日常管理與方針管理手冊

1、.天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632目次0開始 本手冊的目的1日常管理1-1. 定義1-2. 與方針管理的關(guān)系1-3. 人才育成與標(biāo)準(zhǔn)化1-4. 管理工具2方針管理 2-1. 定義 2-2. 解說 2-3. 方針管理和目標(biāo)管理 2-4. 管理項目 2-5. 診斷3挑戰(zhàn)和實踐 3-1. 定義 3-2. 解說 3-3. 與日常管理和方針管理的關(guān)系4方針管理的推進(jìn)方法4-1. 方針管理的體系4-2. 解說5表單填寫要領(lǐng) 0 前言日產(chǎn)公司從1987年開始導(dǎo)入方針管理，由于是以本公司為主流，所以扎根不穩(wěn)。1995年4月舉行了TQM導(dǎo)入動員會，組織對本公司的體制改

2、善，首先著手方針管理的再構(gòu)造。1995年8月發(fā)行了方針管理的推進(jìn)方法手冊（部門篇）。因此，對應(yīng)于這次的修訂手冊，日常管理的再構(gòu)造也作為重要的課題進(jìn)行追加，封面也做成日常管理和方針管理的推進(jìn)方法手冊。本手冊的目標(biāo)在1995年4月TQM的導(dǎo)入宣言中，有“我們使用方針管理，以提高工作質(zhì)量”這樣的總經(jīng)理聲明。TQM是企業(yè)體質(zhì)的改善工具，也可以說是“溝通工具”。表01，TQM中的工作是什么？體質(zhì)改善的要點體質(zhì)改善的目標(biāo)形態(tài)（TQM中的工作）客戶意識薄弱既滿足客戶要求，又滿足經(jīng)濟(jì)質(zhì)量要求共通目標(biāo)只注重產(chǎn)出上工序的領(lǐng)導(dǎo)意識3K（理解力、經(jīng)驗、訣竅）重視結(jié)果目標(biāo)分散治標(biāo)不治本忽視人性品質(zhì)第一要把下一到工序當(dāng)作

3、客戶基于事實重視過程 工作內(nèi)容突出重點源頭管理尊重人性共通方法只有P、D，C、A很薄弱憑經(jīng)驗和理解進(jìn)行判斷進(jìn)行PDCA循環(huán)靈活運(yùn)用統(tǒng)計方法，基于事實進(jìn)行判斷共通探討人為自己流、工廠流標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)系統(tǒng)化基石1 日常管理11.定義 “日常管理”就是指事業(yè)部為了完成本部門的日常業(yè)務(wù)所進(jìn)行的全部活動。換句話說，就是指在企業(yè)的經(jīng)營活動中，以各部門分管業(yè)務(wù)的維持管理為目的所進(jìn)行的關(guān)于日常業(yè)務(wù)的PDCA循環(huán)。補(bǔ)充說明 在企業(yè)繼續(xù)存在的前提下，或者說，不管方針如何，在全公司、事業(yè)部、工廠，部的經(jīng)營活動中，為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)而對現(xiàn)狀進(jìn)行把握的管理項目（關(guān)于管理項目，將在24“管理項目”中闡述）。通過那些管理項目，

4、把握企業(yè)（現(xiàn)場）體質(zhì)的實際狀況，如果發(fā)現(xiàn)問題，就必須采取必要的行動進(jìn)行改善，這是基本，也是重點。 就是說，在全公司、事業(yè)部、工廠、不的經(jīng)營活動中，重要的是要充分考慮對應(yīng)各項管理的方法、“部門的使命是什么？”、“應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)如何分解？”、“業(yè)務(wù)分管是什么？”等。需要對日常（定期的）應(yīng)管理的項目進(jìn)行整理。12.與方針管理的關(guān)系 只有切實進(jìn)行了日常管理，方針管理才會有效。如果日常管理進(jìn)行的好，部門的問題點自然就明確，在研究討論所接受的上級方針的措施時，重點課題必須有明確展開的具體對策。也就是，選擇在日常管理項目中打破現(xiàn)狀的項目（水平有更進(jìn)一步的提高）作為方針管理項目進(jìn)行組織是可能的，成果也會更大。

5、在本公司，所謂的日常管理項目有一種輕易就被處理的現(xiàn)象。但是一般情況下，對本職經(jīng)營活動的基本管理要放在重要位置。在日常管理項目中，特別是有必要進(jìn)行改善的項目，作為方針管理項目被處理，也是很常見的。將“目標(biāo)”和“措施”表示出來，對“措施”的實施狀況進(jìn)行跟蹤 圖12表示方針管理與日常管理的關(guān)系方針管理項目想進(jìn)行明顯改善的項目理當(dāng)從組織、職能、業(yè)務(wù)分工等方面切入日常的維持管理。（明確管理水平）（達(dá)到上一級結(jié)果關(guān)聯(lián)項目很多）如有異常，立即采取對應(yīng)措施加以改善。在這里有PDCA循環(huán)日常管理項目1-3.人才培養(yǎng)和標(biāo)準(zhǔn)化 為了將日常管理實實在在地實施下去，對各項反復(fù)業(yè)務(wù)實施標(biāo)準(zhǔn)化，委托擔(dān)當(dāng)人，且管理者必須對實

6、施的有效性進(jìn)行檢查，這一點很重要。因此，要把握擔(dān)當(dāng)人的能力，明確擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)的資格要求。能力和資格要求中如有分歧，管理者就有責(zé)任對擔(dān)當(dāng)人進(jìn)行教育和訓(xùn)練。因此，為了明確資格要求，業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化是很重要的。如果標(biāo)準(zhǔn)化事先能做的話，那首先就要對照標(biāo)準(zhǔn)檢查過程，尋找對哪一部分進(jìn)行教育、訓(xùn)練，效果較好。并且根據(jù)情況的不同，標(biāo)準(zhǔn)也必須修訂。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)的改善也變得容易。結(jié)果不好時，就要在業(yè)務(wù)的流程中找出在什么地方發(fā)生了問題（有沒有標(biāo)準(zhǔn)，還是盡管有標(biāo)準(zhǔn)，但標(biāo)準(zhǔn)本身存在問題），或者標(biāo)準(zhǔn)雖好，但擔(dān)當(dāng)人的教育訓(xùn)練不足等。對問題發(fā)生的原因必須追究明確，標(biāo)準(zhǔn)有問題，就修改標(biāo)準(zhǔn)；教育訓(xùn)練不足，就加強(qiáng)教育訓(xùn)練。總結(jié)上述內(nèi)容

7、，整理如下：標(biāo)準(zhǔn)化的實施與管理1) 標(biāo)準(zhǔn)必須書面化2) 為了能夠遵守標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行教育訓(xùn)練。3) 標(biāo)準(zhǔn)必須進(jìn)行改正在標(biāo)準(zhǔn)化中發(fā)現(xiàn)的不合理的原因1) 標(biāo)準(zhǔn)化不能被決定2) 標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)決定了，但決定的方法不好。3) 標(biāo)準(zhǔn)很好，但無法按照標(biāo)準(zhǔn)做（教育訓(xùn)練的問題）1-4.管理工具主要的資料和管理工具的關(guān)系，圖示如下：業(yè)務(wù)分工、責(zé)任的明確化 管理項目的明確化 管理工具業(yè)務(wù)分管管理圖表進(jìn)度表日常管理項目一覽表業(yè)務(wù)分擔(dān)表日程表科長報告書C&JC&J會議、口頭擔(dān)當(dāng) 注）只是事先整理日常管理、與方針管理的關(guān)系沒有進(jìn)行說明。 日常管理、方針管理、C&J的關(guān)系在“C&J”中說明 圖14 日常管理的主要表單與管理手段的

8、關(guān)系日常管理項目一覽表應(yīng)使管理者負(fù)責(zé)的工作的完成情況可視化，如：“每天為什么管理？”、“管理項目”、“怎樣做？”、“管理手段、報告方法等”、“指派給誰？”等。因此，要提示負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人也要有自己擔(dān)當(dāng)?shù)拿鞔_的業(yè)務(wù)范圍，還要發(fā)揮自己的啟發(fā)和表率作用。日常管理項目一覽表的目的是高效地推進(jìn)日常業(yè)務(wù)，也是構(gòu)筑全員一致的工作體制的手段。作為管理者，不要追求形式（情況不同，形式可有所變化），有效地活用很重要。2. 方針管理21.定義為了達(dá)成以公司方針(企業(yè)理念、領(lǐng)導(dǎo)方針等)和中長期經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的每年度的經(jīng)營目標(biāo)，要按各工廠、職位展開方針，并與達(dá)成目標(biāo)方策的實施計劃相連接，計劃全員參與的同時，隨著工作質(zhì)量的

9、上升，為了高效達(dá)成目標(biāo)，命名為組織活動。簡單的說，就是將領(lǐng)導(dǎo)方針貫徹至公司內(nèi)部，結(jié)合大方向，全員一致，圍繞PDCA循環(huán)，攻克重要課題，以達(dá)成目標(biāo)。22.解說1) 方針管理就是一種管理手法，就是為了實現(xiàn)經(jīng)營方針，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)，展開必要的課題，有組織的運(yùn)行、計劃、實施、核查、正確處理的PDCA循環(huán)。 管理就是運(yùn)行PDCA循環(huán)，也可以說，PDCA循環(huán)管理循環(huán)2) 不僅僅是展開目標(biāo)，為了達(dá)成目標(biāo)，還要對方策進(jìn)行展開。 方針管理中的方針，如表22，是由課題、目標(biāo)值、方策3項構(gòu)成。表22 方針構(gòu)成（3要素）方針目標(biāo)課題（目標(biāo)名）在經(jīng)營方針或者是領(lǐng)導(dǎo)方針中，為了實現(xiàn)目標(biāo)，作為方策所表示的事項中，有本部門必須

10、執(zhí)行的活動，以及為了本部門或其他部們的業(yè)務(wù)改善，作為本部門必須執(zhí)行的事項。目標(biāo)值在課題中所決定的活動，在一定期間內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的水平或者應(yīng)出現(xiàn)的成果，多數(shù)情況下用數(shù)字表示。方策為了達(dá)成目標(biāo)，將執(zhí)行活動具體化。 并且，在本書中，如包含“課題和目標(biāo)值”兩方面的意思，以后就用“目標(biāo)”來表示。關(guān)于目標(biāo)和方策展開的想法在圖221中表示出大概的想法，實際上如圖222一樣，大體上分為2種做法，在這里。也不好說哪個做法就好，還是建議要聯(lián)系一下系統(tǒng)圖并整理和檢查一下。總裁副總裁（事業(yè)部副總、廠長）部長科長副科長、班長、擔(dān)負(fù)人總裁方針目標(biāo) 方策部門長方針目標(biāo) 方策部長方針目標(biāo) 方策課長方針目標(biāo) 方策實施計劃實施事項

11、日程計劃 圖221方針展開圖 目標(biāo) 方策（管理項目 ） 上級 上級的方策要成為下級的 目標(biāo)的形式 目標(biāo) 方策（管理項目） 下級 在系統(tǒng)圖中一旦整合，聯(lián) 系就能夠檢查，目標(biāo)和方策樣本 的關(guān)系不能很好的整合時， A 首先要將系統(tǒng)圖試著畫一下。 目標(biāo) 方策/目標(biāo) 方策/目標(biāo) 廠長 班長，車間主任 負(fù)責(zé) 目標(biāo) 方策（管理項目 ） 上級 重視目標(biāo)（課題/方策）之間的聯(lián)系、展開 目標(biāo) 方策（管理項目） 下級 在平面組織中，矩陣圖很適用，在縱線部門中，首 先用常規(guī)系統(tǒng)圖進(jìn)行整合 方策樣本 B 上級 目標(biāo) 下級 方策下級 目標(biāo) 目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖目標(biāo)、方策展開的阿里斯托圖目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)方策方策方策目標(biāo)目標(biāo)方策方策

12、目標(biāo)展開系統(tǒng)圖圖222 目標(biāo)方策展開圖3) 方針管理是確認(rèn)組織通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方針，事業(yè)部工廠科分解下去，實施下去的方式和組織。 作為事業(yè)部的組織經(jīng)營課題，把考慮方法統(tǒng)一是極其重要的。要切實對方針實施展開，關(guān)于這一點要取得共同的認(rèn)識，明確必要的工作、每個人的責(zé)任分擔(dān)是很重要的。并不僅僅是單純地下達(dá)給部下以推進(jìn)問題的解決。上下左右意見的統(tǒng)一，使部門計劃的中心思想與公司整體一致，特別是符合顧客至上的價值觀，減少推諉責(zé)任的現(xiàn)象。以統(tǒng)一方針為基點，強(qiáng)化本部門的責(zé)任分擔(dān)意識。關(guān)于左右的通信 上下的信息比較容易溝通，但日產(chǎn)公司內(nèi)左右的信息溝通不太好辦（為確?？偛梅结?，事業(yè)部之

13、間的聯(lián)系一定要加強(qiáng)）。組織結(jié)構(gòu)龐大，工作流程復(fù)雜，在組織內(nèi)難以解決的問題就很多。因此，不僅限于在部門內(nèi)部要將課題分解至各種職位，明確橫向的職責(zé)分工和組織結(jié)構(gòu)也是很必要的。4) 方針管理是在組織內(nèi)有計劃、持續(xù)實施改善的系統(tǒng)。方針就是以打破現(xiàn)狀或者以提高現(xiàn)狀水平為目標(biāo)。因此，改善工作、改善作業(yè)的流程，提高員工能力是必要的。為了將改善活動、教育培訓(xùn)徹底執(zhí)行下去，必須將這些有組織、有計劃地持續(xù)地執(zhí)行。因此，當(dāng)車間主任、科長缺乏改善能力和解決問題的能力時，方針管理就難以推行下去。即使有組織，如果沒有改善的成果那么就不能達(dá)成目標(biāo)，即所謂的方針管理也就沒什么意義了。5) 方針管理是開發(fā)員工能力的手段 通過實

14、踐活動開發(fā)員工能力。當(dāng)工作不良時，員工要自覺地采取措施防止類似問題再度發(fā)生。原因不明時，每個人都不會說是自己的問題，都想把責(zé)任推給別人，這樣的態(tài)度一旦形成，個人也好，組織也好，都不會進(jìn)步。6) 為了以目標(biāo)必達(dá)體質(zhì)為目標(biāo)，結(jié)果管理也很重要，特別是重視作業(yè)的流程 23“方針管理與目標(biāo)管理”中有陳述） 防止陷到較大的計算經(jīng)營體質(zhì)和只看結(jié)果的經(jīng)營體質(zhì)（與期末帳相對應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成）。 好的過程 好的結(jié)果 依據(jù)好的過程， （好的方策） （目標(biāo)達(dá)成） 基本發(fā)生好的結(jié)果 不好的過程 不好的結(jié)果 依據(jù)不好的過程 （不同的方策） （目標(biāo)未達(dá)成） 基本會發(fā)生不好的結(jié)果 看結(jié)果的經(jīng)營體制 由于外部環(huán)境急變，本來決定的東

15、西發(fā)生變化 圖223 目標(biāo)與方策的關(guān)系7) 對方針達(dá)成狀況實施綜合評價 放置未達(dá)成的原因，因為要比較容易執(zhí)行的計劃測定的體質(zhì)。解析真正的原因，在跟蹤、反饋信息的體質(zhì)上的改善，提高防止再度發(fā)生的意識，增加下次計劃的精度和實行度。有能檢查方策的達(dá)成狀況的管理項目，（在24管理項目中陳述）為了知道方策的達(dá)成度必須注意看重點應(yīng)該有表示方案的推進(jìn)程度的壓力表。有必要選擇可能限量的東西23.方針管理與目標(biāo)管理 目標(biāo)管理就是在行為科學(xué)中以“結(jié)果管理”為基礎(chǔ)的修來氏被提案，以社會科學(xué)為背景，為了達(dá)成目標(biāo)，在動機(jī)上設(shè)置主要問題點。 為了自主達(dá)成在動機(jī)上很重要的 ，但是，方針管理更重要，“目標(biāo)管理過于重視結(jié)果、產(chǎn)

16、生結(jié)果的生產(chǎn)過程，面向目標(biāo)確實地達(dá)成”。 目標(biāo)管理與方針管理的不同，見表23 表23 方針管理與目標(biāo)管理的不同點方針管理目標(biāo)管理管理的性質(zhì)不僅關(guān)注結(jié)果，也要重視實施過程。 對為達(dá)成目標(biāo)所采取的方策實施明確地管理 在結(jié)果的基礎(chǔ)上，重視實施過程的管理重視結(jié)果 將目標(biāo)分析說明，看重結(jié)果的管理，做法不同，是通過“督催管理” 只管理目標(biāo)，不管理方策。目標(biāo)與方策不僅分解目標(biāo)，還要分解方策。 對于目標(biāo)達(dá)成，方策未達(dá)成的情況下（即只看結(jié)果情況下），在目標(biāo)管理上態(tài)度不清楚，但是，在方針管理上態(tài)度鮮明，必須防止只看結(jié)果的經(jīng)營。雖是好的OK結(jié)果，但沒有體現(xiàn)出真正的實際情況（也就是問題點）。合意根據(jù)上下左右的交流、方

17、策實施策劃和展開。主要以上下交流為基礎(chǔ)，設(shè)定目標(biāo) 但是，目標(biāo)管理決不是一種不好的手法，在進(jìn)行必達(dá)目標(biāo)體質(zhì)方面，有可供參考部分。作為本公司，要留下目標(biāo)管理的優(yōu)點，還必須落實方針管理。24.管理項目1) 管理項目 通過最終目的對實施過程進(jìn)行判斷，為了采取必要的行動而確定項目，（評價尺度）。 這里需要注意的是：能把握徹底的實施PDCA 循環(huán)的評價尺度及定量的管理項目計劃和實際業(yè)績的差異，通過迅速反映能夠采取行動。即可以說是能管理。 對未進(jìn)行定量化確定的項目，要明確報告方法和確認(rèn)周期，明確定性的評價標(biāo)準(zhǔn)是很重要的。2) 管理項目的種類 把握能否確保品質(zhì)結(jié)果的管理項目，以及為了實行品質(zhì)確保的手段即要因系

18、統(tǒng)是否很好管理的管理項目并將其分開。把點檢項目與后者分類的時候，本公司全部定義成“管理項目”在頭上標(biāo)明“管理項目”與結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)分開。 并且，與日常管理項目、方針管理項目和結(jié)果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)的關(guān)系，在圖24上有表示。在這里必須注意的是：“結(jié)果系統(tǒng)”、“要因系統(tǒng)”這種語言從其應(yīng)該的實施過程來看，能區(qū)別開。 并且在活動計劃書記載里稱作“關(guān)于目標(biāo)的管理項目”、“關(guān)于方策的管理項目”。從這個職位的人員來看，管理目標(biāo)值的達(dá)成情況和管理方策的進(jìn)度狀況，也僅僅是敢于區(qū)別叫法。 表24 日常管理、方針管理與涉及結(jié)果和涉及原因的管理項目的關(guān)系涉及結(jié)果的管理項目涉及原因的管理項目日常管理希望維持的銷售臺數(shù)、

19、良品率索賠件數(shù)確定的管理水準(zhǔn)管理這個過程構(gòu)成要素（人、物、設(shè)備）等的狀態(tài)的項目確定管理水平方針管理希望改善的制品不良率、損耗費、新產(chǎn)品的銷售量確定目標(biāo)值制定改善方案和對細(xì)節(jié)展開等問題的達(dá)成情況和推進(jìn)情況的管理項目方案和細(xì)節(jié)展開項目的實行目標(biāo)水平等目標(biāo)值的設(shè)定3) 注意點 領(lǐng)導(dǎo)方針是以經(jīng)營的基本管理項目的改善為目標(biāo)（包括經(jīng)營的基本管理，與企業(yè)效率直接相關(guān)的日常經(jīng)營管理的項目），在領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵的背后除選取基本管理項目的基本方針外，作為日常管理項目，期待第一的水準(zhǔn)，還有選擇適合的手段和方法，這也是重要的。 在管理圖和管理圖表上，對管理水準(zhǔn)的期待，結(jié)果如何可進(jìn)行必要的判斷。如果發(fā)現(xiàn)有的數(shù)字有差異，要對原

20、因進(jìn)行必要的行動。此時，對重要原因進(jìn)行把握，對防止差異的再次發(fā)生找準(zhǔn)對策，采取力求標(biāo)準(zhǔn)化及防止再次發(fā)生的對策是很必要的 。 對管理項目不止是有目標(biāo)值，還要對現(xiàn)狀情況進(jìn)行說明，這是很重要的。通過對現(xiàn)狀水平充分認(rèn)識和明確表示，也可以使目標(biāo)和方案達(dá)成水平的重要性和難易度加深印象并變的簡單。25.診斷1) 診斷在方針管理使用的時候，調(diào)查企業(yè)的健康狀況判斷管理狀況品質(zhì)診斷是：對于顧客來說，為了更有效地開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)好的產(chǎn)品，以品質(zhì)管理活動的改善為目標(biāo)調(diào)查現(xiàn)狀，力求進(jìn)行高水平的活動。 方針管理是在公司全體員工中圍繞PDCA展開的基本活動。在這個階段中，檢查階段與社內(nèi)診斷相當(dāng)。診斷者就是經(jīng)理、部門長

21、、工廠長/事業(yè)部長、部長、課長。在日產(chǎn)公司，社長、部門長診斷叫做領(lǐng)導(dǎo)診斷。2) 診斷的目的（關(guān)于各職位診斷的共同目的） 上級的經(jīng)營方針在被診斷的部門確實被理解了嗎？ 關(guān)于被診斷部門的負(fù)責(zé)人被分擔(dān)的業(yè)務(wù)及理應(yīng)解決的課題方面，要給予進(jìn)行創(chuàng)意的條件，考慮更適合的方法，進(jìn)行以更有效的工作方法改善的良好的機(jī)會。 診斷者確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況的同時，要明確必要的指導(dǎo)和支援。 領(lǐng)導(dǎo)親自去現(xiàn)場，與被診斷部門進(jìn)行對話。對于領(lǐng)導(dǎo)考慮的方法，被診斷部門要徹底理解。3) 診斷的阻力和效果 計劃目標(biāo)達(dá)成的推進(jìn) 方針管理實踐適用方法的傳播執(zhí)行 診斷者有必要學(xué)習(xí)TQM 提高目標(biāo)達(dá)成的能力3. 挑戰(zhàn)和實踐31.定義一般層（從監(jiān)

22、督者、總務(wù)到新員工）對日常業(yè)務(wù)認(rèn)真執(zhí)行，管理者對實際情況進(jìn)行把握管理的結(jié)構(gòu)。通過以下三點實現(xiàn)目標(biāo) 對日常進(jìn)行管理，和與部下進(jìn)行充分的交流。 對部下的能力進(jìn)行培養(yǎng) 隊部下要公平對待，有理解性的進(jìn)行充分的評價。32.解說（詳情參見A00發(fā)行的C&J手法指南1) 詳細(xì)情況1966年，以部長課長、事務(wù)人員、技術(shù)人員為對象，導(dǎo)入自己的申告制度，1987年導(dǎo)入方針管理方法，與原有的申告制度和業(yè)務(wù)計劃有關(guān)聯(lián)，為達(dá)成年度計劃，作為補(bǔ)充手段，加入了許多內(nèi)容。1986年，以班長為對象導(dǎo)入了C&J制度，1993年，將事務(wù)人員、技術(shù)人員、管理人員的自己的申告制度合并在一起，成為新的C&J制度。1996年，對指引書進(jìn)行

23、了大幅修改，添加了與業(yè)務(wù)相關(guān)的C&J和一般層的定位。管理者根據(jù)本手冊內(nèi)容進(jìn)行工作，自己申告的部分是以全體從業(yè)人員為對象和以前一樣靈活運(yùn)用C&J，并系統(tǒng)性的進(jìn)行了整理。2）C&J這個詞的由來導(dǎo)入當(dāng)初是用(挑戰(zhàn)和實踐)這兩個詞的英語的第一個字母來表示即(C&J)來表示,接下來添加了更確切的日常管理和進(jìn)行管理的有效的實踐這一意思.2) C&J概要C&J從大的方面來說主要由業(yè)務(wù)計劃和自己申告兩大要素構(gòu)成業(yè)務(wù)計劃是活用C&J-P(Performance),自己申告是活用C&J-C(Career) 的資料. 33.與日常管理和方針管理的關(guān)系在圖33中說明了各種表單體系的大概關(guān)系，本手冊事先說明紅色的部分，

24、關(guān)于C&J，在人才開發(fā)部發(fā)行的C&J手冊中有說明，并且具體的活用需與部門的實際情況相結(jié)合。 業(yè)務(wù)自己申告方針管理項目 日常管理項目總裁副總裁副總經(jīng)理事業(yè)部長工廠長等中期經(jīng)營計劃部門中期計劃部門活動計劃書回顧書1、2部門管理項目一覽表部長科長部長，科長的C&J-P1與方針管理的組織整合課活動計劃書回顧書1、2科管理項目一覽表部門管理項目一覽表部門活動計劃書部門中期計劃回顧書1、2C&J-C1班長一般J13,G14(G6)J47,G78WANT回顧書2重要的一個項目重新返還C&J-P3C&J-P2C&J-P1業(yè)務(wù)計劃書C&J-C4C&J-C3C&J-C2標(biāo)準(zhǔn)化狀況 全社編（未經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化） 部門編的手

25、冊 C&J入門 圖33 主要資料的體系概略圖圖例 主流程 在表單名前 表單名后面 投接目標(biāo) 標(biāo)記：必須 （添加資料號） 反饋 標(biāo)記：想要4. 方針管理的推進(jìn)方法41.方針管理的體系上級管理工廠長/事業(yè)部長在責(zé)任部門進(jìn)行追加副總裁部長科長班長主要表單、標(biāo)準(zhǔn)方針策定企業(yè)理念 前面活動的回顧 中期經(jīng)營方針部門經(jīng)營方針 部門中期經(jīng)營計劃中期經(jīng)營計劃 4重新總結(jié)上年的活動 年度目標(biāo)值提 示 部門目標(biāo)值提 示5對于目標(biāo)方策的檢討7重新總結(jié)上年的活動4年度部門長方針 年度部門活動計劃 部長方針年度部活動計劃 重新總結(jié)上年的活動副總裁、部長方針的展開 7 年度課活動計劃班長、副科長C&J 實施以日、周、月為單

26、位運(yùn)行PDCA循環(huán)與部門實況相對應(yīng)的營運(yùn)診斷部長診斷（最少1次/3個月）廠長/事業(yè)部部長診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次/3個月）科長診斷科長C&J面談部門經(jīng)營會議定期例會（品質(zhì)、成本、交貨期）部經(jīng)營會議方針管理手冊 總結(jié)書（資料1、2） 方針書 中期經(jīng)營計劃書4系統(tǒng)圖矩陣圖（資料3）5 目標(biāo)方策提案書 年度活動計劃書（資料4）7 目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖 班長的C&J管理項目一覽表進(jìn)度管理表管理圖表公司內(nèi)診斷手冊改善報告（資料6）品質(zhì)管理實施狀況（資料6）方針管理水平評價檢查報告診斷結(jié)果報告書方針展開實施評價處置42.解說 方針管理的組織是指：在個人立場上來看，PDCA的周期循環(huán)是為了在全公司有機(jī)地、有效地推動，

27、是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣力氣），不進(jìn)行靈活運(yùn)用是不行的。重要的是理解目的，如何運(yùn)用。 本節(jié)主要詳細(xì)地講解在一年日程中的各階段（C、A、P、DO-C、A）組織的方式和想法，同時說明在各階段中應(yīng)該使用的表單。但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活用才是目的。本節(jié)說明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單。關(guān)于表單的形式，項目要統(tǒng)一，但是，各項目在表單上占的區(qū)域大小，根據(jù)實際內(nèi)容需要可能會變更。在使用表單的說明中，如以下的表中，關(guān)于作者、時間、使用目的等都有詳細(xì)的說明。重要度表單名（資料號）形式編制人編制時間目的解說MUST/WANT欄MUST 在這一時間必須編制

28、WANT 沒有也可，但是希望盡量編制形式統(tǒng)一欄MUST 希望統(tǒng)一形式WANT 希望盡量統(tǒng)一，但部門獨立使用也可以。對編制時間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門實際情況進(jìn)行設(shè)定。編制人就是對編制負(fù)責(zé)的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時，本人也要承擔(dān)責(zé)任。但初稿最好是本人親自編制。1) C(關(guān)于檢查) 方針管理實際上是首先從上一年度的回顧書開始進(jìn)行，這樣說并不過分。如到中期方針，就從這時開始總結(jié)。因此，PDCA，也可看作CAPDOCA。 本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯”這樣的檢討，而是找出計劃與實際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對策。特別是對QC流程現(xiàn)狀把握的部分

29、，本公司很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點指向中，追求現(xiàn)狀的實際情況是很重要的。并且，原因追求不嚴(yán)格，在組織和管理問題上，反復(fù)追求這是很重要。數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理是基本”。開始要極力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。本節(jié)必須注意的是：方針（目標(biāo)、方策）不是一經(jīng)立項就不可在變。在執(zhí)行過程中，要根據(jù)社會形勢、市場動向進(jìn)行必要的修正。到末期，由于市場動向捉摸不定，難以人為把握，企業(yè)必達(dá)目標(biāo)必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的備注回顧書每次都必須有活動計劃書(資料1)副總部長

30、，科長（各職位）1011月6月全體總結(jié)方策檢查目標(biāo)和方策的關(guān)系作為下次活動計劃具體的實施方策原則是總結(jié)在活動計劃書中提到的所有管理項目基本上每期都編制，但也有些部門每四個半期制作一次。回顧書副總裁 /各事業(yè)部長/廠長用目標(biāo)方策提案書代用的情況很多。主要在實踐部門（課長）中活用(資料2)部長，科長（各職位）1011月6月對重要項目和未達(dá)項目進(jìn)行深層次的分析，在下期的對策中反映出來。作為下次活動計劃具體的實施方策。通過QC流程進(jìn)行把握分析現(xiàn)狀，關(guān)于組織問題點要著手解決。特別是關(guān)于方策的回顧，要把握根據(jù)計劃已經(jīng)完成的和無法完成的，分析為什么沒有完成。2) 關(guān)于行動 如果單純?yōu)閷懟仡檿鴮?，就很可能?/p>

31、只寫出了結(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原因?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓?，而未回顧為什么不好。 上級如不展開方針，不進(jìn)行總結(jié)就很難辦。計劃和目標(biāo)的實際差距，對于各部門來說，是共通的問題。如果能充分的對它進(jìn)行分析,那么在提出方針目標(biāo)的時候，關(guān)于方策的研究和拿出會成為可能.因此，重要的是提高改善力，問題的解析力。 問題解析，對于部長，科長來說，積累是很關(guān)鍵的。這個對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息反饋，上級領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問題點。方針是從上到下展開的，但是問題點的解析上必須執(zhí)行下級向上級的交流。 對方策的議論上下級應(yīng)充分溝通并取得意見一致。無論怎么做，也提不出具體方策的時候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見一致是很重要

32、的。部門間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計劃的時候,不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通過副總研究會和部長研究會從現(xiàn)狀把握開始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)的情況很多。（在分擔(dān)責(zé)任的時候，作為活用的表單，活用阿里斯托圖和系統(tǒng)圖法的時候也有。方針管理、阿里斯托圖、目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖。）重要度表單名（資料號）格式編制人編制時期目的解說回顧書（1）（資料1）在檢查項目中記述回顧書（2）（資料2）目標(biāo)、方策提案書（資料3）提案部署管理人跨越部、科間的課題對下一年的編組進(jìn)行提案。上級以這個提案書為基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入進(jìn)行檢討。代用回顧書（2）也是可以的主要的活用部門是，對于跨越部科重

33、組的課題，成為事務(wù)局部署。特別是在設(shè)定新的管理項目中活用。3) 關(guān)于計劃在方針立案中，只有目標(biāo)值是先行的，將其實現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段）。當(dāng)然方針目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達(dá)成目標(biāo)是不容易的?？傊?，到現(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應(yīng)該是好的。 努力是在一時會產(chǎn)生效果，但不會持續(xù)下去。有必要對一些工作方法進(jìn)行改善。換句話說，方策就是在管理職位上應(yīng)該進(jìn)行的改善活動。方針管理的目標(biāo)是具體的、盡可能的數(shù)據(jù)化。同樣，方策是明確的改善計劃，各個效果預(yù)測要充分，因此，前面說的回顧是很重要的?；仡櫍ò盐照嬲脑颍┮呛玫脑挘顒佑媱潟姆讲邫跁唧w，計劃準(zhǔn)確度也會提高。并且，沒有發(fā)現(xiàn)具體方策的時候，怎么做

34、才能具體化，才能實現(xiàn)制作“行動計劃書”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責(zé)任分擔(dān)和日程，因為復(fù)雜，進(jìn)度管理很難的情況下，執(zhí)行計劃書也很必要。更重要的是，每個職位管理項目一覽表的制作。不僅是方針管理項目，作為管理者有必要明確管理的事項。前面已陳述了“管理就是圍繞PDCA循環(huán)的事情”，但是具體的遵守決定的事情（或者，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的工作按照計劃推進(jìn)），要檢查是否有這種管理狀態(tài)，對采取活動進(jìn)行管理。所說的管理方法的標(biāo)準(zhǔn)書應(yīng)該就是管理項目一覽表。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的解說方針解說書自由部門領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部長廠長1011月明確領(lǐng)導(dǎo)方針，并貫徹到全員。關(guān)于制作方針背景等的解說，與其相比，傳達(dá)上面

35、的想法是重要的年度活動計劃（方針書）（資料4） 副總裁部長，科長（各職位）1011月將領(lǐng)導(dǎo)方針和重要目標(biāo)貫徹到負(fù)責(zé)人明確責(zé)任分擔(dān)12月是一般展開的時期（為了從1月開始活動）展開和診斷在12月份實施。1011月份從上層開始制作，有必要按順序向各下部門分擔(dān)開。當(dāng)然，制作回顧書后，制作活動計劃書。執(zhí)行計劃書自由部長，科長（各職位）11月左右特別是關(guān)于方策，沒有具體化方針管理項目，明確怎么做。方策明確，在相關(guān)聯(lián)人員中嚴(yán)格展開執(zhí)行。沒有必要決定應(yīng)該做的事，到什么時候，怎么做能夠?qū)嵤?。C&J班長副科長擔(dān)當(dāng)12月將科的活動計劃和日常管理項目向個人嚴(yán)格展開，為了跟蹤活用。個人能力的年間業(yè)務(wù)計劃書，不僅是部門的

36、方針，有必要明確分擔(dān)哪部分的日常管理項目。管理項目一覽表（資料5）副總裁部課長（各職位）1011月改訂要明確在各個職位或組織應(yīng)該管理什么。（要明確PDCA的循環(huán)是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的）。關(guān)于方針/日常管理項目的記載，一旦制作的話，日常管理項目就不會隨管理者變更而改變。一年就一次改訂。方針管理矩陣圖矩陣圖各部門/各部的事務(wù)所11月整理上下目標(biāo)、方策的關(guān)系，為了活用。事業(yè)部副總裁/廠長/事業(yè)部長和部長、部長和科長的責(zé)任，整理像這樣的2階段間的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。即使不使用，如果把其分發(fā)下去，沒有必要無理使用。目標(biāo)、方策系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖法事務(wù)局部長，科長11月整理上下目標(biāo)、方策的關(guān)系，為了活用。核對包括3階段以上

37、的連鎖。事業(yè)部副總裁/廠長/事業(yè)部長和部長、部長課長的責(zé)任，這樣的3階段以上的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。首先，勸初學(xué)者將其活用。生產(chǎn)線部門用系統(tǒng)圖、工作人員部門用矩陣圖的有效情況很多。4) 關(guān)于執(zhí)行（DO） 這里所說的D（執(zhí)行）是指在一年計劃中的實行階段的意思，在這階段每日的管理周期的事情是指DO。也就是每天要核計是否按照計劃推進(jìn)。如果有問題，立即解決是重要的。 因此，關(guān)于重要項目，希望能用目視管理形式來管理。 但是，在這應(yīng)該注意的問題點是：管理項目一覽表是為了整理出如何高效的更好的管理?？紤]到工具想法是正確的。從什么到什么并不僅僅是用管理圖表進(jìn)行管理，報告書和口頭傳達(dá)，會議也可以想讓重要項目和全員

38、認(rèn)識的項目等。用強(qiáng)弱的目視管理希望在工作地點構(gòu)筑出來。重要度表單名（資料號）格式編制人編制時期目的解說管理項目一覽表（資料5）在P（計劃）的項目中有記述OK與部門實際情況相對應(yīng)12月準(zhǔn)備適宜記入嚴(yán)格跟蹤管理項目比起用目視管理，應(yīng)該弘揚(yáng)全員管理意識。事先明確在管理項目一覽表中使用進(jìn)度管理表進(jìn)行管理的事情。發(fā)生異常的時候，應(yīng)立即采取行動，并留下記錄。管理圖表與部門實際情況相對應(yīng)12月準(zhǔn)備適宜記入嚴(yán)格跟蹤管理項目比起用目視管理，應(yīng)該高揚(yáng)全員管理意識。事先明確在管理項目一覽表中使用進(jìn)度管理表進(jìn)行管理的事情。發(fā)生異常的時候，應(yīng)立即采取行動，并留下記錄。關(guān)于管理圖表的寫法通過別的途徑展開活用上述表單和傳票

39、的同時，按每月、每周、每日的管理周期進(jìn)行循環(huán)是重要的。比起這個，到期末之后未達(dá)目標(biāo)的解釋的資料的制作花費大量的工時，這種事情應(yīng)該逐漸減少。5) CA（診斷） 診斷的目標(biāo)前面已陳述，要點是沒有特別準(zhǔn)備來診斷日常管理狀態(tài)，因此，活用日常說明表單是很重要的，使用這些表單，想能夠說明日常的管理狀態(tài)。 作為使用表單，并且有追加的表單，要有改善報告（資料6）、品質(zhì)管理實施狀況（資料7）方針管理水平評價方案、診斷結(jié)果報告書等。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的解說改善報告書（資料6）部長，科長擔(dān)當(dāng)適宜將改善成果好好保留下來，用于改善。通過QC流程要掌握改善的習(xí)慣高層診斷和QC診斷的同時，為了研究管

40、理的改善力，因為被活用的情況很多，建議將平日的改善活動累積起來，總結(jié)出來。品質(zhì)管理實施狀況（資料7）部長，科長（各職位）1112月活動的詳情以及計劃要經(jīng)過很多年才能發(fā)現(xiàn)這個部門的品質(zhì)管理的實施狀況。，要做到一眼就能看出是什么程度。D賞的審查和QC的診斷是必要的。在職員部門和設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)部門，要經(jīng)過很多年熟悉業(yè)務(wù)。用這種形式來制作中期計劃。回顧書和年度計劃制作之后必須把它的主要意思寫進(jìn)實施狀況書里。水平評價的檢查匯報別途部長，科長（各職位）適宜活用自己的管理水平客觀的進(jìn)行檢查并，考慮與下次的對應(yīng)。作為診斷時的參考資料活用。首先，自己試著做一下，使用的同時，一點點深刻理解診斷結(jié)果報告書部門

41、完全委托部長，科長（各職位）診斷后1周以內(nèi)診斷的履歷要好好地保留下來，明確面向下一階段的改善課題。活用下次診斷的檢查資料。形式是部門完全委托。在紙上（或是計算機(jī)）有記載，即使代替管理者，有必要將其持續(xù)下去。6) 其他方針管理體系圖P16參考事務(wù)局12月明確在部門/事業(yè)部/工廠方針管理是怎么實施的并對部長科長進(jìn)行貫徹實施。即使是70分也可以制作實施的同時，每年進(jìn)行維護(hù)，提高實施水平是重要的。形式參照P16。5.表單填寫要領(lǐng)目 次資料1： 回顧書（1）資料2： 回顧書（2）資料3： 年度活動計劃目標(biāo)、方策提案書資料4： 年度活動計劃書（方針書）資料5： 管理項目一覽表資料6： 改善報告表（QC流程

42、）資料7： 品質(zhì)管理實施狀況；年度活動計劃的目標(biāo)/方策提案書（從年度開始作為目標(biāo)重新設(shè)定的項目年度活動計劃的目標(biāo)/方策提案書（從年度開始作為目標(biāo)重新設(shè)定的項目1. 課題（目標(biāo)名想改善什么樣的課題、目標(biāo)表現(xiàn)。6. 解析（為了解決重點課題，分析什么樣的方策有效）根據(jù)現(xiàn)狀分析，關(guān)于列入重點課題的解析。解析是按照大致的程序推進(jìn)的 要因分析和驗證提出人員、資源合理化的分析結(jié)果，列入重點課題的阻害要因。用可能得到的事實數(shù)據(jù)來檢驗因果關(guān)系，結(jié)合成主要原因（散布圖的活用。方案的檢討 為了改善主要原因（阻害要因），深究檢討一下推進(jìn)什么樣重點活動（方策）好呢？2. 現(xiàn)狀把握設(shè)定對應(yīng)目標(biāo)的定量管理指標(biāo)把握已設(shè)定的管

43、理指標(biāo)的現(xiàn)狀及現(xiàn)狀如何 希望有日常管理的數(shù)據(jù)，但是如果沒有可根據(jù)調(diào)查取得數(shù)據(jù)。這種情況下，在今后的業(yè)務(wù)中采用什么樣的數(shù)據(jù)，明確這種方法是很重要的。與其它公司、工廠的比較，要明確現(xiàn)狀惡化的狀況，作為目標(biāo)設(shè)定的參考。新車展開等這樣的事情，PDCA循環(huán)要花費很多年，把握過去的實績值。將現(xiàn)狀把握的結(jié)果記入圖表等?？疾煊浫氍F(xiàn)狀把握的結(jié)果及已明白的事情。記入已成為目標(biāo)值提案的根據(jù)。3. 年度目標(biāo)值提案記入年度的目標(biāo)值和達(dá)成時期4. 現(xiàn)狀和年度目標(biāo)的分離 分離是指表現(xiàn)出問題很大，要明確年度只改善什么。5. 現(xiàn)狀分析（由人員、資源分析等引起的重點課題）在現(xiàn)狀分析中，比起將現(xiàn)狀要明確什么是改善的重點。分類的方法：以下