戰(zhàn)略與計劃管理體系

1、戰(zhàn) 略與計劃 管理戰(zhàn)略與計劃管理，一般包括如下管理方案及制度:戰(zhàn)略選擇與規(guī)劃多元化戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略投資管理計劃體系建立與管理年度全面預算管理年度經(jīng)營計劃管理年度經(jīng)營計劃書干部業(yè)績述職管理經(jīng)營管理評價內部審計管理第一章、戰(zhàn)略咨詢知識一、戰(zhàn)略管理咨詢地位和特點1、戰(zhàn)略管理含義：企業(yè)為了實現(xiàn)生存和發(fā)展目標，對戰(zhàn)略的規(guī)劃過程和實施過程進行管理。其特 點高端性、目的性、適應性、整體性和綜合性、長期性和全過程性、競爭性、科學性、風險性。2、戰(zhàn)略管理咨詢含義：咨詢顧問根據(jù)企業(yè)生存和發(fā)展要求，通過對企業(yè)外部內部環(huán)境調查研究所 取得的信息資料，指導企業(yè)高級管理層進行業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，和制定目標實現(xiàn)管控機制。增強企業(yè)對環(huán)

2、 境的適應能力，推動企業(yè)合理配置資源，增強企業(yè)競爭力。其特點：鮮明的目的性、信息來源廣泛性 及準確性（需要數(shù)據(jù)庫、行業(yè)研究報告支持），規(guī)劃的困難性及高難度，設計方案的創(chuàng)新性，取得成 果的長期性。3、 戰(zhàn)略管理三層次：一層次，總體戰(zhàn)略（公司業(yè)務定位及發(fā)展）、二級戰(zhàn)略（大型企業(yè)事業(yè)部、分 子公司業(yè)務戰(zhàn)略）、三層次，職能戰(zhàn)略（企業(yè)各職能部門業(yè)務策略和管理設想）。4、戰(zhàn)略咨詢基本程序：分析現(xiàn)狀；判斷存在問題；確定咨詢課題；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略目標管控辦法 制定。二、戰(zhàn)略目標咨詢1、企業(yè)使命：是對企業(yè)生存和發(fā)展的總方面所作出的選擇。市場定位和行業(yè)定位、業(yè)務定位2、戰(zhàn)略目標：是在定性研究基礎上對企業(yè)發(fā)展的總水平

3、所作出的定量的謀劃。3、企業(yè)經(jīng)營方針：是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點所確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活 動應遵循的基本原則、指導規(guī)范和行動方略。4、企業(yè)總體戰(zhàn)略：是指由企業(yè)最高管理層所選擇和制定的，處于統(tǒng)帥地位，指導企業(yè)各項經(jīng)營事 業(yè)長期發(fā)展的帶總體性的謀略與方略。5、總體戰(zhàn)略咨詢內容：企業(yè)經(jīng)營態(tài)勢戰(zhàn)略：發(fā)展型、穩(wěn)定性、緊縮性戰(zhàn)略；經(jīng)營規(guī)模戰(zhàn)略：小中 大超大規(guī)模戰(zhàn)略；經(jīng)營事業(yè)戰(zhàn)略：單一化、多樣化、全領域經(jīng)營戰(zhàn)略；經(jīng)營空間戰(zhàn)略：本地化、區(qū)域 化、全國化、國際區(qū)域化、全球化經(jīng)營戰(zhàn)略6、二級戰(zhàn)略：是在總公司領導下，對所選擇的某一事業(yè)和業(yè)務板塊的發(fā)展作出長遠性的謀略和方 略。7、二級戰(zhàn)略咨詢內容：

4、基本競爭戰(zhàn)略：同行同業(yè)，同類產(chǎn)品生產(chǎn)廠家或替代品生產(chǎn)廠家，為獲得 有利競爭地位所作出的長遠性的謀略和方略，包括產(chǎn)品質量領先、差異化、重點化戰(zhàn)略三戰(zhàn)略；投資 戰(zhàn)略：根據(jù)產(chǎn)品所處生命周期，分別采用不同投資規(guī)模，包括積極投資、追加投資、不投資或少投資、 投資撤退等戰(zhàn)略。8、企業(yè)職能戰(zhàn)略 ：是指為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，運用各種專業(yè)職能，使企業(yè)各項經(jīng)營管理活動適應企業(yè)總體戰(zhàn)略和二級戰(zhàn)略的需要所作出的長遠性的謀略和方略。 。9、職能戰(zhàn)略咨詢內容： 市場戰(zhàn)略：是指企業(yè)投入有效的資源，使產(chǎn)品進入并占領目標市場，并擴大其市場份額所作出的 。按企業(yè)實力和市場引力組合的不同分，成長性、維持性、和退出性市場戰(zhàn)略。

5、按產(chǎn)品與市場信息組合不同分信息滲透型、市場開發(fā)性、市場創(chuàng)新型、混合市場戰(zhàn)略。按市場方位不同分單方位、 多方位、全方位市場戰(zhàn)略。按地理區(qū)域分本地、地區(qū)、區(qū)際、全國、國際區(qū)域、全球市場戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略：是企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)某種產(chǎn)品或多種產(chǎn)品去滿足目標市場顧客的需要，以實現(xiàn)企業(yè)總體 戰(zhàn)略目標所作出的 。按產(chǎn)品生命周期不同分，投入期的以新領先、新產(chǎn)品完善、新產(chǎn)品形象戰(zhàn)略，成長期的新產(chǎn)品擴大化、新產(chǎn)品名牌戰(zhàn)略，成熟期的改進產(chǎn)品、收益、減產(chǎn)或淘汰戰(zhàn)略。按產(chǎn)品 新穎程度分全新性、換代型、改進型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。按產(chǎn)品新范圍和新水平分，地區(qū)級、國家級、 國際級、世界級新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。按產(chǎn)品開發(fā)方向分功能化、規(guī)格化、精

6、密度、節(jié)能化、特色化、開 發(fā)戰(zhàn)略。按產(chǎn)品結構優(yōu)化內容不同分服務方向、用途、材質、序列結構優(yōu)化戰(zhàn)略等。其他職能戰(zhàn)略有：人力資源、技術和工藝發(fā)展、質量戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新等職能戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略：是企業(yè)中最高層次的戰(zhàn)略，它根據(jù)企業(yè)的愿景和使命確定企業(yè)的經(jīng)營范圍，合理配置 經(jīng)營所需資源。公司戰(zhàn)略涉及分支機構，覆蓋所有多元化業(yè)務及各個管理職能領域。業(yè)務戰(zhàn)略：是多元化業(yè)務公司的各業(yè)務單位的戰(zhàn)略，涉及的問題是，公司管理者應采取什么樣的 行動和策略， 以在某一項具體的業(yè)務中產(chǎn)生成功的業(yè)績。 業(yè)務戰(zhàn)略的核心是如何建立更加強大的長期 競爭地位。職能戰(zhàn)略：又稱戰(zhàn)略措施，是管理者為特定的職能活動制定的策略規(guī)劃，支持業(yè)務戰(zhàn)略

7、和公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。三、戰(zhàn)略咨詢方法1、外部環(huán)境分析法 ：宏觀、中觀、微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境分析：企業(yè)的間接環(huán)境，政治法律環(huán)境、科技、社會文化、自然資源和人口環(huán)境。 中觀環(huán)境分析：企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境，對客戶已經(jīng)進入或準備進入行業(yè)的壽命周期階段進行分析， 分析行業(yè)在社會經(jīng)濟中的地位和作用，再分析行業(yè)的基本特性。2、企業(yè)內部條件分析 ：內部條件指企業(yè)開展經(jīng)營活動所依據(jù)的物質技術條件和經(jīng)營管理能力包括 其所擁有的核心資源和核心能力的狀況。分析方法：一是企業(yè)資源和能力分析法，首先分析且所確定的在未來一定時期的戰(zhàn)略及所需的資源和能力， 其次搞清現(xiàn)有狀況判斷其與所需的差距， 再次分析企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標， 對核心

8、資源和核心能力的把握， 即是否已具有確保實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的優(yōu)勢的核心資源和核心能力。二是企業(yè)管理者能力分析法：企業(yè)領導班子確定企業(yè)使命的戰(zhàn)略目標的能力分析；整體素質和能 力結構分析、戰(zhàn)略管理者領導風格分析。3、總體戰(zhàn)略咨詢分析法 投資組合分析法：通過對企業(yè)經(jīng)營領域的結構的調查，對各領域經(jīng)濟效益測算和分析，提出對各 個經(jīng)營領域的投資重新進行調整和優(yōu)化組合， 以取得更好效益。 主要采用行業(yè)吸引力指標和競爭地位 指標進行分析。SWTQ優(yōu)劣勢機會威脅）分析法：通過對企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅、對企業(yè)內部條件的優(yōu)勢和 劣勢的系統(tǒng)分析和綜合評價，為企業(yè)確定經(jīng)營戰(zhàn)略提供客觀依據(jù)。分析時，首先將客戶企業(yè)與競爭對手進

9、行比較，找出企業(yè)客觀存在的優(yōu)劣勢，其次通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的有利因素即機會，不利因素即威脅，再次將優(yōu)劣勢機會威脅的具體內容通過繪制十字圖加以展開，最后對四個因素進行綜合分析，作出評價，提出企業(yè)揚長避短的 戰(zhàn)略改善方案。4、二級戰(zhàn)略咨詢 行業(yè)結構分析法：對企業(yè)現(xiàn)有競爭對手、潛在的加入者、替代品生產(chǎn)者、購買者、供應者進行綜合分析，提出策略。行業(yè)壽命分析法行業(yè)戰(zhàn)略集團分析法：搞清行業(yè)內存在的戰(zhàn)略集團，是什么原因形成的，各自戰(zhàn)略上的不同點， 其次分析各集團之間的競爭狀況， 再次分析集團內部企業(yè)之間的競爭， 最后分析客戶企業(yè)選擇戰(zhàn)略集 團情況。行業(yè)壽命分析法。5、職能戰(zhàn)略咨詢市場

10、戰(zhàn)略咨詢方法：市場細分法、市場結構分析法。產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢包括產(chǎn)品壽命周期分析法、獲 利能力分析法。第二章 戰(zhàn)略咨詢資料收集一、內部信息收集1、收集內容，歷史沿革、重大會議紀要、原有戰(zhàn)略規(guī)劃、股權結構及治理結構、各項經(jīng)濟技術 指標完成情況報表、組織結構、人力資源結構主要制度流程、生產(chǎn)技術情況、市場營銷、財務狀況、 對競爭對手等行業(yè)信息資料等。2、收集辦法，訪談、書面資料、問卷、現(xiàn)場觀察。二、外部資料收集1、收集內容，國家相關政策、法規(guī)；行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢（目前行業(yè)供求情況、生產(chǎn)者的情況、 國家相關政策對行業(yè)的導向作用等） ；市場產(chǎn)品結構化概況（供求狀況、發(fā)展趨勢等） ；市場（產(chǎn)品） 競爭狀況（主要

11、競爭者、生產(chǎn)規(guī)模、技術工藝、核心競爭力、管理模式及其發(fā)展規(guī)劃等，尤其是優(yōu)勢 企業(yè)相關信息）；技術和研發(fā)狀況（行業(yè)主要生產(chǎn)技術發(fā)展情況、行業(yè)未來生產(chǎn)技術發(fā)展趨勢、行業(yè) 研發(fā)規(guī)模、結構等） 。2、收集渠道，主要是查詢咨詢公司數(shù)據(jù)庫、查閱國家或地方統(tǒng)計數(shù)據(jù)和專業(yè)雜志和期刊文章、 外部專家訪談、市場調查公司報告和上網(wǎng)搜索相關資料等。國家地方行業(yè)相關網(wǎng)站，統(tǒng)計局網(wǎng)站；行 業(yè)出版物國家年度報告、行業(yè)年度報告，專業(yè)雜志和期刊；拜訪行業(yè)內專家。第三章 企業(yè)內部資源和能力分析通過進行客戶內部資源和能力的分析，在于搞清客戶資源和經(jīng)營能力狀況，確認核心資源和核心 能力，以發(fā)現(xiàn)問題及原因、確定優(yōu)勢劣勢、明確戰(zhàn)略方向和

12、制定目標。能力方面的內容：挖掘企業(yè)資源和能力中有價值和競爭力的因素。從職能視角研究和分析企業(yè)能力：1、營銷能力： 產(chǎn)品線的寬度；獲取有用市場信息的能力；市場占有率；分銷渠道數(shù)量、規(guī)模和控 制程度；高效的銷售團隊，洞察消費者需求；產(chǎn)品服務的形象、聲望、質量等2、財務能力： 獲取短期資本的能力；獲取長期資本的能力及發(fā)行股票的能力；相對于行業(yè)和競爭 對手的資金成本；與所有者、投資人和股東之間的關系；價格 - 收益比；有效資本，資本結構的靈 活性；有效地成本控制、縮減成本的能力等；3、運營能力 ： 生產(chǎn)技術部門，材料成本和利用率水平；與供應商的關系，供應績效水平；存貨控 制系統(tǒng)、存貨周轉率；經(jīng)濟規(guī)模；

13、設施布局和利用率，技術有效性；縱向一體化程度；產(chǎn)品附加值和 利潤率；設備的效率和成本收益比；研發(fā)技術 - 創(chuàng)新等；4、人力資源能力 ：人事管理；員工技能和士氣；與行業(yè)競爭者相比的員工工資成本、關系成本； 人事政策的效率和效果；激勵制度的有效性；5、組織管理能力 ：組織結構； 組織形象和聲譽； 組織的溝通系統(tǒng)； 總體控制系統(tǒng)有效性和實用性； 組織文化；高層管理者的技能和興趣；組織內部協(xié)同合作；第四章 企業(yè)外部環(huán)境分析、分析內容外部環(huán)境是客戶業(yè)務邊界外影響或潛在影響其經(jīng)營績效的所有因素或力量的總和。1、總體環(huán)境分析 ：指對廣闊的社會環(huán)境中影響到客戶的各種因素進行分析的過程。這些因素包括 人口、經(jīng)濟

14、、政治 / 政策和法規(guī)、社會文化、技術和全球環(huán)境等六個方面；2、行業(yè)環(huán)境分析 ： 行業(yè)屬性的確定；行業(yè)歷史和發(fā)展趨勢，演變過程中的存在的機遇和威脅；行 業(yè)結構分析（集中度、競爭程度、市場占有率、進入壁壘大小等，需求結構（產(chǎn)品差異化和多元化程 度、產(chǎn)品需求增長率等） 、產(chǎn)業(yè)鏈結構（行業(yè)內縱向一體化程度等）等結構要素及行業(yè)結構的變化歷 史和發(fā)展趨勢進行分析；行業(yè)內企業(yè)行為分析，主要競爭對手歷史和當前策略策略、行動以及行業(yè)結 構變化的反應等行為模式進行深入剖析； 行業(yè)關鍵成功因素分析， 總結出客戶所處行業(yè)內企業(yè)實現(xiàn)成 功競爭所必須具備的條件即關鍵成功因素進行分析。3、市場和競爭環(huán)境分析 ： 五力分析

15、、競爭者分析、戰(zhàn)略群組分析等層次對競爭環(huán)境進行分析。市 場分析，是對客戶經(jīng)營業(yè)務領域所涉及行業(yè)的市場總量變化、各產(chǎn)品的容量及結構變化、各地區(qū)的容 量及結構變化、各消費群的容量及結構變化、消費者購買因素及購買動機的變化、消費者購買行為的 變化等方面的分析。通過市場分析，可以發(fā)現(xiàn)市場機遇，并識別客戶所處行業(yè)結構的未來變化趨勢和 發(fā)展方向，以評估行業(yè)吸引力和客戶在行業(yè)中的位置；影響競爭因素的分析：通過對影響客戶競爭的因素，如進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應 商威脅、購買者威脅等因素進行分析。即五力競爭模型。競爭者分析：主要是將本企業(yè)與競爭對手在市場、渠道、技術、財務等各方面對比，了解客戶與 競爭對

16、手的相對戰(zhàn)略位置。了解競爭者的行為模式、目的和戰(zhàn)略意圖。4、行業(yè)標桿企業(yè)關鍵成功要素分析第五章 戰(zhàn)略管理工具一、戰(zhàn)略分析工具 企業(yè)在經(jīng)營活動中經(jīng)常受到內外部各種因素變化的影響，如外部的經(jīng)濟環(huán)境的變化、技術的發(fā) 展進步、競爭對手增多等，內部財務狀況惡化、設備和能力的落后等，都會直接影響經(jīng)營績效，從而 影響企業(yè)戰(zhàn)略形成和發(fā)展。戰(zhàn)略分析，就是對于企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的影響因素進行分析，目的是通過一定手段和方法從復 雜的信息與實踐中，清理出重點影響客戶戰(zhàn)略形成的因素，便于下一步的戰(zhàn)略選擇和制定。1、PEST分析（外部環(huán)境分析）四個英文字母分別代表政治、經(jīng)濟、社會、技術，從四個方面分析企業(yè)所出宏觀環(huán)境的影

17、響。1.1 、政治法律環(huán)境：是指企業(yè)業(yè)務涉及的國家地區(qū)的政治體制、 政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等方面的戰(zhàn)略影響。 特別是關系到國計民生和意識形態(tài)的行業(yè)。政府對市場的干預程度、力度。法律法規(guī)，作為國家意志的強制表現(xiàn)，對于規(guī)范市場與企業(yè)行為有著直接的作用。立法在經(jīng) 濟上的作用主要表現(xiàn)在維護公平競爭、維護消費者利益、維護社會最大利益等三個方面。影響企業(yè)戰(zhàn) 略的政治和法律因素主要有： 企業(yè)和政府之間的關系； 環(huán)境保護法； 政府法規(guī)；外交狀況；產(chǎn)業(yè)政策； 專利法；政府財政支出；政府換屆；政府預算規(guī)模等。對企業(yè)戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量有： 政府管理、管制解除；特種關稅；專利數(shù)量；政府采購規(guī)模和政策

18、；進出口限制；稅法的改變；專利 法的修改；勞動保護法；公司法和合同法的修改；財政與貨幣政策的變化等。1.2 、經(jīng)濟環(huán)境：是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定過程中， 須考慮的各種國內外經(jīng)濟條件、 經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系等多種因素。 首先要考慮宏觀環(huán)境所處階段， 是蕭條、停滯、復蘇還是增長， 以及以怎樣一種周期規(guī)律發(fā)展。衡量指標有：國民生產(chǎn)總值：衡量一個國家或地區(qū)經(jīng)濟實力的重要指標；人均收入與消費品購買 力，可支配收入（扣除基本生活費用和所得稅后的收入） ；價格與通貨膨脹，通貨膨脹所造成的社會心理損害將對整個市場供求關系產(chǎn)生深遠的影響，如果 其程度超過企業(yè)的承受范圍，則戰(zhàn)略就會受到影響?；A設施，主要指一個國家或地區(qū)

19、的運輸條件、能源條件、通訊條件以及各種商業(yè)基礎設施的可 靠性及其效率。一定程度上決定著企業(yè)的運營的成本與效率。企業(yè)應重視的經(jīng)濟變量如下：經(jīng)濟轉型；可支配收入水平；利率規(guī)模經(jīng)濟；消費模式；政府預算 赤字；勞動生產(chǎn)率水平；貸款的難易程度；居民的消費傾向；通貨膨脹率；貨幣市場模式；國民生產(chǎn) 總值變化趨勢；就業(yè)狀況；股票市場趨勢；進出口因素；地區(qū)之間的收入和消費習慣差別；勞動力及 資本輸出；財政政策；匯率；價格變動；稅率；貨幣政策等。1.3 、技術環(huán)境： 是指企業(yè)業(yè)務所涉及國家和地區(qū)的技術水平、技術政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力、及技術發(fā)展的動態(tài) 等。企業(yè)必須關注所在行業(yè)的技術發(fā)展動態(tài)和競爭者的技術、新產(chǎn)品開發(fā)

20、等方面的信息。技術的快 速發(fā)展大大縮短了產(chǎn)品的壽命周期，越來越多的新技術導致了生活方式的重大改變。新技術對戰(zhàn)略的影響，新技術的發(fā)明和應用會促使新行業(yè)的興起，同時又會傷害乃至消滅另外一 些行業(yè)。客戶的盈利狀況也與客戶技術研究和開發(fā)的費用成正相關關系。企業(yè)在考慮和評價技術環(huán)境和制定戰(zhàn)略時，應該注意下列問題： 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術，這些技術對企業(yè)的重要程度如何； 外購的材料和零部件中包含了哪些技術； 上述技術中哪些是至關重要的，企業(yè)能否持續(xù)地利用這些技術，這些技術的發(fā)展動向如何，未來 會發(fā)生哪些變化，哪些企業(yè)掌握了最新的技術動向；企業(yè)對以往的關鍵技術曾經(jīng)做過哪些投資； 企業(yè)的技術水平與競爭

21、對手相比如何，企業(yè)與其競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)與設計、工藝革新與生產(chǎn) 等方面進行了哪些投資；外界對各企業(yè)技術水平主管排序順序如何； 企業(yè)產(chǎn)品的成本及增值結構是什么； 企業(yè)的現(xiàn)有技術換有哪些應用，利用程度如何； 這些技術正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化是什么； 企業(yè)進行技術投資的優(yōu)先次序是什么； 企業(yè)要實現(xiàn)目前的經(jīng)營目標需要擁有哪些技術資源；和增加哪些新技術； 企業(yè)的技術投資水平及增長速度應該在什么水平；哪些技術投資應予以削減或取消； 企業(yè)的技術對其競爭地位的影響如何。1.4 、社會文化、自然環(huán)境：社會文化環(huán)境， 是指企業(yè)業(yè)務涉及地區(qū)的民族特征、 文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、 社會結構、風俗習慣及

22、自然等情況。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有著潛移默化的影響。值得企業(yè)注意的社會文化因素有：企業(yè)或行業(yè)的特殊利益集團；對政府的信任程度；對退休 的態(tài)度；社會責任；對經(jīng)商的態(tài)度；對售后服務的態(tài)度。自然環(huán)境，是指企業(yè)業(yè)務涉及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等環(huán)境。自然環(huán)境不同 對企業(yè)戰(zhàn)略有一定影響。2、五競爭力模型：邁克爾波特于 20 世紀 80年代提出。用于競爭戰(zhàn)略分析?？梢杂行У胤治銎髽I(yè)的競爭環(huán)境。 五力分析評價：2.1 、供應者討價還價能力： 影響的因素包括，供應者所在行業(yè)的集中化程度、其產(chǎn)品的標準 化程度、所提供產(chǎn)品在本企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例、提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性、提供產(chǎn) 品的成本與企業(yè)自

23、己生產(chǎn)成本之間的比較、 提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質量的影響、 企業(yè)原材料采購的轉 換成本、供應者前向一體化的戰(zhàn)略意圖。2.2 、購買者討價還價能力 ：集體購買、產(chǎn)品的標準化程度、購買者對產(chǎn)品質量的敏感性、替 代品的替代程度、大力量購買的普遍性、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比例、購買者后一體化的戰(zhàn)略意2.3 、新進入者的威脅 ：新進入者帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，要求獲得市場份額。新 進入者的威脅程度取決于該行業(yè)對新企業(yè)的吸引力（當前利潤及增長率或者發(fā)展前景） 、進入壁壘以 及預期的抱負。企業(yè)需要研究進入壁壘難易的條件因素。2.4 、替代品的威脅 ：那些與企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。替代品

24、的盈利能力及 吸引力、替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略、購買者的轉換成本。3、利益相關者分析 用于分析其利益與企業(yè)利益相關的所有組織和個人，及其對與戰(zhàn)略的影響。利益相關者分析也是 戰(zhàn)略評價的有力工具。3.1 、利益相關者是指與企業(yè)有一定利益關系的個人或組織， 包括內部的和外部的。 分類如下： 內部：所有者和股東；經(jīng)營管理者；雇員。 外部：供應商；客戶；銀行和其他債權人；廣告商；競爭對手；地方及國家政府相關部門；新聞 媒體；公眾利益群體等。利益相關者能夠影響企業(yè)，其意見要作為決策時要考慮的因素，如何平 衡各方利益是戰(zhàn)略制定的關鍵問題。3.2 、利益相關者擁有的權力： 內部：等級制度賦予的正式權力，影響力

25、等非正式權力，資源的控制，擁有特殊技能，對結果的 控制力，參與戰(zhàn)略實施，關鍵部門崗位，不可替代作用，自主決定權等。 外部：資源依賴性，參與戰(zhàn)略實施，擁有知識 / 能力等。3.3 、利益相關者的期望： 利益關聯(lián)圖，清晰地描繪出利益相關者集團， 在采取新戰(zhàn)略時， 代表哪個集團的利益， 力量如何， 是推動力還是阻礙力，怎樣對待他們，風險與機會。根據(jù)相關者手中的權力、態(tài)度明朗性、對戰(zhàn)略關注程度進行了相關者分類和排序。企業(yè)據(jù)此與四 類相關者建立關系，進行不同程度地關注。D類是主要利益相關者，要高度重視；保持 C類滿意；對B 類及時提供信息；對 A 類不必過多關注。4、競爭對手分析 目的在于估計競爭者對本

26、公司的競爭性行為可能采取的戰(zhàn)略和反應，從而有效地制定企業(yè)自已的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。 分析的對象主要是對企業(yè)戰(zhàn)略可能產(chǎn)生重大影響的主要競爭者， 包括現(xiàn)有的和 新的和潛的競爭者。新的和潛在的進入者包括如下幾種：進入壁壘低的企業(yè)；有明顯經(jīng)驗效應或協(xié)同性收益的企業(yè)； 前向或后項一體化企業(yè)；非相關產(chǎn)品收購者，進入將給其帶來財務上的協(xié)同效應；具有潛在技術競爭 優(yōu)勢的企業(yè)。5、因果分析 通過對原因的詳細羅列可以找出影響的結果，或羅列出問題再尋找問題的結果的方法，以避免在分析問題時遺漏或疏忽。在實際分析中，通常先列出影響因素，或要解決的問題，然后找到重點解決該問題的途徑。常采 用頭腦風暴法提出所有可能的因素，

27、歸結到其類別之中，如人員、機器、資金、環(huán)境、方法、材料、 檢驗、管理機制等，找出焦點。二、戰(zhàn)略制定和選擇工具1、SWO分析（優(yōu)勢劣勢機會威脅的英文單詞首字母大寫） 在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)試圖將其戰(zhàn)略建立在其優(yōu)勢的基礎上而消除劣勢。當一個公司不具備利用機會去避免威脅所需的技能時，就可以從 SWO分析中識別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣 勢（即SO ST WO WT等戰(zhàn)略匹配）。不同組合，產(chǎn)生多個戰(zhàn)略備選方案供選擇。如P仁OS1、S2、 S3 等）。缺點是方向單一。2、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（ SPACE）是戰(zhàn)略方向選擇的工具，在SWO分析的基礎上，通過確定兩組具體反映企業(yè)內外部的量化指標，更

28、加準確地進行戰(zhàn)略的選擇和定位。SWO分析的局限在于：方向單一，指標優(yōu)劣的方向可能并不一致，如產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢與穩(wěn)定性， 市場份額和企業(yè)財務實力也可能不一致。因此得出的戰(zhàn)略能力定位的結果中，不能判斷企業(yè)外部 環(huán)境的機會或風險，以及企業(yè)的優(yōu)勢或劣勢主要由哪些因素決定。SPACE評估矩陣做了改進，用四維坐標進行評估，包括財務實力、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定、產(chǎn)業(yè)實 力等四個要素。3、波士頓矩陣（增長份額矩陣） 是美國波士頓咨詢公司提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進行戰(zhàn)略制定的有效工具。 通過把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務組合作為一個整體進行分析，解決企業(yè)相關經(jīng)營業(yè)務之間現(xiàn)金流量平衡的問題。波士頓矩陣把企

29、業(yè)全部的業(yè)務定位在四個區(qū)域中，分別為： 第一區(qū)域，為高增長 - 強競爭地位的“明星”業(yè)務。這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大 的市場份額，其增長和獲利有著極好的長期機會，但又是企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量的投資。 為了保護和擴展明星業(yè)務在市場上的主導地位，企業(yè)應該在短期內優(yōu)先供給資源，支持其繼續(xù)發(fā)展。第二區(qū)域，為高增長低競爭地位的“問題”業(yè)務。其通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。方面由于增 長率高，需要大量投資支持其經(jīng)營，另一方面，其相對份額較低，能夠生成的資金量小。因此，對于 問題業(yè)務的進一步投資需要分析，判斷使其轉移到明星業(yè)務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究 其是否值得投資等問題。投資回報

30、，投資利潤率和投資風險。第三區(qū)域，為低增長 - 強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務。其處于成熟的低速增長的市場中，市場 地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)帶來大量資金，用以支持其他業(yè)務發(fā)展。第四區(qū)域，為低增長 - 弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務。其處于飽和的市場中，競爭激烈，可獲利 潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。若能自我維持，則應縮小經(jīng)營范圍，加強內部管理。若已徹底失 敗，企業(yè)應盡早采取措施，清理業(yè)務退出經(jīng)營。理想的發(fā)展次序：過剩的現(xiàn)金從現(xiàn)金牛業(yè)務中取得并重新配置，首先用于需要資金的明星業(yè)務， 其次用于一些經(jīng)過仔細選擇的問題業(yè)務，目的是讓其轉化為明星業(yè)務。而對于瘦狗業(yè)務，除非有很強 的現(xiàn)金產(chǎn)

31、生能力，采取剝離或關閉戰(zhàn)略。明星業(yè)務最終要成為現(xiàn)金牛業(yè)務。不同業(yè)務分別采取進攻、 收縮、撤退的戰(zhàn)略。失敗的次序：由于缺乏產(chǎn)生正現(xiàn)金流的業(yè)務，明星業(yè)務得不到投資而失去市場份額，變?yōu)閱栴}業(yè) 務，當市場成熟時，問題業(yè)務就轉化為瘦狗業(yè)務。4、通用矩陣（GE矩陣） 又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。該矩陣中，市場吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某項業(yè)務在矩陣上的位置。影響市場吸引力的因素有， 產(chǎn)業(yè)增長率、 市場價格、 市場規(guī)模、 獲利能力、 市場結構、 競爭結構、 技術及社會政治因素等。進入壁壘、競爭對手實力。影響業(yè)務競爭地位的因素有： 相對市場份額、 市場增長率、 買方增

32、長率、 產(chǎn)品差別率、 生產(chǎn)技術、 生產(chǎn)能力、管理水平等。企業(yè)實力評價因素；營銷能力、知名度、技術開發(fā)能力、產(chǎn)品質量、行業(yè)經(jīng)驗。 評分標準，毫無吸引力 1 分，無吸引力 2 分，一般 3 分，有吸引力 4 分，極具吸引力 5 分。 評價吸引力和競爭地位的的步驟是： 首先根據(jù)每個因素的相對重要程度定出各自的權重；然后根據(jù)產(chǎn)業(yè)或地位狀況定出級數(shù)或分數(shù)； 最后用權數(shù)乘以級數(shù)，得出每個因素的加權數(shù)，并將各個因素的加權數(shù)匯總，即為整個行業(yè)或業(yè) 務的吸引力的加權值。從九個方格的分布來看，左上角的三個方格的業(yè)務最適合于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，右下角三個方 格應采取停止、 轉移、撤退的戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務

33、， 應采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略， 保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調整其發(fā)展方向。5、EVA管理（經(jīng)濟附加值）是公司真實經(jīng)濟業(yè)績的計算方法和創(chuàng)造股東財富的戰(zhàn)略，也是深入到生產(chǎn)第一線的整個公司范圍 內改變公司優(yōu)勢和行為的方法。以其為尺度衡量企業(yè)經(jīng)營效果，可以建立起一套全新的企業(yè)治理 結構和經(jīng)營者激勵機制。EVA專肖售收入一經(jīng)營成本一資金成本=稅后利潤一資金成本6、產(chǎn)品市場多元化矩陣 將企業(yè)的產(chǎn)品市場劃分為四個區(qū)域，每一個區(qū)域給出一種特定的戰(zhàn)略。四類是：A、為現(xiàn)有市場提供現(xiàn)有產(chǎn)品是一種維持或提高現(xiàn)有市場滲透水平的戰(zhàn)略。B現(xiàn)有產(chǎn)品引入新的市場意味著以延伸產(chǎn)品市場為目標的市場開發(fā)戰(zhàn)略。C為現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)

34、品意味著新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。D新產(chǎn)品新市場的多元化戰(zhàn)略單元是最危險的。三、常用戰(zhàn)略實施工具戰(zhàn)略實施的主要工作包括，戰(zhàn)略目標的分解、組織各個層級為確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)制定一系列的戰(zhàn) 略任務、基于戰(zhàn)略任務的業(yè)績監(jiān)控、評估及獎懲體制。1、平衡計分卡（ BSC）是世界著名戰(zhàn)略管理會計專家卡普蘭和諾頓研究發(fā)明的績效管理工具，適用于企業(yè)及其所屬單位。 其從財務、客戶、內部經(jīng)營管理水平、學習和成長四個視角審查企業(yè)，并就這四個內容的關鍵因素建 立目標及指標，這些目標和指標之間又通過因果關系、驅動因素、財務結果等緊密結合起來，指導企 業(yè)全體部門、員工共同朝著爭取未來競爭優(yōu)勢的方向努力。所謂平衡，就是不僅考察了財務指標，

35、也考察了其驅動型指標，不厚此薄彼，達到驅動指標對結 果指標的支持和平衡。1.1 、平衡計分卡的四個層面： 其核心就是展現(xiàn)四個方面指標之間相互驅動的因果關系。A、財務面：財務指標衡量的主要內容：銷售收入的增長、收入的結構、成本的降低、生產(chǎn)率的 提高、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等；凈資產(chǎn)回報率、肖售凈利潤率、總資產(chǎn)周轉率等。財務性指標可顯 示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果如利潤等的改善做出貢獻。 但是，不是所有 長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利；非財務性績效指標如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等的 改善和提高是實現(xiàn)目標的手段，而不是目的本身。B客戶面：平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮

36、釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，應當關注于是否滿足核心顧客要求，而不是企圖滿足所有 客戶偏好。 客戶最關心的不外乎五個方面，時間、質量、性能、服務和成本。企業(yè)必須在這些方面 樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標?？蛻魰嬷笜撕饬康闹饕獌热萦?，市場份額、 老客戶挽留率、 新客戶獲得率、 市場占有率、 顧客滿意度、 品牌市場價值、 從客戶處獲得的利潤率等。C內部營運面：內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核 心。內部運營指標即包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新。內部運營指標涉 及有：改良 / 創(chuàng)新過程、

37、經(jīng)營過程、售后服務過程，供應商管理、生產(chǎn)流程改善。D學習與成長面：其目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述三個方面獲 得卓越成果的動力。面對激烈的競爭，企業(yè)今天的技術和能力已經(jīng)無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標。 削減此方面投資雖然能在短期內增加財務收入， 但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。 學習和成長面涉及的內容有，員工能力及生產(chǎn)力發(fā)揮、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權及配合效果。1.2 、運用平衡計分卡的前提條件：A、一是企業(yè)的戰(zhàn)略必須清晰明確，而且能夠層層分解，另外還要能與組織內的部門、工作組、 個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益；B二是組織內部與實

38、施平衡計分卡相配套的制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內部信 息平臺的建設， 崗位權責的劃分， 業(yè)務流程的管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié) 等。C三是充分而有效的溝通。企業(yè)領導層應該與員工充分溝通，讓他們理解企業(yè)的戰(zhàn)略及組織希 望員工怎樣去努力從而達到組織的目標。D平衡計分卡，只適用于追求持久企業(yè)核心競爭力的建立及持續(xù)增長的企業(yè)，不適用于追求短 期利潤和削減成本的企業(yè)。1.3 、平衡計分卡的指標體系： 分為驅動性指標和結果性指標和領先性指標和滯后性指標，結果性指標是滯后指標，說明了組 織有效執(zhí)行戰(zhàn)略的程度，如質量提升、收入提高，驅動型指標是領先性指標，顯示過程中的改變最終

39、影響產(chǎn)出。2、關鍵績效指標 KPI 是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。其建立要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。重在用于從哪些方面衡量和評價工作，即評價什么？和評價和考核的基準應該是多少，即 被評價者怎樣做，做到什么程度。2.1 、關鍵績效指標 KPI 的運用運用于包括企業(yè)KPI、部門KPI、崗位KPI三個級別。A、企業(yè)KPI:明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，并找出企業(yè)業(yè)務重點也即價值評估重點，然后再找出這些關鍵 業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標。B部門KPI:各部門主管依據(jù)企業(yè)KPI，確定本部門KPI即相關的要素指標，分析績效驅動因素 （技術、組織、人等），確定實際的目標流程，分解出部門 KPI。

40、C崗位KPI:各部門主管和相關人員一起，將部門 KPI進一步分解，細化為本部門各崗位 KPI， 作為本部門員工考核的要素和依據(jù)D指標體系的考核基準值的確定，科學確定考核基準，做到現(xiàn)實性，即可以操作，能夠實現(xiàn)， 先進性，即蹦一蹦才夠得著。2.2 、績效指標的審核A、在訂立目標及評價指標時，應考慮職務的任職者是否能控制該指標的結果，如果不能控制， 則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如跨部門的指標就不能作為崗位員工的評價指標， 而應稱為部門領導級的考核指標。B績效指標的設定必須遵循 SMARTS則：S,意思指目標必須是具體的，可以理解的，能夠讓員 工明確具體要做什么或者完成什么。 M要求目

41、標是可以用數(shù)據(jù)度量的，員工知道如何衡量自己的工 作結果。不能用數(shù)據(jù)度量的為無效指標，如負責某某工作、提高某某效率等抽象指標。A,目標是可以實現(xiàn)的，可以達到的，沒有超出員工的實際能力范圍。T,目標實現(xiàn)是有時間限制的，員工應該在什么時間內完成工作。3、目標管理MBOT法 就是先與員工共同確定某種便于衡量的工作目標，然后雙方定期就目標達成進度進行討論的一種工作績效評價方法。具體到績效考核中目標管理方法的應用步驟為:A、管理者與員工共同制定評價期內要實現(xiàn)的目標及所需達到的績效水平；建立考核指標體系， 并確定各個指標的考核目標值，將考核指標按重要程度不同劃分為不同的權重；B、在評價期內，管理者和員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調整目標；C、管理者和員工共同討論目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因和改進措施。將各種指標的實際值與 目標值進行比較，計算出目標完成率，