組織結構設計的概念與作用

1、第九章 組織設計第一節(jié)第一節(jié) 組織的概念和作用組織的概念和作用第二節(jié)第二節(jié) 組織結構設計組織結構設計第三節(jié)第三節(jié) 部部 門門 化化第四節(jié)第四節(jié) 學習型組織的建設學習型組織的建設 案例鏈接案例鏈接 大方圓公司組織機構圖大方圓公司組織機構圖 1 為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。就是組織管理職能的目的。 哈羅德哈羅德孔茨孔茨2 第一節(jié) 組織的概念和作用 一、組織的概念一、組織的概念 組織一詞有兩種詞性，即名詞和動詞。組織一詞有兩種詞性，即名詞和動詞。 名詞上的組織指人員群體

2、。譬如，名詞上的組織指人員群體。譬如，WTO、組織、政府、組織、政府 動詞上的組織指某項管理活動過程，即動詞上的組織指某項管理活動過程，即管理中的組織職能。管理中的組織職能。3 二、組織的作用 金剛石和石墨，其化學成分都是碳，但由于金剛石和石墨，其化學成分都是碳，但由于分子結構不同，其硬度卻是天壤之別；沙子、水分子結構不同，其硬度卻是天壤之別；沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質無樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質無法單獨完成的。不勝枚舉的事例足已說明組織的法單獨完成的。不勝枚舉的事例足已說明

3、組織的作用之大。作用之大。 組織的基本作用可以概括為以下兩個方面：組織的基本作用可以概括為以下兩個方面： 4社會中單個人對于自然來說，力量是社會中單個人對于自然來說，力量是渺小的。于是人們聯(lián)合起來，互相協(xié)作，渺小的。于是人們聯(lián)合起來，互相協(xié)作，共同從事某項活動共同從事某項活動,譬如農民起義譬如農民起義-，登，登月計劃月計劃-。這種聯(lián)合與協(xié)作是以各種組織的形式這種聯(lián)合與協(xié)作是以各種組織的形式完成的，它實際上是個人力量的一種匯完成的，它實際上是個人力量的一種匯集，把分散的個人匯集成集體，進而借集，把分散的個人匯集成集體，進而借助集體的力量，人們才能在復雜的環(huán)境助集體的力量，人們才能在復雜的環(huán)境中實

4、現(xiàn)個人存在的價值。中實現(xiàn)個人存在的價值。 （一）人力匯集作用（一）人力匯集作用5 （二）二） 人力放大作用人力放大作用人力匯集起來的力量絕不等于個體力量人力匯集起來的力量絕不等于個體力量的算術和，即的算術和，即“整體大于各個部分之和整體大于各個部分之和”。用簡單的數(shù)學公式表示就是：用簡單的數(shù)學公式表示就是：“1+12”。從這個意義上說，組織具有放大人力的作從這個意義上說，組織具有放大人力的作用，即對匯集起來的個體力量的放大。用，即對匯集起來的個體力量的放大。 當然一個組織是否具有上述功能，還要當然一個組織是否具有上述功能，還要看具體的組織職能發(fā)揮的如何。實際的社看具體的組織職能發(fā)揮的如何。實際

5、的社會生活中既有會生活中既有“三十臭皮匠頂一個諸葛亮三十臭皮匠頂一個諸葛亮” 的現(xiàn)象，也有的現(xiàn)象，也有“三個和尚設水吃三個和尚設水吃”的狀況。的狀況。6 第二節(jié) 組織結構設計 一、組織結構和組織結構設計的含義一、組織結構和組織結構設計的含義 組織結構指依據(jù)一定原則，把組織從縱向和橫組織結構指依據(jù)一定原則，把組織從縱向和橫向劃分為不同的層次和不同的管理部門，確定崗向劃分為不同的層次和不同的管理部門，確定崗位和人員分工，規(guī)定相應的權利和責任而形成的位和人員分工，規(guī)定相應的權利和責任而形成的組織系統(tǒng)。組織系統(tǒng)。 組織結構設計是指對一個組織的組織機構進行組織結構設計是指對一個組織的組織機構進行規(guī)劃、構

6、造、創(chuàng)新或再造，以便從組織的結構上規(guī)劃、構造、創(chuàng)新或再造，以便從組織的結構上確保組織目標的有效實現(xiàn)。確保組織目標的有效實現(xiàn)。 7二、組織結構設計原則 組織結構設計是組織工作核心內容。為能設組織結構設計是組織工作核心內容。為能設計高效組織結構，設計時應當遵循最基本的設計高效組織結構，設計時應當遵循最基本的設計原則：計原則： (一一)任務目標原則任務目標原則 1、要明確組織確立的任務和目標是什么？、要明確組織確立的任務和目標是什么？ 2、必須做的事是什么？、必須做的事是什么？ 3、做到因事設機構、因事設職務，實現(xiàn)、做到因事設機構、因事設職務，實現(xiàn)“事事事有人做事有人做”和和“人人有事做人人有事做”

7、。 8 (二)分工與協(xié)作原則 1、明確規(guī)定每個層次，每個部門乃至、明確規(guī)定每個層次，每個部門乃至每個人的工作內容、工作范圍，以及完成每個人的工作內容、工作范圍，以及完成工作的手段、方式和方法。工作的手段、方式和方法。 2、協(xié)作就是要明確部門與部門之間、協(xié)作就是要明確部門與部門之間、人與人之間的協(xié)調關系與配合方法人與人之間的協(xié)調關系與配合方法 3、要處理好分工與協(xié)作的關系。、要處理好分工與協(xié)作的關系。9 (三)統(tǒng)一指揮原則 1 、 確定管理層次，明確上下級的確定管理層次，明確上下級的職責、權力和聯(lián)系方式。職責、權力和聯(lián)系方式。 2 、 任何一級組織只能有一個正職。任何一級組織只能有一個正職。 3

8、 、 下級組織只能接受一個上級組織的命令和指揮，防下級組織只能接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領導。止出現(xiàn)多頭領導。 4、下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，、下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，但可以越級反映情況。但可以越級反映情況。 5、上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。、上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。 6、職能部門一般無權對下級直線領導者發(fā)號施令。、職能部門一般無權對下級直線領導者發(fā)號施令。10 (四)有效管理幅度原則 1、有效管理幅度是指一名主管人員直、有效管理幅度是指一名主管人員直接有效地管理下屬的人數(shù)。接有效地管理下屬的人數(shù)。 2、

9、一個管理者的管理幅度以多大為宜，、一個管理者的管理幅度以多大為宜，至今尚無定論。有人認為高層領導者的有至今尚無定論。有人認為高層領導者的有效管理幅度為效管理幅度為4-8人；中層為人；中層為8-15人，基層人，基層15人以上。等因素。人以上。等因素。 3、管理幅度同管理層次成反比關系。、管理幅度同管理層次成反比關系。11 (五)責權利對等原則 參照責權利三角定理參照責權利三角定理 (六六)集權與分權相結合原則集權與分權相結合原則 集權就是組織的決定權大部分集中在最高層。集權就是組織的決定權大部分集中在最高層。所謂分權就是組織的決定權根據(jù)職務上的需要分所謂分權就是組織的決定權根據(jù)職務上的需要分到各

10、階層。到各階層。 12 （七）彈性結構原則（七）彈性結構原則 所謂彈性結構是指一個組織的部門結構、人員所謂彈性結構是指一個組織的部門結構、人員職責和工作職位都是可以變動的，以適應組織內職責和工作職位都是可以變動的，以適應組織內外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境的變化。 譬如干部定期更換、報酬應與貢獻相聯(lián)系等。譬如干部定期更換、報酬應與貢獻相聯(lián)系等。 （八）精干高效原則（八）精干高效原則 1、不是部門、層次、人員愈少愈好、不是部門、層次、人員愈少愈好 2、應是部門、層次、人員與組織目標、任務、應是部門、層次、人員與組織目標、任務相適應。不能有人無事，有事無人。相適應。不能有人無事，有事無人。13 第三節(jié)

11、部 門 化 組織機構的確定首先是為了管理的方組織機構的確定首先是為了管理的方便。組織設計的實質是通過對管理的分工，便。組織設計的實質是通過對管理的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，使整個管理系統(tǒng)有機地運轉起和部門中，使整個管理系統(tǒng)有機地運轉起來。來。 組織結構設計中經常運用的部門劃分的組織結構設計中經常運用的部門劃分的標準是：職能、產品以及地區(qū)。標準是：職能、產品以及地區(qū)。 14 一、職能部門化 1、概念和圖示 職能部門化是根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門?？偨浝砜偨浝砩a管理部門營銷管理部門財務管理部門物質采購工藝設備質量管理研究與開發(fā)

12、市場研究營銷計劃廣告與銷售客戶服務財務計劃預算綜合計劃成本會計人事公關法律事務職能部門化的組織結構圖示職能部門化的組織結構圖示152、優(yōu)缺點 職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式。 優(yōu)點：優(yōu)點： 1、可以帶來專業(yè)化分工的好處、可以帶來專業(yè)化分工的好處; 2、有利于維護最高行政指揮權威和組織的統(tǒng)、有利于維護最高行政指揮權威和組織的統(tǒng)一性。一性。 缺點：缺點： 不利于高級管理人才的培養(yǎng)。不利于高級管理人才的培養(yǎng)。16 二、產品部門化 1、概念和圖示、概念和圖示 產品部門化指根據(jù)產品來設立管理部門、劃

13、產品部門化指根據(jù)產品來設立管理部門、劃分管理單位，把同一產品的生產或銷售工作集分管理單位，把同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行。中在相同的部門組織進行。 從職能部門化到產品部門化要經歷一個發(fā)展從職能部門化到產品部門化要經歷一個發(fā)展過程當組織規(guī)摸不大、各種產品產量和社會過程當組織規(guī)摸不大、各種產品產量和社會需求量還不足夠多的時候，企業(yè)中可能采取職需求量還不足夠多的時候，企業(yè)中可能采取職能部門化，隨著產品需求量和生產量的發(fā)展再能部門化，隨著產品需求量和生產量的發(fā)展再采取產品部門化的形式。采取產品部門化的形式。17典型的產品部門化的組織圖總經理總經理人事人事公關公關采購采購財務財務A產

14、品經理產品經理B產品經理產品經理生產生產生產生產銷售銷售銷售銷售會計會計會計會計產品部門化的組織結構圖示產品部門化的組織結構圖示18 2、優(yōu)缺點 優(yōu)點：優(yōu)點： （1）有利于減少市場風險，提高效率，降低成本；有利于減少市場風險，提高效率，降低成本； （2）有利于及時調整生產方向；）有利于及時調整生產方向； （3） 容易區(qū)分和攤派各種產品的收益與成本；容易區(qū)分和攤派各種產品的收益與成本； （4）有利于促進組織的內部競爭。）有利于促進組織的內部競爭。 缺點：缺點： （1）對產品部門經理的能力要求高；對產品部門經理的能力要求高； （2）過分強調本單位利益；）過分強調本單位利益； （3）機構重疊；）機構

15、重疊； （4）管理費用增加）管理費用增加19 三、區(qū)域部門化 1、概念和圖示、概念和圖示 區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設立管理區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設立管理部門經營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經部門經營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經理。理。20典型的區(qū)域部門化的組織結構圖 總經理總經理人事人事 研究與開發(fā)研究與開發(fā)采購采購財務財務A地區(qū)經理地區(qū)經理A地區(qū)經理地區(qū)經理A地區(qū)經理地區(qū)經理A地區(qū)經理地區(qū)經理生產生產銷售銷售會計會計區(qū)域部門化的組織結構圖示區(qū)域部門化的組織結構圖示21 2、優(yōu)缺點 按區(qū)域劃分管理部門的按區(qū)域劃分管理部門的優(yōu)缺點優(yōu)缺點類似于產類似于產品部門化組織結構。品部門化組織結構。22

16、 四、矩陣組織 1、概念和圖示、概念和圖示 矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復合結構組織?？v向的是職能系統(tǒng)；形成的復合結構組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務橫向的是為完成某項專門任務(如新產品開如新產品開發(fā)發(fā))而組成的項目系統(tǒng)。而組成的項目系統(tǒng)。23 常見的矩陣式組織結構圖總經理總經理 A項目經理項目經理B項目經理項目經理C項目經理項目經理職能部門職能部門1職能部門職能部門2職能部門職能部門3矩陣組織結構圖示矩陣組織結構圖示24 2、優(yōu)缺點 優(yōu)點：優(yōu)點： （1）集中各種專門知識和技能，短期內完成集中各種專門知識和技能，短期內完成任務；任務；

17、 （2）便于知識和意見的交流；）便于知識和意見的交流； （3）便于協(xié)調和溝通。）便于協(xié)調和溝通。 缺點：缺點： （1）容易）容易產生臨時觀念，影響工作責任心；產生臨時觀念，影響工作責任心； （2）雙重領導。）雙重領導。 25 1.知識決定人生，勤奮改變命運，學習創(chuàng)造未來；知識決定人生，勤奮改變命運，學習創(chuàng)造未來； 2.人力資本積累優(yōu)先：人力資本積累優(yōu)先： 一、現(xiàn)代學習理念地主地主資本家資本家知本家知本家 3.智力投資，無須論證；智力投資，無須論證； 有人說有人說,當今回報率最高的投資是對人腦的投當今回報率最高的投資是對人腦的投資資.對人腦投資的本質就是鼓勵學習對人腦投資的本質就是鼓勵學習.第四

18、節(jié)第四節(jié) 學習型組織的建設學習型組織的建設26 4. 4. 未來的文盲不是不識字的人，而是沒有學會未來的文盲不是不識字的人，而是沒有學會怎樣學習的人。怎樣學習的人。 現(xiàn)代人才的概念，總是和學習能力聯(lián)在一起的，現(xiàn)代人才的概念，總是和學習能力聯(lián)在一起的，學習能力是現(xiàn)代人才的第一特質。所以每個人都要都學習能力是現(xiàn)代人才的第一特質。所以每個人都要都要提高學習能力要提高學習能力. .27LC1.1.當今世界唯一不變的當今世界唯一不變的-變化變化; ;2.2.內部變革速度內部變革速度 外部變革速度外部變革速度; ;3.3.個體的成長速度個體的成長速度 團體的成長速度團體的成長速度; ;4.4.當今世界的競

19、爭當今世界的競爭-學習速度之爭學習速度之爭; ;5.5.知識經濟時代的到來，知識由耐用品知識經濟時代的到來，知識由耐用品消耗品消耗品; ;6. 6. 知識是人的最大最強有力的實力保證知識是人的最大最強有力的實力保證; ; 7.7.杜拉克說：杜拉克說：“未來的組織，經驗將被學習的能未來的組織，經驗將被學習的能力所取代。力所取代?！?” 學習學習速度速度變化變化速度速度(二二) 學習的必要性學習的必要性28 1. 1. 知識培訓知識培訓“知知”- ”- 知識更新、知識水平知識更新、知識水平 2. 2. 技能培訓技能培訓“會會”- ”- 培訓技術、能力本領培訓技術、能力本領 3. 3. 思維培訓思維培訓“創(chuàng)創(chuàng)”- ”- 思維方式、創(chuàng)造思維思維方式、創(chuàng)造思維 4. 4. 觀念培訓觀念培訓“適適”- ”- 轉變觀念拋棄舊思想轉變觀念拋棄舊思想 5. 5. 心理培訓心理培訓“悟悟”- ”- 開發(fā)潛能、適應社會開發(fā)潛