)達向架設(shè)方案研討中，前兩天的發(fā)言盡管很熱烈，在討論在有價值的新創(chuàng)見并不多，后來，會議組織者試用頭腦風(fēng)暴法再次研討，結(jié)果很快獲得30多條有創(chuàng)見的新設(shè)想，收到了令人滿意的效果。碰撞思想的火花 創(chuàng)造力人皆有之。但是，由于個人的知識、經(jīng)驗、思維方式等的局限性，創(chuàng)造力的發(fā)揮往往會受到各種阻礙。如果將許多不同的意見和想法聚集在一起，使之在一種熱烈、活躍和自由的氣氛下交流和碰撞，便會打破由單一模式形成的思維障礙，擴大新創(chuàng)意產(chǎn)生的可能性。 頭腦風(fēng)暴的主持者應(yīng)盡可能激起參會者的思維“靈感”，讓他們在無形中感到有一種急于回答的追切性。一般情況下，主持者在“頭腦風(fēng)暴”開始時采取詢

36、問的做法，因為主持者幾乎不可能在會議開始5分鐘內(nèi)創(chuàng)造出一種能自由交換意見，并使參與者踴躍發(fā)言的氣氛。 因此，主持者的一些主要活動也僅局限于會議開始時，一旦氣氛活躍起來以后，新的設(shè)想就會源源不斷地涌現(xiàn)出來。 此時，主持者只管根據(jù)“頭腦風(fēng)暴”的原則進行適當引導(dǎo)即可。同時需注意，發(fā)言越多，意見就可能越多，所論問題也會越廣越深，出現(xiàn)有價值設(shè)想的概率也就越大。 會議提出的設(shè)想應(yīng)由專人做記錄，并在會后由分析組對會議產(chǎn)生的設(shè)想進行全面、系統(tǒng)地處理，以便下一個環(huán)節(jié)的使用。通常，系統(tǒng)化的處理程序是指如下幾條： 針對所提出的設(shè)想制定名稱一覽表； 用簡單易懂的語句描述每一設(shè)想的主旨； 從中尋找一再出現(xiàn)的和互為補充的

37、設(shè)想，并在此基礎(chǔ)上形成新的綜合設(shè)想； 提出對設(shè)想進行評價的準則； 在決策過程中，針對上述方案和設(shè)想，還需采用質(zhì)疑法進行質(zhì)疑和完善。 對設(shè)想和方案進行質(zhì)疑，這是頭腦風(fēng)暴法中必不可少的過程。這一過程通常需要經(jīng)過三個階段。 首先，要求參加者對提出的每一個設(shè)想都要進行質(zhì)疑，進而全面評論。評論的重點是有礙設(shè)想實現(xiàn)的所有不利因素。在質(zhì)疑過程中，可能會產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想。 其次，是對每一組或每一個設(shè)想，制定一個評論意見一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法禁止對存在的設(shè)想提出肯定意見，而鼓勵提出批語和新的可行設(shè)想。 再次，對質(zhì)疑過程中提出的評價意見進行全面分析，以便最終形成一個對解決所討論問題切實可行

38、的設(shè)想一覽表。對評價意見的評估，在質(zhì)疑過程中是相當重要的。因為在質(zhì)疑階段，重點是研究有礙設(shè)想實施的所有限制因素，而這些限制因素即使在設(shè)想產(chǎn)生階段也是被放在首要地位予以考慮的。 最后由分析組負責(zé)處理和分析質(zhì)疑結(jié)果。分析組最好要吸收一些有能力對設(shè)想實施作出較準確判斷的專家參加。若須在很短時間就重大問題作出決策時，吸收這些專家則可以大大提高工作效率和質(zhì)量。 不可忽視的一點是，頭腦風(fēng)暴法實施的成本是相當高的，同時，頭腦風(fēng)暴法要求參與者在各方面都要有較高的素質(zhì)和一定的知識水平。所有這些因素的滿足程度都會影響頭腦風(fēng)暴法實施的效果。延遲對他人的評判 作為一種創(chuàng)造能力的集體訓(xùn)練法，頭腦風(fēng)暴法將一個組的全體成員

39、組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發(fā)表自己的觀念，既不怕別人的譏諷，也不怕別人的批評和指責(zé)，是一個使每個人都能提出大量新觀念、積極發(fā)揮創(chuàng)造性解決問題的最有效的方法。在實施過程中要把握如下四條基本原則： 排除評論性批判即針對提出的觀念發(fā)表評論要在以后進行，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當和可行。在此過程中不裁判，強調(diào)“寬松”。鼓勵“自由想象”提出的觀念越荒唐，可能越有價值。歡迎各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種積極的氣氛，激發(fā)參加者提出各種新廳的想法。頭腦風(fēng)暴法是為了克服從眾壓力的一種相對簡單的方法。它通過一種思想產(chǎn)生的過程，鼓勵提出不同種類的方案設(shè)計思想，同

40、時禁止對各種方案進行任何批評。在這里，它追尋的是“奇”，也是“新”。要求提出一定數(shù)量的觀念提出的觀念越多，就越有可能獲得更多的有價值的觀念，從而產(chǎn)生有價值觀點的有性就越大。不應(yīng)忽視來自任何微弱聲音中的建議，所有的主張都應(yīng)被記錄下來并予以考慮。探索研究組合與改進觀念除了要求會者本人提出設(shè)想以外，還要求與會者考慮，按照他們的想法怎樣做才能將幾個觀念綜合起來，以便產(chǎn)生一個新觀念；嘆得探索取長補短和改進辦法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進行補充、改進和綜合。實踐經(jīng)驗表明，頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方案，對所討論的問題通過客觀、連續(xù)的分析，從而找到一套切實可行的方案。因此，它在企業(yè)決策

41、中有著廣闊的應(yīng)用前景。頭腦風(fēng)暴法的實施當組織中的人員在會議中各抒己見，相互啟發(fā)時，要遵從的重要原則是，讓每個人暢所欲言，不要輕易批駁別人的設(shè)想。在典型的頭腦風(fēng)暴會議中，許多人圍桌而坐。群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式向所有參與者闡明要討論的問題，然后讓成員在一定的時間內(nèi)提出盡可能多的方案，不允許其間存在任何批評，并且所有方案都盡可能記錄下來，留待稍后討論或分析。采用頭腦風(fēng)暴法組織群體決策時，要集中有關(guān)專家召開專題會議，扼要說明要進行決策的主題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造一種融洽輕松的會議氣氛。智力激勵法是一種通過會議的形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或意見，并以此激勵與會者

42、的創(chuàng)意及靈感，從而產(chǎn)生更多、更新穎的方案。舉行頭腦風(fēng)暴會議時應(yīng)該明確以下幾項內(nèi)容：對象：一般員工、管理者、監(jiān)督人員領(lǐng)導(dǎo)干部都可參與，并根據(jù)需要，可以從各階層人員中分別抽幾名。目標：培訓(xùn)參加人員的創(chuàng)造性思維，激發(fā)他們的想象力，以得到創(chuàng)造性的構(gòu)想。內(nèi)容：根據(jù)各企業(yè)的需要來確定，如給產(chǎn)品命名、生產(chǎn)新產(chǎn)品需要進行大量的構(gòu)想。方式：會議討論方式。時間：會議時間一般為30分鐘左右。過程：在一個小姐或者大組中選擇一名主持人和一名記錄員。通過集體討論來定義問題或者概念，確保每人都對將要探索的問題做到心中有數(shù)。開始時可以集體自由討論。記錄員記錄下所有的響應(yīng)，使得每個成員能夠看到這些反映。確保在討論結(jié)束以前不要評

43、價或批評任何回答。一旦集體討論結(jié)束，馬上檢查記錄結(jié)果，并開始對各種響應(yīng)進行評價。檢查這些響應(yīng)記錄的時候，一些最基本的要求包括：找出重復(fù)或者相似的答案；將相似的概念歸結(jié)在一起；剔除明確不合適的響應(yīng)。精簡了記錄清單以后，繼續(xù)通過小姐討論的方式，討論剩余的響應(yīng)內(nèi)容。同時，還應(yīng)要求頭腦風(fēng)暴法的所有參加者都具備較高的聯(lián)想思維能力和分析、解決問題的能力。在進行“頭腦風(fēng)暴”時，應(yīng)盡可能創(chuàng)造一種有利于把注意力高度集中的環(huán)境。一些最有價值的設(shè)想，往往是在別人提出設(shè)想的基礎(chǔ)上，加上自己的設(shè)想而形成的。所以，頭及風(fēng)暴產(chǎn)生的結(jié)果往往可認為是專家組成員集體“智能的結(jié)晶”，是專家組這個宏觀智能團互動作用的總體效應(yīng)。20世

44、紀30年代美國普及創(chuàng)造發(fā)明學(xué)教育，其中“頭腦風(fēng)暴法”的影響尤為突出，該方法首先在大學(xué)、工廠得到普及，后來推廣到軍隊、公司。通過培訓(xùn)，美國大眾知道如何用創(chuàng)造性的方法來工作，因此極大地推動了社會的發(fā)展。日本把21世紀作為創(chuàng)造力開發(fā)的世紀，日本戰(zhàn)后發(fā)展之所以如此迅速就是借鑒了美國的經(jīng)驗普及創(chuàng)造力教育的結(jié)果。此外其它一些國家也陸續(xù)采用了這種行之有效的方法。據(jù)有關(guān)專家預(yù)測，不久的將來這股風(fēng)暴還會“席卷”世界的每一個地方。管理方法-德爾菲法德爾菲法是在20世紀60年代由美國蘭德公司首創(chuàng)和使用的一種特殊的策劃方法。德爾菲法是古希臘的一座城市，因阿波羅神殿而馳名，由于阿波羅有著高超的預(yù)測未來的能力，故德爾菲成

45、了預(yù)測、策劃的代名詞。 所謂德爾菲法是指采用函詢的方式或電話、網(wǎng)絡(luò)的方式，反復(fù)也咨詢專家們的建議，然后由策劃人作出統(tǒng)計，如果結(jié)果不趨向一致，那幺就再征詢專家，直至得出比較統(tǒng)一的方案。這種策劃方法的優(yōu)點是：專家們互不見面，不能產(chǎn)生權(quán)威壓力，因此，可以自由地充分地發(fā)表自己的意見，從而得出比較客觀的策劃案。 運用這種策劃方法時，要求專家具備策劃主題相關(guān)的專業(yè)知識，熟悉市場的情況，精通策劃的業(yè)務(wù)操作。專家的意見得出結(jié)果后，策劃人需要對結(jié)果進行統(tǒng)計處理。但是這種方法缺乏客觀標準，主要憑專家判斷，再者由于次數(shù)較多，反饋時間較長，有的專家可能因工作忙或其它原因而中途退出，影響策劃的準確性。 德爾菲法德爾菲是

46、古希臘城名，相傳城中阿波羅圣殿能預(yù)卜未來，因而命名。德爾菲法是60年代初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預(yù)測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家可以互不了解，它運用匿名方式反復(fù)多次征詢意見和進行背靠背的交流，以充分發(fā)揮專家們的智能、知識和經(jīng)驗，最后匯總得出一個能比較反映群體意志的預(yù)測結(jié)果。德爾菲法的一般工作程序如下：（1）確定調(diào)查目的，擬訂調(diào)查提綱。首先必須確定目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，并同時向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料，包括預(yù)測目的、期限、調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說明。（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包

47、括理論和實踐等各方面專家。（3）以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表，征詢意見。（4）對返回的意見進行歸納綜合、定量統(tǒng)計分析后再寄給有關(guān)專家，如此往復(fù)，經(jīng)過三、四輪意見比較集中后進行數(shù)據(jù)處理與綜合得出結(jié)果。每一輪時間約7到10天，總共約一個月左右即可得到大致結(jié)果，時間過短因?qū)＜液苊﹄y于反饋，時間過長則外界干擾因素增多，影響結(jié)果的客觀性。這種方法的優(yōu)點主要是簡便易行，具有一定科學(xué)性和實用性，可以避免會議討論時產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)已見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊病；同時也可使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結(jié)論，具有一定程度綜合意見的客觀性。但缺點是由于專家一般的時間緊，回答

48、總是往往比較草率，同時由于預(yù)測主要依靠專家，因此歸根到底仍屬專家們的集體主觀判斷。此外，在選擇合適的專家方面也較困難，征詢意見的時間較長，對于需要快速判斷的預(yù)測難于使用等。僅管如此，本方法因簡便可靠，仍不失為一種人們常用的定性預(yù)測方法德爾菲法德爾菲法既能發(fā)揮專家集體智能，又可以避免專家會議的缺點。通過背靠背地發(fā)表意見，可以把心理因素的影響降低到最低限度。這種方法對于解決被認為有困難的、有爭論的和帶有感情色彩的問題相當有效。牧野仲顯一（日本內(nèi)務(wù)大臣）預(yù)測技術(shù)的重要突破隨著知識經(jīng)濟和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟環(huán)境變得日益復(fù)雜，科學(xué)技術(shù)日新月異，市場需求變幻莫測，這些都要求企業(yè)不僅要著眼于現(xiàn)在，更應(yīng)該

49、關(guān)注于未來。雖然企業(yè)界和管理學(xué)界都知道，預(yù)測是聯(lián)系現(xiàn)在和未來的惟一橋梁，但他們一直藞于找不到一種精確適用的預(yù)測方法。20世界40年代，人們終于在這一問題上獲得巨大突破，一種被稱之為德爾菲法的預(yù)測方法應(yīng)運而生。德爾菲法是由o.赫爾姆和n.達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過t.j.戈爾登和蘭德公司（randcorporation）對其進一步發(fā)展，逐漸成為一種成熟的預(yù)測方法。德爾菲是古希臘傳說中的神諭之地，據(jù)說城中有座阿波羅審殿，據(jù)說可以預(yù)卜未來，人們故借用其名來表達這種方法在預(yù)測的領(lǐng)域的意義。1946年，蘭德公司首次動用這種方法進行預(yù)測，不久該方法便得到廣泛運用。德爾菲法是有關(guān)專家對企業(yè)組織某一方面的發(fā)展達成一致觀

50、點的結(jié)構(gòu)性方法，它是一種復(fù)雜、耗時的方法，除了并不需要群體成員列席外，其它的類似于名義群體法。德爾菲法依據(jù)一定的程序，采用匿名或背對背的方式、使每一位專家獨立自由地做出自己的判斷；專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與組織人員發(fā)生性地將結(jié)果反饋給各位專家，供他們作進一步的分析判斷。通過兩三輪次專家問卷調(diào)查，以及對調(diào)查結(jié)果的反復(fù)征詢、歸納、修改、最后匯總成專家們基本一致的看法，并以此來作為預(yù)測的結(jié)果。德爾菲法的鮮明特點與其它的預(yù)測方法相比較，德爾菲法具有其它方法所不具備的一些特點，正是這些特點使得德爾菲法成為一種較為有效的判斷預(yù)測工具。專業(yè)性德爾菲法吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗和學(xué)

51、識。這些專家一般都具備與策劃主題相關(guān)的專業(yè)知識，熟悉市場情況，精通業(yè)務(wù)策劃。匿名法德爾菲法采用匿名或背靠的方式，要求每一位專家獨立自由地作出自己的判斷，專家之間不得發(fā)生與主題相關(guān)的任何聯(lián)系。收斂性在收到專家的問卷回執(zhí)后，將他們的意見分類匯總，并及時反饋給各位專家，以便他們分析判斷，直到最后對某一問題達成紸的意見。其間要進行多個輪次的征詢歸納和修改。德爾菲法既能發(fā)揮專家們的集體智能，又可以避免專家會議的缺點。通過背靠背地發(fā)表意見，可以把心理因素的影響降低到最低限度，然后將各個專家的不同意見進行分類處理，經(jīng)多次反復(fù)征詢、分析處理，最后形成比較客觀的預(yù)測結(jié)果。這種方法對于解決被認為有困難的、有爭論的

52、和帶有感情色彩的問題相當有效。德爾菲法避免了召集主管人員的花費，同時還可以獲得來自各地的主要市場信息。當然，其缺點是太耗時間。當需要進行一個快速決策時，這種方法通常是行不通的。預(yù)測的程序和步驟根據(jù)德爾菲法的基本原理，預(yù)測的程序可簡要地概括為以下步驟：（）預(yù)測籌劃：確定預(yù)測的課題及預(yù)測項目，并且根據(jù)項目提出含義十分明確的征詢問題。設(shè)立負責(zé)預(yù)測組織工作的臨時機構(gòu)，全面負責(zé)預(yù)測工作的組織、協(xié)調(diào)和管理。選擇若干名熟悉所預(yù)測課題的專家，組成專家小組。按照課題涉及的知識范圍，確定專家人選。專家人類的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄來定，一般不超過20人。另外，對專家的挑選應(yīng)基于其對企業(yè)內(nèi)外部的情況

53、的了解程度。專家可以是每一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計未來企業(yè)對勞動力需求時，企業(yè)可以挑選人事、計劃、市場、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。（）專家預(yù)測：預(yù)測機構(gòu)把鈌預(yù)測項目表及有關(guān)背影材料寄送給各位專家，并附上有關(guān)問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什幺材料。應(yīng)為專家提供充分的信息，使其有足夠的依據(jù)作出判斷。例如，為專家提供所收集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計分析結(jié)果等等。各專家根據(jù)他們所收到的材料，以匿名方式獨立對問題作出判斷或預(yù)測。各個專家以無記名方式提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料提出預(yù)測值的。（）統(tǒng)計分析：工作人員將第

54、一組問卷的結(jié)果集中在一起編輯、加工和復(fù)制，對每個問題進行定量統(tǒng)計歸納。將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表進行對比，并且綜合成新的預(yù)測表。（）分界咨詢：將新的預(yù)測表再分別寄送給各位專家，每個專家根據(jù)這個統(tǒng)計歸納的結(jié)果，了解其它人的意見，然后提出自己的意見。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其它專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。第二次收集征詢意見表，再進行統(tǒng)計、整理，然后再將統(tǒng)計、整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，請他們再一次填寫征詢意見表，如此反復(fù)我次。逐輪收集意見并反饋給專家是爾菲法的主要環(huán)節(jié)，經(jīng)過多輪反復(fù)征詢意見，并讓每位專家都知道現(xiàn)已存在的各

55、種不同意見，從而重新考慮自己的意見。如此的反復(fù)順經(jīng)過34輪，直到專家的意見趨于一致。（）表述預(yù)測結(jié)果：對幾輪專家意見進行處理?？梢杂盟阈g(shù)平均值來代表專家們的意見。預(yù)測機構(gòu)把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而形成的結(jié)果以文字圖表的形式表現(xiàn)出來。在營銷領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用市場經(jīng)濟中充滿了不確定因素和未知事件，因此，需要通過市場預(yù)測不斷為決策提出可靠的依據(jù)。作為最主要的預(yù)測方法德爾菲法對企業(yè)的經(jīng)營管理起到重要的作用：可以為新產(chǎn)品的發(fā)展提供依據(jù)。即通過企業(yè)的長期銷售預(yù)測，了解目前產(chǎn)品究竟處在壽命周期的哪個階段。作為生產(chǎn)計劃及采購計劃的依據(jù)。即根據(jù)短期銷售預(yù)測的資料，編制銷售計劃，同時根據(jù)銷售計劃假定年度和月度生產(chǎn)計劃以及采

56、購計劃?？勺鳛橘Y金計劃、增資計劃及人事計劃的參考。如果銷售預(yù)測顯示銷路不久后將大增，則應(yīng)盡早擬定資金計劃，開辟新財源，準備擴充設(shè)備，增加生產(chǎn)量。作為定價政策的依據(jù)。根據(jù)銷售預(yù)測和市場占有率的大小，企業(yè)可決定何種定價策略較為有利，并采取對企業(yè)較為有利的相關(guān)策略。可據(jù)之擬定存量水平。如果企業(yè)不注重銷售預(yù)測，則會出現(xiàn)生產(chǎn)過?；虿蛔悻F(xiàn)象。下面我們以某出版社采用德爾菲法對某一圖書銷售量進行預(yù)測的過程來說明這種方法在市場營銷領(lǐng)域聽應(yīng)用。首先，該出版社會選擇若干名書店經(jīng)理、讀者、編審、書評家、銷售代表以及一些分支機構(gòu)經(jīng)理組成專家小組。將該專著與一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該書最低銷售量、最可

57、能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，并說明自己作出判斷的主要理由。隨后，預(yù)測小組將專家們的意見收集起來，歸納整理后再反饋給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新給予考慮。專家們經(jīng)過第一輪預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果后，除書店經(jīng)理b外，其它專家的意見在第二軟預(yù)測中都做了不同程度的修改。在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的意見。第四次預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預(yù)測結(jié)果確定為最低銷售量20萬冊，最高銷售量63萬冊，最可能銷售量37冊。在世界各國的迅猛擴展美國稱得上是技術(shù)預(yù)見的先驅(qū)，同樣也是開發(fā)技術(shù)預(yù)見方法的先驅(qū)，但美國后來將其研究重心移向了技術(shù)預(yù)測。相應(yīng)地，他們在使用自己初期開發(fā)的兩大方法論模式探索法和規(guī)范法時，也將其重心移向前者（探索法），并且圍繞該模式又開發(fā)出