工作分析大全(DOC 27個(gè))21

1、13 / 13基于業(yè)務(wù)流程的工作分析方法及應(yīng)用摘要：工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作,但傳統(tǒng)工作分析方法由于自身局限性已經(jīng)難以滿足實(shí)際需求?；跇I(yè)務(wù)流程的工作分析的提出和應(yīng)用,考慮組織和流程變量對(duì)工作分析的影響,體現(xiàn)“人員職位流程”統(tǒng)一。本文論及基于業(yè)務(wù)流程的工作分析的特點(diǎn)和一般程序,并用實(shí)例加以說明,以及探討基于業(yè)務(wù)流程的工作分析應(yīng)用過程中出現(xiàn)的問題。關(guān)鍵詞：工作分析方法；基于業(yè)務(wù)流程的工作分析；職責(zé)分配圖法；1工作分析及其方法的比較1.1 工作分析及其意義職位是組織的基本單元,組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)與計(jì)劃最終都要通過職位的效用發(fā)揮得到落實(shí),并以職位目標(biāo)與任務(wù)的達(dá)成為實(shí)現(xiàn)手段。對(duì)職位的工作分析

2、（或稱職位分析、崗位分析等）是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能。工作分析是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法。收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。工作分析的主要成果是職位說明書,是一般員工工作的指南,也是企業(yè)確定人力資源規(guī)劃,建立員工能力模型,進(jìn)行考核、薪酬、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源職能管理的參考依據(jù)。他們之間的聯(lián)系可以通過圖1得以體現(xiàn)。個(gè)人的理解Perceived role完成 Fulfilled role雙方同意Accepted role工作表現(xiàn)Performance薪 酬 Compensation更新Adaptation組織結(jié)構(gòu)Organiza

3、tion競爭Competition工作表現(xiàn)契約 Performance contract職位說明 Position clarification有效Effectiveness成功Success固定 Fixed 浮動(dòng) Variable公司的要求Expected role溝 通Communication承 諾Commitment激 勵(lì)Motivation戰(zhàn)略政策Strategy圖1 工作分析的基本原理1.2 現(xiàn)行工作分析方法比較現(xiàn)行工作分析分析中通常采用的方法主要有以下幾種,各自存在優(yōu)缺點(diǎn)：表1 傳統(tǒng)工作分析方法比較工作分析方法優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)訪談法收集信息全面耗時(shí)多,成本高,對(duì)調(diào)查員要求高觀察法對(duì)工作

4、時(shí)間預(yù)計(jì)更準(zhǔn)確,較少受自我報(bào)告性偏見影響, 能與其他記錄進(jìn)行比較,更客觀時(shí)間長,并不是所有的任務(wù)都可以被觀察到職位問卷分析法(調(diào)查表法)快速收集有用信息可應(yīng)用性有限工作記錄法可以用來為許多目標(biāo)服務(wù)有時(shí)缺乏足夠具體細(xì)節(jié)資料來源：人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具 機(jī)械工業(yè)出版社 1999 P75以上方法主要存在以下二個(gè)方面的問題：（1）工作位分析缺乏對(duì)流程的銜接與磨合。職位說明書是工作分析的產(chǎn)出和表現(xiàn)結(jié)果,也是許多企業(yè)進(jìn)行工作分析的主要目的,但這僅僅是工作分析對(duì)企業(yè)的成果價(jià)值,即通過工作分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)性的信息,但忽視了另一層價(jià)值貢獻(xiàn)：即“過程價(jià)值”,通過工作分析

5、幫助企業(yè)對(duì)組織的內(nèi)在各要素,包括部門、流程和職位進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理,幫助企業(yè)提高組織及流程設(shè)計(jì)與職位設(shè)置的合理性。現(xiàn)代企業(yè)越來越重視通過面向市場與客戶的流程變革,提高為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。作為流程銜接與傳遞的節(jié)點(diǎn),任何職位必須在流程中找到自身存在的價(jià)值和理由,必須根據(jù)流程來確定其工作內(nèi)容與角色要求,這要求工作分析必須與流程相呼應(yīng),而企業(yè)在開展工作分析時(shí),大多缺乏對(duì)流程的系統(tǒng)分析,沒有把握流程中職位與周邊的互動(dòng)聯(lián)系,片面強(qiáng)調(diào)對(duì)職位內(nèi)在要素的詳盡描述；結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎,形成了工作分析與流程的脫節(jié)。（2）現(xiàn)實(shí)中,不論采用哪種工作分析方法,都會(huì)存在職責(zé)重疊,需要重新界定的問題,加大工作分

6、析的工作量。例如職位問卷分析法(調(diào)查表法),可以非常直接地獲取大量的信息,而且信息內(nèi)容指向性強(qiáng)、具體并詳細(xì)。這是一種從理論上講較科學(xué)的工作分析方法,但實(shí)際操作中很少有部門去認(rèn)真填寫。在具體的填寫過程中,由于每個(gè)人都會(huì)根據(jù)自己判斷對(duì)職責(zé)內(nèi)容進(jìn)行歸納,難免出現(xiàn)職責(zé)重疊問題,之后要通過大量協(xié)調(diào),調(diào)查進(jìn)行重新界定、分析,明確職責(zé),處理的工作量大?；谝陨媳容^,這里引入了一種基于業(yè)務(wù)流程的工作分析方法。2基于業(yè)務(wù)流程的工作分析方法2.1業(yè)務(wù)流程的概念企業(yè)業(yè)務(wù)流程是為滿足顧客的需求和實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身目標(biāo),在企業(yè)的邏輯思維模式（企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部等等的邏輯關(guān)系）指導(dǎo)和現(xiàn)有的資源條件下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的一系列活動(dòng)

7、的實(shí)際過程。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程由一系列工作環(huán)節(jié)或工序所組成,相互之間有先后順序,有一定的指向,時(shí)空上銜接。公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都包括一個(gè)流程,不論公司規(guī)模的大小,它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。2.2基于業(yè)務(wù)流程的工作分析方法職責(zé)分配圖法因?yàn)檫@里介紹的基于業(yè)務(wù)流程的工作分析方法是以職責(zé)分配圖為分析工具,所以又稱為職責(zé)分配圖法。它是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ),按照流程的方法將部門的基本職責(zé)分配到不同的職位,部門職責(zé)分配的過程是集體訪談的過程。隨著組織尋求在人力資源上獲取競爭優(yōu)勢以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,工作分析越來越趨向于流程導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向,即按照組織及流程發(fā)展的要求來重構(gòu)崗位職責(zé)和工作任務(wù),確認(rèn)職務(wù)要

8、求。與傳統(tǒng)工作分析相比,基于業(yè)務(wù)流程的工作分析具有以下顯著的特征：強(qiáng)調(diào)在公司關(guān)鍵流程中每個(gè)職位意義與職責(zé),有效避免了職責(zé)重疊與重新界定問題；與戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系,強(qiáng)調(diào)與組織的關(guān)系,因此公司的高層可以根據(jù)組織及發(fā)展需要進(jìn)行調(diào)整。可以有效梳理企業(yè)流程,明確當(dāng)前對(duì)職位的要求以及每個(gè)職位在整個(gè)流程中作用與定位。 雖然職責(zé)分配圖法與傳統(tǒng)的工作分析有很大不同,但兩者并不是沒有聯(lián)系。職責(zé)分配圖法是在傳統(tǒng)的工作分析基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,例如它綜合、吸收了傳統(tǒng)工作分析中訪談法與調(diào)查表法的優(yōu)點(diǎn),同時(shí)結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程實(shí)際情況,可以從大局上把握各個(gè)職位之間的定位與聯(lián)系。該方法具體內(nèi)容如表2所示,該表橫行表示具體職位,

9、縱向表示流程中各個(gè)職位所涉及到的具體工作職責(zé),在進(jìn)行工作分析時(shí)對(duì)每個(gè)流程進(jìn)行分解,按流程時(shí)間或空間上發(fā)生的先后次序和所涉及到的各個(gè)職位依次填入表格中,實(shí)現(xiàn)工作分析過程。部門 職位1 職位2 職位3 職位4 職責(zé)1 職責(zé)2 職責(zé)3 表2 部門職責(zé)分配圖3運(yùn)用職責(zé)分配圖法的一般程序部門職責(zé)分配圖是指按照流程的方法將部門的基本職責(zé)分配到不同的職位,部門職責(zé)分配的過程是集體訪談的過程。需要注意的是,部門職責(zé)分配的過程不是簡單對(duì)各個(gè)職位的職責(zé)的總結(jié),而是按照流程的方法,確認(rèn)不同的部門職責(zé)是如何在各職位之間完成的。職責(zé)分配圖法的具體操作步驟如下：第一步,部門代表討論。部門職責(zé)分配圖的編寫是以部門為單位的進(jìn)

10、行編寫的,原則上所有職位都有代表參加。具體為：（1）以部門為單位,由部門經(jīng)理召集部門所有人員進(jìn)行討論,每個(gè)職位必須有一名代表參加。（2）部門經(jīng)理作為會(huì)議的主持人,控制會(huì)議的主要工作流程和時(shí)間安排。（3）原則上每個(gè)部門至少需要二至三個(gè)小時(shí)時(shí)間。具體時(shí)間長短視乎部門大小和流程復(fù)雜程度和明確程度,以及部門經(jīng)理的會(huì)議主持技巧。第二步,根據(jù)流程確定職責(zé)。部門經(jīng)理和員工一起討論確定部門的主要工作職責(zé),并將主要職責(zé)在部門職責(zé)分配圖的左側(cè)按順序列出。第三步,在列舉出部門職責(zé)后,由部門經(jīng)理主持,按每一項(xiàng)工作的職責(zé)按該項(xiàng)工作的流程列舉出每個(gè)職位在該職責(zé)中的工作任務(wù)是什么。第四步,在對(duì)職責(zé)分配圖進(jìn)行初步訪談、整理后

11、,部門經(jīng)理及上級(jí)主管部門對(duì)部門職責(zé)分配圖進(jìn)行審核。 第五步,根據(jù)審核后的職責(zé)分配圖與工作職位問卷進(jìn)行比較,最終確定職位說明書等相關(guān)資料。這里,以某煤氣公司為例加以說明。圖2是該公司關(guān)于煤氣管道巡檢的工作流程分解,第一行是整個(gè)流程涉及到職位,最左邊一列為流程名稱,在流程分解中每個(gè)步驟以數(shù)字表示其先后順序,通過流程可以清晰的梳理整個(gè)流程中各個(gè)職位職責(zé),實(shí)現(xiàn)基于公司業(yè)務(wù)流程的工作分析目的。分公司調(diào)度部長調(diào)度員分公司 安全員隊(duì)級(jí) 安全員維修隊(duì)隊(duì)長維修班班長維修隊(duì)內(nèi)勤巡線工（職責(zé)）巡檢1、劃分巡檢片區(qū),安排各維修隊(duì)落實(shí)5、審批巡檢方案并下發(fā)給各維修隊(duì)12、組織現(xiàn)場調(diào)查、解決巡檢疑難問題11、將巡檢疑難問

12、題記錄并向調(diào)度部長匯報(bào)7.2稽查本分公司巡線工巡檢落實(shí)情況,確保安全 12.1協(xié)助調(diào)度部長解決巡檢疑難問題并做相關(guān)記錄12.2填制安全月報(bào)表,交公司安技部7.1稽查本隊(duì)巡線工巡檢情況,確保安全10.1協(xié)助隊(duì)長解決巡檢疑難問題2、劃分巡檢片區(qū)給各維修班4、擬定巡檢方案,報(bào)調(diào)度部長審批6、組織落實(shí)巡檢方案10、組織處理巡檢疑難問題,如仍不能解決則向調(diào)度員反映情況3、劃分巡檢片區(qū)給巡線工9、處理管線異常問題,將處理情況及不能解決的疑難問題向隊(duì)長匯報(bào)13、收集、整理巡檢記錄表,歸檔保存7、依據(jù)巡檢方案和崗位職責(zé)進(jìn)行日常巡檢（查看管線是否泄漏、是否有開挖現(xiàn)象、管網(wǎng)設(shè)施是否運(yùn)行異常、是否有其他危及管網(wǎng)安全

13、的行為并及時(shí)予以制止等）8、填制巡檢記錄表,向維修班長匯報(bào)巡檢情況及異常問題圖2 某公司巡檢職責(zé)分配圖4基于業(yè)務(wù)流程的工作分析應(yīng)用過程中存在的問題及探討基于流程的工作分析及相關(guān)人力資源管理模式在形成與完善中過程中除了遇到本身的技術(shù)問題外,還會(huì)受制于以下管理環(huán)境約束。4.1 主管和在職員工在工作分析中的作用工作分析的數(shù)據(jù)收集主要來源于在職員工和主管,要求他們對(duì)崗位職責(zé)和職務(wù)要求比較熟悉,只有這樣才能保證工作分析與流程分解有效進(jìn)行,同時(shí)工作分析會(huì)議主持人要合理有效引導(dǎo),控制整個(gè)過程向著合理方向發(fā)展。由于工作分析與人力資源管理各項(xiàng)職能均有密切聯(lián)系,尤其是工作分析結(jié)果用于薪酬方面的目的時(shí)。因此,在職員

14、工常常會(huì)夸大自己工作的職責(zé)、重要性。這樣就造成職務(wù)主管和在職員工在工作分析評(píng)定方面存在明顯差異。因此,對(duì)在職員工來說,我們需要更加關(guān)注其在流程中工作職責(zé)方面所提供的信息,而職務(wù)主管在勝任力要求程度、工作職責(zé)重要性程度等方面能夠提供更加精確的信息。4.2應(yīng)用范圍與適用性基于業(yè)務(wù)流程的的工作分析用于有比較明確的工作流程的工作職責(zé),對(duì)于不需要或具備明確工作流程或者零散的工作職責(zé)可以輔以職位問卷分析法等相關(guān)方法來收集信息。另一方面,由于近年來企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）興起,為適應(yīng)市場變化,企業(yè)業(yè)務(wù)流程也在不停變動(dòng)之中,因此,適時(shí)依據(jù)流程變化調(diào)整工作

15、分析內(nèi)容,及時(shí)更新相關(guān)信息也就成為人力資源部門的重要職責(zé)之一。參考文獻(xiàn)1 蕭鳴政.工作分析的方法與技術(shù),中國人民大學(xué)出版社,20022 Lawrence S. Kleiman.人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具,機(jī)械工業(yè)出版社,19993 鄭曉明、吳志明.工作分析實(shí)物手冊,機(jī)械工業(yè)經(jīng)濟(jì),20024 戴良鐵.傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法及利弊,中國勞動(dòng),2002（8）5 崔南方、陳榮秋、馬士華.企業(yè)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)化建模.華中理工大學(xué)學(xué)報(bào),1997（12）6 洪亮.職位分析造就人力資源管理工作基礎(chǔ)工具,中國人才,2002（7）Forming Service Culture In Enterprises Thro

16、ugh Service Value ChainHuang Pei-lun Lin Shan(School of Business Administration ,South China Univ. of Tech. , GuangZhou 510640)Abstract: Job analysis is a fundamental work for human resources management, but as the environmental change, the traditional methods of job analysis are no longer fit for the need of present work, considering of organization change and business process effects, the job analysis method that based on business processes has been offered, this method combine the ingredient of “people-job-proc