平安大學調研報告

1、平安大學調研報告撰寫人：吳晶日期：2016年5月2016年5月26日上午，我隨人民大學商學院CLO班老師和同學一起來到位于深圳市寶安區(qū)觀瀾鎮(zhèn)四黎路402號的平安大學，開啟了深圳游學活動第一站。平安大學于2002年成立，2006年投入使用，是中國最早成立的企業(yè)大學之一。平安大學占地面積20萬平方米，建筑面積7.85萬平方米，有多間獨具特色的教室、研討室和會議室，能同時容納1000人學習，適合承辦各類會議和研修培訓班；大學還配套有高爾夫球場、游泳池、配套酒店、商務中心、超市等設施。一、大學參觀篇一下大巴車，映入眼簾的就是平坦整齊的草坪，高大且顏色層次分明的樹木，具有歐式風格的莊重肅穆的學校禮堂，以

2、及高有十幾層的塔式建筑。校園上零星可以看見幾個學員漫步在小路與草坪上，教學樓隱約能聽到郎朗的讀書聲，此情此景一下子把自己帶回到十幾年前的校園時代，也更平添了幾分對平安大學這個號稱金融保險業(yè)黃埔軍校的期待。拾階進入平安大學的大堂，正對著我們的是一左一右的孔子和愛因斯坦的銅像，中間是一座石碑（發(fā)展基石）。平安集團的董事長馬明哲希望通過建設平安大學，融匯傳統(tǒng)文化與現代文明，兼具本土智慧與全球經驗，以知識創(chuàng)造價值，古為今用，洋為中用，致力于將平安打造為“國際領先的綜合金融服務集團”。之后我們在講解員的帶領下來到平安大學的發(fā)展教育館進行參觀。教育館有1500平方米，300多個紙板介紹。馬總提出平安要做百

3、年老店，誠信為基。平安有四大責任，對股東、對客戶、對社會、對員工負責，不分輕重，平等對待。平安于1988年成立，當年總資產5312萬，2015年總資產突破4.77萬億；1988年總收入為482萬，2015年為6199億；1988年凈利潤199萬；1988年有13位員工，2015年已經突破120萬人。從組織架構上看，平安也有三大業(yè)務板塊，分別是保險、銀行、投資，2011年馬總提出綜合金融，有改變，還是三大板塊：核心金融公司，互聯網金融公司和平臺。核心金融包括產險、壽險和養(yǎng)老險，互聯網金融包括陸金所、平安好房、平安好車，平臺包括平安科技，中心有人力資源中心。再深入分析，平安在業(yè)務上將架構專業(yè)化，三

4、大板塊下包含各自細分子業(yè)務模塊，如業(yè)務工作涉及了三大板塊，則放入共享平臺，如平安科技、平安數據科技、平安財付通、平安渠道發(fā)展等；職能方面設置了四大職能中心，分別為財務、人力資源、行政、內控管理中心，可見平安將可共享支持的業(yè)務與職能高度集成化，實現了集團化規(guī)范管控。平安成立一波三折，首度申報遭人民銀行否決，二次申報遭人保否決，當時馬總沒有放棄帶著員工書信去了中南海，1988年3月21日得到了批文。當時有社會保險公司和中國工商銀行分別出資49%和51%合資成立，當時在深圳蛇口宣布成立。講解員帶我們來到一個公司辦公室場景，還原了當時平安剛剛成立的時候的簡陋環(huán)境，打印機、辦公桌椅歷歷在目，連很多機器都

5、是工商銀行租借的。第一代平安業(yè)務員騎著單車，懷揣地圖，拿著公司執(zhí)照復印件到大街小巷推銷產險，非常不容易，第一張就是產險保單。后來公司發(fā)展較快，成立了海南分公司。1989年公司就發(fā)放原始股，1.9萬員工持股，2012年公司為了風險管控收回原始股，成就了一批百萬和千萬富翁。1993年-2003年平安公司快速發(fā)展，1994年引進外資，是第一家引進外資企業(yè)，引進了摩根和高盛，當時是以觀察員的身份引進外資，2005年匯豐收了摩根和高盛的股份，后來出給了泰國正大。這些公司在期間都獲得了很好的投資收益。人才三論：過橋論、貓論、船長論。過橋論是指企業(yè)通常都要摸著石頭過河，誰也不知道石頭下存在什么風險，馬總提出

6、如果河上有橋，可以支付一定過橋費，節(jié)省時間避免風險過河也能降低風險，人才和技術就是這座橋。貓論指的是不管什么貓，能捉到老鼠就是好貓，意指平安對于人才的兼容并包，不唯資歷、學歷。船長論是指平安原來只是大海中的一座小舢板，馬總是掌舵人；現在的平安是航空母艦，因此需要為船長尋找更有專業(yè)經驗和能力的大副二副和水手。1994年平安已經有資金可以拓展壽險，當時沒有營銷體系，從臺灣請來大師培養(yǎng)人才，建立營銷體系。中國平安關注公益事業(yè)，為中國紅十字會捐獻了38輛獻血車，平安大學成立是2006年5月26日，到參觀當天正好是10周年，很有意義。平安在全國捐獻了116所愛心小學。平安是在1994年引入外資后，就迅速

7、開展了管理規(guī)范化和財務透明化工作。聘請國際知名會計事務所和精算事務所，出具國際標準的財務和精算報告，第一家引入國際通行的核保核賠制度，形成行政與業(yè)務相關關系、相互制約的管理體系。1996年4月，平安收購了中國工商銀行珠江三角洲金融信托聯合公司，更名為“平安信托投資公司”。2002年經中國人民銀行批準重新登記注冊，注冊資本經過三次增資擴股，成為國內注冊資本最大、質量最好的信托公司。1997年，聘請麥肯錫咨詢公司對公司成長策略、組織架構、業(yè)務流程等展開全方位改革。麥肯錫幫助平安確定了“以產險為基礎，壽險為核心，證券信托兩翼齊飛”的發(fā)展方向，設計了完善的投資架構和業(yè)務流程，隨后相繼開展“戰(zhàn)略規(guī)劃”、

8、“壽險流程改造”、“人力資源”等項目改革，是國際先進的企業(yè)管理思想在平安生根、開花、結果。平安的文化與價值觀。“專業(yè)創(chuàng)造價值”是平安人始終堅持的價值觀。希望在人們心中建立平安就是靠專業(yè)吃飯的，平安就是專業(yè)，購買平安產品的客戶享受的一定是最專業(yè)、最有價值的服務。在人才隊伍建設方面，平安強調讓員工成為專家專才。并認為這是是平安實現百年老店并保持基業(yè)長青的基礎。通過鉆石俱樂部、平安高峰會、MDRT（百萬圓桌會議）、IQA（國際品質獎）等方式逐步實現。平安公司不斷完善三會制度，股東會、董事會、監(jiān)事會三會架構健全、職責清晰，運作獨立規(guī)范，董事會下設專業(yè)委員會專業(yè)決策，執(zhí)行委員會貫徹落實。平安建立了完善的

9、主管問責機制。上級對下一級崗位提出三年任期目標，分解到年度；候選人根據目標提交實施計劃，上級據此選拔任用，下級根據年度目標實施年度計劃，年中和年末由上級主管考核評價，結果分為：卓越、完全勝任、勝任、待觀察、合格五個檔次。根據考核結果決定獎懲、調級、獎勵等。平安強調企業(yè)必須守法，并提出“品質優(yōu)先、利潤導向、遵紀守法、挑戰(zhàn)新高”的十六字經營方針，明確強調遵紀守法。建立了事前、事中、事前的風控三防機制。平安堅持穩(wěn)健的財務政策，實行透明、符合國際標準的財務報告制度。平安采納國際標準的準備金提存標準和方法。引進甲骨文（Oracle）財務系統(tǒng)，確保財務報告實時準確；實行年度預算制度，進一步加強財務、成本控

10、制。自2004年以來，平安對集團整體客戶群、渠道、產品和后臺進行了全面整合，力爭通過建設一個國際一流的綜合金融服務平臺，全面開展財產保險、人參保險、銀行、養(yǎng)老保險、健康保險、信托投資、證券、資產管理等多元業(yè)務。2006年6月，平安在上海張江建設的全國運營管理中心正式投入使用，中心依照國際先進標準規(guī)劃和配置，可實現服務標準化、客戶資源共享、后臺運作統(tǒng)一標準，有效降低成本，控制風險，是對金融企業(yè)業(yè)務流程的重大變革，對提升平安集團的核心競爭力具有重大意義。平安高層將此后援平臺成為“大廚房”。平安可以在這個廚房中為客戶提供標準一致卻有差異化的服務?！昂孟褚粋€大廚房、什么菜都可以做，點什么菜，我都可以上

11、?！蔽磥淼钠桨玻瑱C會與挑戰(zhàn)并存。機會方面，從經濟環(huán)境看，中國持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展為金融業(yè)平穩(wěn)發(fā)展贏得市場基礎；從人口結構看，4億多人將進入中產階級，財富更快的集中于高收入階層并逐步實現共同富裕；在客戶需求方面，中國家庭金融資產年均增幅超過15%，資產構成發(fā)生變化，對多元化金融產品及服務的需求將快速增長；從行業(yè)趨勢看，科技推陳出新，新科技在金融業(yè)的應用前景廣泛。挑戰(zhàn)方面，同業(yè)競爭：內外金融市場主體增多，保險、銀行、投資三大業(yè)務均面臨競爭加劇、利潤下降問題；消費趨勢：消費者更加依賴網絡、本地導航定位、移動終端進行消費活動，重視體驗與口碑，變得難以影響；客戶議價能力：隨著客戶需求和購買力的增加，以及產品的

12、豐富，客戶議價能力越來越強；金融脫媒化：隨著互聯網的快速發(fā)展，金融機構分行業(yè)經營的界限正在被逐漸打破，信息逐漸對稱使更高水平服務金額低成本經營能同時做到，金融行業(yè)的壟斷壁壘將被以新科技為核心競爭力的新公司沖擊。平安將堅持“綜合金融”的道路不動搖，逐步實現第一代向第二代綜合金融的轉變。在參觀之后，我們一行人來到平安大學的一間教室，與平安集團首席學習官梁冰進行學習交流。二、學習交流篇梁冰先生是我國最早從事企業(yè)大學管理的專家。他曾在GE、IBM、復興集團從事企業(yè)大學建設工作。2015年，梁總來到平安大學，擔任平安的首席學習官。此次他以問答的形式與在座學員進行交流。（一）、平安大學根據業(yè)務發(fā)展，未來的

13、定位？答：華為在為未來做準備，平安也在做轉型，過去高管建設按照勝任力模型做，現在在整理做平安自己的一套人才培養(yǎng)系統(tǒng)，目前經濟態(tài)勢不好的情況下，平安有自己獨到的地方，從內部看，有些對平安有關鍵作用，類似于HP之道，為什么海底撈很好，但是很多人學不會，因為學習一套好的管理是很難的，平安的經驗是總結內部的經驗與知識，不斷實現內部提升，平安目前在做一個案例中心，顧問會走進企業(yè)，幫助企業(yè)、專業(yè)公司去萃取案例，例如有很多銷售，為什么有些銷售很好，有些一般，20%的優(yōu)秀銷售如何實現？因此需要對優(yōu)秀的銷售溝通并萃取，并盡快教會剩下80%的銷售，目前在大力推進。目前還在做集團公司的人力資源提升，也是一樣，就是提

14、取出來做的很好的經驗，萃取出來，提升整體素質和業(yè)績，使大學為企業(yè)戰(zhàn)略服務，為業(yè)績服務。培訓的原點是什么呢？教學其實就是中國實際，過去拿了很多，但是現在在總結。還有一方面就是在線平臺，目前有600多企業(yè)在使用在線平臺（知鳥平臺），不僅員工在用，其他企業(yè)也在免費參與共享和建設，共享資源，共贏發(fā)展，共建企業(yè)知識庫。只要能做線上，就不做線下，要做線下，一定回答為什么做線下，目前所有班都是O2O，2015年節(jié)省了培訓差旅費1億多。每年在平安大學培訓有100間教室，600畝地，培訓10萬人，新員工過去要培訓90天，目前可以節(jié)省到5天，高管的培訓時間也在縮短，從原來半年壓縮到4-5天。線上組隊建案例，線下翻

15、轉課堂。1994年就引進了高盛、摩根的先進管理，麥肯錫每年花費過億，平安懂得學習的意義，平安會主動學習優(yōu)秀的標桿企業(yè)，快速咨詢學習，必須向世界級的企業(yè)學習，麥肯錫收費很高，但是平安愿意，確實有收獲，平安比較厲害的執(zhí)行力，他只要相信提供的方案，就肯定會有很好的執(zhí)行力。平安有首席創(chuàng)新官，每天在世界各地了解動向。去年平安進入世界企業(yè)100強，96位，是中國非國有企業(yè)第一次，在福布斯排名30多名?；氐竭@個問題，幾點概括：一是未來大學的發(fā)展關注戰(zhàn)略，準備好團隊；二是大規(guī)模課程全部上線，80%以上都上線，平安目前有130萬人（加上代理人），大量O2O解決很多問題，未來的趨勢就是這樣。（二）、集團公司對于銀

16、行、保險、投資等不同產業(yè)板塊的管理模式?組織模式采用何種架構，獨立公司、產業(yè)本部、其他？答：平安這種模式不多，平安是集團管控，分業(yè)經營的模式，每個公司是獨立的，平安的集團管控體現在總部的五大中心，平安的人力資源中心已經從行政型轉入人力資源經營，就是高度參與業(yè)務、引領業(yè)務，平安的CHO高度是集團的董事和執(zhí)委，參與戰(zhàn)略公司，協(xié)助董事長去管理企業(yè)，是其他企業(yè)CHO不具備的，體系要做好，人要找到、團隊要做起來、薪酬激勵要理順。平安的人力資源管理在總部有三大功能，一個功能就是紅綠燈，紅綠燈就是制定游戲規(guī)則，公司往哪里去，產投機制怎么建？紅燈是紅線，如業(yè)務增長一定要超過人員增長，專業(yè)公司都是HRBP，執(zhí)行

17、戰(zhàn)略；人力資源工作與總裁的思維完全一致，幫助從人角度管理公司；還有風控、法務、財務中心等，平安大學管理所有集團培訓預算，專業(yè)公司超過3-5萬以上要大學批準，由集團進行管控，品牌也是集中管理。平安的發(fā)票不是在各個專業(yè)公司報銷，就是在共享后援中心集中報銷，大集中有陣痛，但是在后來確實體現了效率，大大提升了管理水平與規(guī)范性。馬總向全球企業(yè)學習，學習了匯豐的經營，大集中就是在公司人員就是打仗、管市場、向前沖，所有后面的是系統(tǒng)管、系統(tǒng)管、流程管，例如人力資源在平安只有40多人，大部分工作外包，外包給內部公司開展，總部人力資源的人都是智慧囊，實際是實現了專業(yè)分工，招聘等事務外包出去，這樣成本大大降低，工作

18、非常專業(yè)，財務全部集中，但是必須要建設現代化的管理機制和信息系統(tǒng)，中間過程會很亂，平安也是有陣痛的，投資十幾億沒有效果，中間很亂，因為涉及系統(tǒng)把人的權利拿走了，很多人因此離開，因此要做好準備。不過不要緊，之后會實現倦鳥歸巢?？偛繉Ω鲗I(yè)公司的業(yè)務全力支持。平安招聘人有核人官，把最后的關，看看符不符合平安的價值觀，有一票否決權。好處是保證了團隊價值觀的一致，保證了效率。平安在人進來時要進行一堆測試，主要是測試團隊合作精神，有自己一路走過來的經驗。（三）、采用各種機制措施，促進不同業(yè)務模塊的協(xié)同合作，以形成合力，并探索跨界融合？答：這里就談到企業(yè)大學，一個大型集團公司，必須要高度關注好文化與價值觀

19、工作，必須實現文化價值觀統(tǒng)一；平安有28家專業(yè)公司，企業(yè)大學的課程無法覆蓋到全部公司，能做到10%就不錯了，因此企業(yè)大學會把新員工文化價值觀的課程做成課件包，做好專業(yè)公司的培訓工作，丟下去由專業(yè)公司再進一步深化；第二，平安除了有激情還有方法論，就是怎么更高效完成工作，在高管身上有體現，平安的工作方式很一致很獨特，平安的工作方法論是麥肯錫的延伸和發(fā)展，平安大學也把這些提煉出來，做成了培訓項目，培訓高管和干部，例如開會怎么開？平安對開會有嚴格要求，上周未完的事，進展，遺留問題，PPT要求？不能廢話，亮明觀點，論證為什么這么說，都有方法論支持。確保整個集團的執(zhí)行力貫徹到位。（四）平安在培訓體系建設中

20、經歷了哪些階段，怎么逐步開展建設工作？答：最早平安大學的負責人是GE過來的，我是在91-95年在GE，大學構架是在通用電氣基礎上，起點很不錯。有一大塊是領導力上，20%創(chuàng)造80%價值，對所有的主管、經理人、執(zhí)委的訓練健全，通用技能和效率提升技能，還有文化價值觀的部分。這是大學最早部分。十年經歷后，目前就不是規(guī)矩走了，而是圍繞戰(zhàn)略展開，支持業(yè)務，中國經濟發(fā)展太快，華為已經完成了轉型，通用電氣經歷了IBM的流程化這些過程，韋爾奇打破了這些，重構了系統(tǒng)；IBM就沒有這個變革徹底，沒有革命，IBM很經典，但是把經典扔掉了；現在誰在做經典，就是華為，任總始終堅持，把經典很好的復制在華為。目前看國內企業(yè)大

21、學，有很多誤區(qū)，有些公司都快沒有了，還要做企業(yè)大學；當時在復星時，如果公司不好，沒法說培訓真的好，所以企業(yè)大學真的應該回歸到真正應該做的部分，企業(yè)大學不是商學院，老板有沒有感知?業(yè)務經理有沒有感受到支持而不是掣肘？華為很好的回答了這個問題。當時在復星就是這個問題，怎么回答老板培訓怎么給他帶來價值，最后就是沒有人聽你的，你沒有話語權，真正做的好的，國內還是不多，眼光很低，沒有上升至老板的層面，沒有面向未來培養(yǎng)人才，讓員工站在千人的肩膀上發(fā)展。大學很重要的一點就是怎么把公司的知識經驗傳承下來。我們自己的知鳥在線平臺，目前員工都在平臺做客，需要給工具，知鳥沉淀知識，所有經理、優(yōu)秀員工必須要寫案例、做

22、微課，才能獲得提升。目前很多班，就是集中優(yōu)秀員工先萃取提煉，然后培訓微課工具，幫助公司萃取很多的東西。平安一直堅持末尾淘汰制，排名這件事也準備做成案例。（五）希望加入聯盟，共同發(fā)展答：下圍棋怎么成為高手，就是一定比其他人多想幾步；團隊談包容和危機文化，需要包容文化包容全球人才，危機文化是指始終保持不懈怠的心理，平安辦公室墻上就是一個人爬到山頂，后面就是懸崖；平安經常在想年份不好怎么辦，因此建立了很多蓄水池，留住團隊。目前建立的weka聯盟，目的是什么？就是建立一個資源共享生態(tài)，上周北京開大會，提出了師資問題，還有如何實現企業(yè)互訪，CEO訪談，通過聯盟就可以實現。（六）、平安集團的內訓師來自哪里

23、？是專職還是兼職？如何選拔培養(yǎng)和成長通道？答：內訓師是企業(yè)非常重要的職業(yè)，平安大學除了教研團隊，幾乎沒有全職的老師，80%來自業(yè)務單位，這些人在集團公司過，又紅又專，經過認證，才可以去講課。目前也在加強給內訓師提供更好的環(huán)境，必須像是個俱樂部，定期組織活動，給與一些激勵和獎勵。做培訓師會影響更多人，對工作和晉升有幫助。（七）、是先有好的企業(yè)后有企業(yè)大學，還是相反？平安通過投入這么多的培訓資源，目的是什么？夢想是什么？答：韋爾奇就是在GE企業(yè)大學發(fā)動的變革，他在企業(yè)大學召集了高管和未來的高管發(fā)表演講，因此認為企業(yè)發(fā)展和培訓發(fā)展就是相輔相成的，大學在通用電氣的變革中扮演了重要的作用。平安發(fā)展很快，

24、馬總非常會學習，不斷走不斷學習，學習麥肯錫、IBM、GE、匯豐，后來學習臺灣的壽險，也學習到和認識到了，沒有企業(yè)大學就保證不了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，無法統(tǒng)一員工的思想和意識，保證如此高的執(zhí)行力與企業(yè)大學不無關系，企業(yè)大學就是核心的造血機制。馬總知道為什么要投入如此巨大的培訓資源，每年過億的培訓費用，因為他知道要確保基業(yè)長青，必須走出這一步。華為大學非常值得學習，任正非一半時間是在大學，關注關鍵人才培養(yǎng)，關注未來戰(zhàn)爭。（八）、沒有專業(yè)內訓師怎么做知識萃取，做領導力培訓？答：大學的教授往往不適應企業(yè)，就是由沒有落地，沒有一線戰(zhàn)斗的經驗，因此最好的內訓師是懂業(yè)務的，平安大學沒有專職老師，但是有專職的80

25、人的教研人員，是做教學研究的，做設計的；目前在做幾件事情，一件事是企業(yè)新人文化項目，另一件事大學生培養(yǎng)項目中怎么融入生存技巧和業(yè)務。講師是磚，大學主要是做架構。（九）、平安大學有沒有下KPI考核指標？內部員工如何分解指標？答：平安的核心考核指標就是28家專業(yè)公司ceo的大學的滿意度，沒有天數、課程的要求。移動學習有四個人，領導力項目，企業(yè)文化項目，新任領導干部如何快速匹配，融入氛圍？這些外面沒法子采購，需要自己來開發(fā)，大學任務是需要組織各部門開發(fā)課程。經常做PK、比賽來激勵做出優(yōu)秀的課程。新員工的課程是很重要的，做成課件包，在全集團傳播。大學也在扮演咨詢公司的角色，給各個業(yè)務提供支持。（十）、

26、專業(yè)公司hr和大學在培訓上如何分工？答：大學做共性東西，專業(yè)公司做自己的專業(yè)，可以設想成不同的學員，專業(yè)的各公司自己做。規(guī)劃和預算是大學管理。（十一）、很多的培訓需求如何做體系化的分析和排列？答：共性的東西總部做，案例萃取班大學組織，讓他們回去交，看到需求主要是設計和復制，協(xié)助專業(yè)公司做好工作支持。（十二）、線上線下的方式中線上占80%，企業(yè)文化價值觀是什么方式呈現？答：文化很多是用案例實現的和感知，聽起來有味道?？梢宰寖?yōu)秀的經理人和員工對話，教會員工如何成功，很多微課就是關于文化的。大學來組織，大學來做平臺和機制，做微課大賽。老師專家把樣子建立起來，員工參考學習，可以建立排行榜，影響的感覺很

27、好。會做有料就很容易做。（十三）、挑選企業(yè)大學老師有什么標準？答：首先是自愿的，必須要經過認證，合格才可以上課。平安的教師評價采用NPS凈推薦值指標，要求是很高的。三、感受（一）、平安的發(fā)展其實就是深圳特區(qū)改革發(fā)展的縮影，就是蛇口人敢打敢拼的縮影。從闖中南海上書，到引進外資，再到學習國際管理制度，再到新的產業(yè)布局，到國內第一家成立企業(yè)大學。一步一步的第一次成就了平安的領先，如何當時因為沒有別人先做過而不去嘗試呢？就沒有今天的平安，沒有6萬億的資產規(guī)模和130萬的人才隊伍。（二）、摸著石頭過河沒錯，也要有橋搭橋，快速借鑒提升。平安的發(fā)展到轉型階段，也是對標照搬了很多國際優(yōu)秀公司的管理模式，外部咨詢采取的麥肯錫的，在此基礎上本土化和提升，效率和效果十分明顯，值得我們借鑒。（三）、集團化的組織架構設計尤為關鍵，應結合業(yè)務發(fā)展特點因地制宜。平臺也有類似于我們的三大板塊，架構共性上是也有三大板塊的類似事業(yè)部，區(qū)別是平安公司將可以共享